Artículo publicado originalmente por agenttravel.es

Avances del grupo de trabajo europeo: consolidación estratégica y refuerzo de la interlocución institucional

El grupo de trabajo europeo del sector de viajes corporativos continúa avanzando en su agenda estratégica con un enfoque centrado en la incidencia institucional, la generación de conocimiento y el fortalecimiento de su posicionamiento a nivel comunitario. La última reunión de coordinación ha puesto de manifiesto una dinámica de trabajo cada vez más estructurada y orientada a resultados concretos.

Uno de los principales ejes abordados ha sido el impacto económico del sector. En este ámbito, se ha acordado la elaboración de un documento sintético destinado a explicar de forma clara qué es el viaje corporativo y cuál es su contribución a la economía europea. El objetivo es trasladar a los responsables políticos y a otros interlocutores clave la relevancia de esta actividad como motor de competitividad, conectividad y crecimiento. Este material será difundido entre los miembros y a través de los canales oficiales, reforzando así el mensaje común del sector.

En paralelo, se ha avanzado en una acción coordinada de comunicación institucional dirigida a miembros del Parlamento Europeo. La iniciativa contempla el envío de una carta en distintos idiomas, adaptada a las prioridades nacionales de cada país, pero manteniendo un mensaje central coherente. Con ello se busca evidenciar el carácter paneuropeo del grupo de trabajo y la existencia de preocupaciones compartidas en relación con el marco regulatorio y su impacto en la actividad empresarial.

En el ámbito normativo, se está preparando un evento específico centrado en la aplicación de la normativa A1, con el objetivo de promover un diálogo constructivo sobre la simplificación administrativa y la necesidad de mayor armonización. La organización del encuentro responde a la voluntad de generar espacios de intercambio entre representantes del sector y responsables políticos, contribuyendo a una mejor comprensión de los desafíos prácticos que afrontan las empresas en su operativa transfronteriza.

Asimismo, se ha puesto el foco en el aprovechamiento de datos estadísticos europeos sobre viajes, con la intención de reforzar las iniciativas de incidencia con evidencia cuantitativa sólida. El acceso y uso estratégico de datos comparables a nivel comunitario permitirá sustentar mejor las posiciones del sector y dotar de mayor credibilidad técnica a sus propuestas.

En materia de alianzas, continúan las conversaciones para incorporar nuevos socios estratégicos, así como para consolidar la participación de patrocinadores en las actividades previstas a lo largo del año. Entre las iniciativas planteadas figura el desarrollo de contenidos audiovisuales con expertos del sector, orientados a aumentar la visibilidad y demostrar el retorno de la inversión para las entidades colaboradoras.

La dimensión comunicativa también ha sido objeto de revisión. El grupo se sitúa entre las asociaciones europeas con mayor nivel de interacción en redes profesionales, lo que refleja un creciente interés por sus contenidos. Se ha optado por mantener una estrategia combinada de publicaciones planificadas y contenidos espontáneos, garantizando coherencia sin perder capacidad de reacción ante la actualidad.

Finalmente, se ha propuesto la creación de un calendario anual que integre los principales eventos e iniciativas de las distintas asociaciones nacionales, con el fin de mejorar la coordinación y maximizar el impacto colectivo.

En conjunto, estos avances evidencian una etapa de consolidación, con una hoja de ruta clara orientada a fortalecer la representación sectorial, mejorar la interlocución institucional y reforzar la visibilidad del viaje corporativo en la agenda europea.

Comenzamos abordando la situación del rent a car, donde se percibe una buena salud general del negocio y disponibilidad de flota en todos los niveles. No obstante, se están produciendo recortes en el volumen de flotas y se detectan mayores dificultades en los alquileres, lo que obliga a seguir muy de cerca la evolución de la demanda y la optimización de recursos.

En el ámbito hotelero, la demanda se mantiene estable, con un crecimiento moderado y especial dinamismo en el segmento corporativo. Los precios no experimentan grandes subidas, aunque marzo apunta a un mayor movimiento. Se están desarrollando nuevos modelos de tarifas, más adaptados a las necesidades actuales del cliente corporate, que cada vez exige mayor flexibilidad en condiciones y políticas. La evolución es dispar tanto en el mercado nacional como en el internacional, lo que refuerza la importancia de planificar y reservar con mayor anticipación. En cualquier caso, las perspectivas son positivas y el sector confía en que el negocio continúe creciendo.

Desde las agencias de viajes se compartió que, aunque el crecimiento es menor que en ejercicios anteriores, la actividad se mantiene y las empresas siguen viajando y consolidando su operativa. El inicio de año ha sido algo inestable, pero se percibe una tendencia de estabilización. La tecnología y la inteligencia artificial están transformando el modelo de servicio, al tiempo que la búsqueda de talento y el desarrollo del NDC se consolidan como grandes retos estratégicos. Además, vuelve a surgir el debate en torno a la guerra de precios en un entorno cada vez más competitivo y con mayor diferenciación tecnológica en la oferta de servicios.

En los alojamientos corporativos, Barcelona destaca como plaza de alta demanda, mientras que el resto de destinos muestran también un comportamiento positivo. Por su parte, el sector aéreo mantiene un crecimiento generalizado, tras un año récord, y apuesta por la apertura de nuevos mercados y destinos. La sostenibilidad continúa siendo un eje prioritario en su desarrollo estratégico, junto con el impulso del negocio a nivel nacional.

La reunión nos permitió también repasar el cierre de 2025, presentar las principales acciones y el calendario previsto para 2026, avanzar en el seguimiento de los check-in groups y compartir los preparativos del Summit International AEGVE, uno de los hitos clave de nuestro año.

Como principal acuerdo, hemos decidido instaurar reuniones mensuales con nuestros socios colaboradores para comunicar avances, compartir información relevante y mantener un canal constante de diálogo y coordinación. Queremos que estos encuentros sean útiles, prácticos y transparentes.

Radiografía del sector

• Rent a car: buena salud general y disponibilidad de flota, aunque con ajustes en volumen y mayores dificultades en los alquileres.
• Hoteles: demanda estable y crecimiento moderado, especialmente en el segmento corporativo. Marzo apunta a mayor actividad. Se están desarrollando nuevos modelos tarifarios más flexibles. Las perspectivas son positivas, aunque la evolución es dispar según mercados.
• Agencias de viajes: crecimiento más contenido pero actividad consolidada. La tecnología, la inteligencia artificial, el talento y el NDC marcan los grandes retos. Vuelve también el debate sobre la guerra de precios en un entorno cada vez más competitivo.
• Alojamientos corporativos: Barcelona destaca como plaza de alta demanda, con buen comportamiento general.
• Sector aéreo: crecimiento sostenido tras un año récord, nuevos mercados y destinos, y la sostenibilidad como eje estratégico.
• Además, repasamos el cierre de 2025, compartimos las acciones y calendario 2026, avanzamos en los check-in groups y en la preparación del Summit International AEGVE.
• Como principal acuerdo, pondremos en marcha reuniones mensuales con nuestros socios colaboradores para compartir avances y reforzar la comunicación.

Gracias por seguir colaborando, por vuestra confianza en la asociación y por vuestro apoyo continuo, también en la gestión administrativa. AEGVE es compromiso compartido. AEGVE es colaboración. Y, sobre todo, AEGVE es vuestra.

IA aplicada a procesos, evolución del modelo NDC, limitaciones operativas en distribución aérea, tensión en precios y disponibilidad, desafíos con low cost y falta de trazabilidad integral del viaje están redefiniendo la gestión corporativa.

La solución pasa por colaboración real entre empresas, agencias y proveedores, mayor integración tecnológica y adaptación de políticas a un entorno más complejo y dinámico.

El ecosistema del Travel Management está viviendo uno de los momentos de mayor transformación de los últimos años. La integración de inteligencia artificial, la evolución del modelo NDC, la complejidad en la distribución aérea y la tensión creciente en el mercado hotelero están obligando a revisar procesos, herramientas y políticas corporativas.

Uno de los ejes estratégicos que se abre en 2026 es la integración real de la IA en los procesos de gestión. Ya no se trata solo de automatizar tareas, sino de dotar a las organizaciones de capacidad analítica avanzada, trazabilidad y apoyo en la toma de decisiones. La IA puede convertirse en un facilitador clave para optimizar reporting, detectar desviaciones de política, mejorar la experiencia del viajero y anticipar riesgos operativos.

En paralelo, el avance del modelo NDC continúa generando cambios relevantes en la distribución aérea. Las limitaciones actuales en herramientas como Amadeus —imposibilidad de mezclar compañías en una misma reserva o modificar trayectos individuales dentro de un PNR— están impactando directamente en la flexibilidad operativa. Además, las nuevas combinaciones NDC introducen restricciones adicionales que complejizan la gestión diaria.

El escenario low cost añade otra capa de dificultad. Algunas compañías solicitan datos sensibles como el CVV del viajero, lo que genera fricción en entornos corporativos. Aunque soluciones como AirPlus funcionan, es imprescindible revisar la integración con herramientas de autorreserva como Cytric. En cualquier caso, el mercado obliga a integrar a las low cost dentro de la oferta global: ignorarlas ya no es una opción viable.

Desde el punto de vista operativo, determinadas rutas —especialmente hacia el sur, como Sevilla— presentan incrementos significativos de precios y limitaciones horarias que han llegado a provocar cancelaciones de viajes. En algunos casos, el alquiler de vehículo se convierte en alternativa más razonable que el transporte aéreo. Esta situación, unida a percepciones de incrementos tarifarios desproporcionados, abre incluso el debate regulatorio sobre posibles límites a las subidas.

A todo ello se suma un reto estructural: la falta de trazabilidad completa del viaje. Problemas asociados al Trip ID, fragmentación de PNR y gestión de ancillaries dificultan obtener una visión global. La integración real entre agencias, herramientas de reserva y proveedores —incluyendo el mercado hotelero, actualmente muy tensionado— se convierte en una prioridad estratégica.

El contexto exige avanzar hacia bloques de trabajo colaborativos que incluyan agencias, proveedores y empresas. La transformación no puede abordarse de manera aislada. Es el momento de redefinir procesos, reforzar la integración tecnológica y adaptar las políticas de viaje a un entorno más dinámico, exigente y orientado a la sostenibilidad.

El Travel Management evoluciona. Y quienes sepan integrar tecnología, colaboración y visión estratégica estarán mejor posicionados para liderar el cambio.

• Se posiciona entre las doce aerolíneas con mayor flota

Artículo publicado originalmente por agenttravel.es

Europa y África siguen siendo regiones de importancia estratégica, ya que generan una parte significativa de la demanda de vuelos de larga distancia y de los ingresos de Delta. Matt dirigirá la coordinación de las iniciativas comerciales, operativas y de experiencia del cliente en 35 mercados europeos y africanos, trabajando en estrecha colaboración con los equipos regionales de Delta y los socios de la empresa conjunta Air France-KLM y Virgin Atlantic para apoyar las ambiciones comerciales a largo plazo de la aerolínea. También contribuirá a dar forma a los principales proyectos de infraestructura y modernización en los centros de operaciones clave de Delta en Ámsterdam, París-Charles de Gaulle y Londres-Heathrow, al tiempo que impulsará la transformación de la experiencia del cliente en toda Europa y África.

La red transatlántica de Delta representa ahora más de 100 vuelos diarios en horas punta en toda Europa y África, incluidas nuevas rutas como Seattle a Barcelona y Roma, Nueva York-JFK a Olbia, Malta y Oporto, Atlanta a Marrakech y la ampliación del servicio a Accra y Lagos. Además de dar forma a la presencia de Delta en Europa y África a medida que la demanda sigue creciendo, Matt trabajará para garantizar que Delta siga ofreciendo una experiencia consistente y de primera calidad tanto a los viajeros de ocio como a los de negocios, en particular a aquellos que conectan a través de Delta y sus socios de empresa conjunta.

“Matt es un líder colaborador y con visión de futuro que conoce a fondo nuestro negocio global y las alianzas que impulsan el éxito de Delta”, afirmó Perry Cantarutti, vicepresidente sénior de Alianzas Internacionales. “Su experiencia en la mejora de la experiencia del cliente, el fortalecimiento de la armonización de las empresas conjuntas y la conexión de equipos a través de las fronteras lo convierten en el líder ideal para este nuevo y crucial puesto. Europa y África son esenciales para el crecimiento internacional de Delta, y el liderazgo de Matt nos ayudará a seguir mejorando el rendimiento y ofreciendo un servicio excepcional a nuestros clientes”.

Desde que se incorporó a Delta en 2013, Matt ha desempeñado un papel clave en la forma en que Delta y sus socios escuchan a los clientes, mejoran el viaje y crean experiencias fluidas en el aeropuerto, a bordo y en todas las zonas geográficas. Aporta a su cargo una combinación de profundos conocimientos sobre los consumidores, perspicacia en materia de productos y liderazgo en la experiencia del cliente, y cuenta con más de una década en puestos de liderazgo en Delta, que abarcan las áreas de Internacional, Alianzas, Estrategia de Experiencia del Cliente y Funciones Comerciales.

En su cargo más reciente, al frente del equipo de Integración y Estrategia de Experiencia del Cliente Internacional de Delta, Matt encabezó los esfuerzos para profundizar la colaboración entre Delta y sus socios de empresas conjuntas, lo que contribuyó a mejorar significativamente la satisfacción de los clientes en la red internacional de la aerolínea. Matt trabajará desde las oficinas de Delta en Ámsterdam.

• Se espera que el establecimiento abra sus puertas a comienzos de 2027

Artículo publicado originalmente por agenttravel.es

• El hotel dispone de seis espacios versátiles preparados para acoger tanto reuniones empresariales como celebraciones sociales.

Artículo publicado originalmente por nexotur.com

Aunque no es jurídicamente vinculante, la iniciativa se alinea con el giro regulatorio europeo hacia una mayor rendición de cuentas de las plataformas digitales, y se apoya en legislación existente como el Digital Services Act (DSA) y la Unfair Commercial Practices Directive (UCPD), entre otras.

Quién se suma y qué pretende el código

El enfoque es explícitamente sectorial. La Comisión enmarca el código como un esfuerzo “co-creado” con actores del ecosistema turístico para elevar estándares de confianza en un contexto donde la generación automática de contenido y la compraventa de reseñas amplifican el ruido reputacional.

Entre los firmantes figuran Booking.com, Expedia Group, Tripadvisor Group y Airbnb, junto a organizaciones como HOTREC (patronal europea de hotelería y restauración), eu travel tech, HolidayCheck, además de entidades como EFCO&HPA, Develop Athens y FIHR.

El 25 de febrero de 2026, varios de estos signatarios se reunieron en Bruselas en el marco de la primera reunión de la red de stakeholders asociada al código, una señal de que el documento busca aterrizar en gobernanza y seguimiento, más allá del anuncio.

Transparencia: cómo se calcula una nota y qué significa “verificado”

Uno de los compromisos más relevantes para hoteles y plataformas tiene que ver con la transparencia del sistema de puntuación. El código plantea que los usuarios y los negocios deben poder entender con claridad cómo se calcula una valoración y qué metodología hay detrás, evitando cajas negras que dificultan la gestión reputacional.

En paralelo, el texto insiste en separar conceptos que a menudo se mezclan en la experiencia de reserva: por ejemplo, distinguir claramente las estrellas oficiales (clasificación) de las valoraciones de usuarios, para reducir confusión y comparativas injustas.

Y hay un tercer elemento especialmente sensible: la verificación del origen de la reseña. El código recoge que las plataformas deberían aplicar medidas “razonables y proporcionales” para evaluar si una opinión proviene de una experiencia real, mencionando opciones como prueba de compra, registro previo o señales de autenticidad basadas en confirmaciones de reserva, patrones de comportamiento o actividad de la cuenta.

Reseñas incentivadas, “review bombing” y brokers: la lupa sobre los malos actores

El código también entra en un terreno delicado para el marketing: las reseñas patrocinadas o incentivadas. La pauta es clara: deben etiquetarse de forma visible para mantener la transparencia, reduciendo el riesgo de que beneficios o contraprestaciones distorsionen la nota percibida por el mercado.

Además, se pide a las plataformas que definan y publiquen políticas y medidas para mitigar el impacto de actores de mala fe, citando prácticas como review boosting, review bombing o el uso de review brokers. Esto es relevante para hoteles que sufren ataques reputacionales coordinados, pero también para aquellos que intentan “empujar” la puntuación con prácticas grises.

Procesos de reclamación, derecho de respuesta y tiempos razonables

En el plano operativo, el código plantea que debe existir un proceso claro para señalar reseñas falsas o que violen políticas, accesible tanto para consumidores como para proveedores de alojamiento, y con comunicación en un plazo razonable sobre la decisión tomada.

A su vez, refuerza la necesidad de canales para responder públicamente a reseñas, especialmente negativas, como parte del equilibrio entre transparencia y derecho a contextualizar incidencias.

Otra capa relevante, por su impacto en reputación y revenue, es el tiempo: el texto pide que los procedimientos para retirar o disputar reseñas ocurran en un marco temporal razonable, con la posibilidad de que la propia red de stakeholders aporte orientación, considerando distintos modelos de negocio.

Qué se espera de los hoteles

El código no se limita a “vigilar a las plataformas”. También fija compromisos para los proveedores de alojamiento y sus representantes. Entre ellos, destaca la obligación de no recurrir a brokers de reseñas falsas ni generar opiniones fraudulentas sobre su propio establecimiento o el de la competencia, recordando que estas prácticas dañan la confianza y chocan con el marco legal europeo.

Además, recomienda evitar incentivos desproporcionados o condicionados que empujen a reseñas sesgadas, y promueve la cooperación con plataformas para identificar contenido fraudulento, reconociendo a la vez que puede haber casos legítimos de feedback incluso si finalmente no hubo estancia.

Un código voluntario, pero con lectura regulatoria

La Comisión subraya que el código no sustituye la legislación y que las normas aplicables prevalecen. Al mismo tiempo, el documento se apoya explícitamente en el DSA y en la UCPD, y menciona que pretende construir sobre iniciativas previas como el Consumer Protection Pledge y la Coalition for Trusted Reviews.

En esa línea, el componente de gobernanza no es menor: el código prevé una Stakeholder Network con participación de la Comisión, reuniones periódicas y un enfoque “dinámico” para actualizar principios a medida que evolucione la tecnología y el mercado.

Implicaciones para la distribución y la reputación hotelera

Para los hoteles, el potencial beneficio es evidente: si las plataformas elevan el listón de verificación y explican mejor sus metodologías, podría mejorar la equidad reputacional y reducirse el impacto de campañas falsas o sesgos opacos. Sin embargo, también aumenta la exigencia: la reputación tenderá a gestionarse con más trazabilidad, y prácticas de captación de reseñas poco claras quedarán más expuestas.

En síntesis, el código europeo no crea obligaciones nuevas por sí solo, pero marca dirección. En un mercado donde la confianza es un activo comercial, la Comisión está señalando que las reseñas —y la forma de auditarlas— dejan de ser un “detalle de UX” y pasan a ser un asunto de transparencia y competencia en el corazón de la distribución digital.

Artículo publicado originalmente por smarttravel.news