Widzimmy na każdym kroku, że: 

• coraz więcej osób działa w stanie przeciążenia i ciągłej mobilizacji, 

• brakuje im przestrzeni na regenerację i refleksję, 

• wypalenie liderów realnie wpływa na zespoły, rotację i efektywność. 

Dlatego uruchamiamy ogólnopolskie badanie liderek i liderów w Polsce, realizowane wspólnie z Resilience Institute | Certified B Corp – organizacją, która od ponad 20 lat bada i rozwija ten temat w organizacjach w Europie. 

O badaniu 

Chcemy sprawdzić: 

• jak wygląda realny poziom resilience liderek i liderów w Polsce, 

• jak różni się on od wyników z innych krajów europejskich, 

• które obszary są źródłem siły, a które sygnałem ryzyka – na poziomie jednostek i organizacji. 

Kogo zapraszamy? 

• liderki i liderów, 

• menedżerów i menedżerki, 

• organizacje, które chcą rozumieć i działać, a nie tylko deklarować troskę o ludzi, 

• firmy, które widzą resilience jako element realnej transformacji kultury pracy, a nie kolejny program wellbeingowy. 

Co zyskują uczestnicy i organizacje? 

• Indywidualny Resilience Assessment dla uczestników – każdy uczestnik otrzymuje osobisty raport pokazujący jego zasoby, obszary napięcia i sposób funkcjonowania pod presją – jako punkt refleksji i dalszego rozwoju, a nie oceny. 

• Zbiorczy obraz odporności organizacji – organizacje zyskują zagregowany, anonimowy obraz resilience na poziomie zespołów i całego systemu, umożliwiający identyfikację kluczowych napięć wpływających na przywództwo, decyzje i efektywność. 

• Raport ogólnopolski jako materiał analityczny i komunikacyjny – partnerzy projektu otrzymują dostęp do raportu opartego na zagregowanych i w pełni zanonimizowanych danych z organizacji biorących udział w badaniu. Raport pokazuje wzorce, trendy i wyzwania resilience w skali kraju i może być wykorzystywany jako rzetelny materiał w dialogu z interesariuszami, HR, liderami oraz w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. 

• Odniesienie do benchmarków europejskich – wyniki organizacji i całego badania mogą zostać zestawione z danymi europejskimi, co pozwala lepiej osadzić je w kontekście rynkowym i uniknąć interpretacji oderwanych od rzeczywistości. 

Całość stanowi zaproszenie do pogłębionej rozmowy o transformacji w stronę resilience – opartej na twardych, porównywalnych danych, a nie na deklaracjach, modnych hasłach czy pojedynczych inicjatywach rozwojowych 

Jak wygląda wynik Resilience Assessment w praktyce? 

Spersonalizowane raporty indywidualne 
Szczegółowe wglądy w mocne strony i obszary osobistego rozwoju, oraz zindywidualizowany plan działania. 

Dashboardy zespołowe 
Wgląd na poziomie grupy, pomagający liderom podejmować decyzje strategiczne dotyczące całych zespołów lub grup, także według lokalizacji, roli czy demografii, co daje możliwość wyodrębnienia wzorców i napięć w organizacji. 

Zaawansowany benchmarking 
Porównanie wyników pomiędzy branżami, grupami demograficznymi i innymi kategoriami. Także trendami i standardami zebranymi w latach badań Resilience Institute. 

Formy udziału w badaniu 

Udział w ogólnopolskim badaniu „Resilience przywództwa” możliwy jest w dwóch ścieżkach: 

1. Partnerstwo / sponsoring badania
 

Organizacje mogą dołączyć do projektu jako partnerzy, delegując większą grupę liderek i liderów do udziału w Resilience Assessment na specjalnych warunkach.
 

2. Udział indywidualny (limitowana pula uczestników)
 

Dzięki zaangażowaniu partnerów i sponsorów badania, możliwy jest również ograniczony udział indywidualny liderek i liderów spoza organizacji partnerskich. Liczba miejsc indywidualnych jest ograniczona i uzależniona od puli udostępnionej przez partnerów badania. 

Więcej informacji o badaniu i możliwościach udziału TUTAJ.

 Jeśli chcesz wziąć udział w badaniu lub porozmawiać o partnerstwie – zapraszamy do kontaktu: [email protected]  

To projekt dla tych, którzy chcą wiedzieć, gdzie naprawdę są, zanim zdecydują, dokąd iść dalej. 

Artykuł Przywództwo pod presją: badanie resilience liderów w Polsce i Europie  pochodzi z serwisu B-BETTER.

Wciąż dominuje narracja, że resilience oznacza odporność, siłę czy zdolność przetrwania. Tymczasem wnioski z #4 BETTER Deep Dive pokazują nieco inną perspektywę: resilience funkcjonuje jak kompetencja zarządcza. Można ją mierzyć, rozwijać i wdrażać – tak samo jak procesy governance czy umiejętności przywódcze. Efektem rozwiniętego resilience nie jest powrót do stanu sprzed kryzysu, ale pójście dalej, z większą jasnością i sensem – o ruch do przeodu: bounce forward.  Spadek organizacyjnej resilience niesie natychmiastowe konsekwencje: większe rozproszenie, błędy, absencje i utratę talentów. Jej wzrost z kolei przekłada się na poprawę jakości decyzji, uważności, obecności i zaufania. W dojrzałych organizacjach resilience staje się elementem dobrego ładu i jednym z kluczowych wskaźników przyszłości.

Przywództwo wymaga energii i rytmu, a coraz częściej spotyka się z przeciążeniem i zmęczeniem.

Rozmowy o przywództwie koncentrują się zwykle na postawach, kompetencjach i relacjach, rzadko sięgając do najbardziej podstawnego poziomu – fizjologii. A to właśnie ona wyznacza granice koncentracji, regulacji emocji i jakości decyzji. Bez energii, rytmu i zdolności do regeneracji nawet najbardziej rozwinięte kompetencje przywódcze pozostają niewykorzystane.
Dane z badań Resilience Institute pokazują to wyraźnie: najsłabsze wyniki dotyczą snu, rytmu dnia i funkcjonowania w warunkach ciągłego multitaskingu. Powstaje w ten sposób paradoks współczesnego przywództwa – liderzy wiedzą, jak wspierać innych, ale sami działają na granicy swoich zasobów energetycznych.

Resilience rodzi się w kulturze organizacyjnej. Ta sama kultura może ludzi wypalać albo dawać im przestrzeń na regenerację.

Resilience nie jest cechą indywidualną – jest wynikiem kulturowego ekosystemu, w którym funkcjonują ludzie. I to właśnie kultura organizacyjna decyduje, czy energia pracowników jest odnawiana, czy wypalana. W dyskusjach podczas BDD pojawiły się przykłady, które przesuwają granice myślenia o tym, czym może być współczesna organizacja. Jeden z uczestników przywołał przykład znanej mu dobrze duńskiej firmy, z której pracownicy „wychodzą z pracy bardziej szczęśliwi, niż przyszli”, bo ich wysiłek budował wartość jednocześnie osobistą i wspólną. W innym przypadku program ambasadorów pierwszej pomocy psychologicznej realnie zmienił kulturę – wprowadził język emocji bez stygmatyzacji i pozwolił, by rozmowa o trudniejszych stanach stała się elementem codzienności. Kultura, która oddaje więcej energii, niż zabiera, staje się fundamentem resilience.

Jednym z kluczowych wniosków #4 BETTER Deep Dive jest to, że „przyszłoodporność” organizacji nie wynika z pojedynczych interwencji, lecz z tego, jak działa cały system. Resilience ujawnia się w codziennej praktyce: w jakości decyzji, rytmie pracy, zdolności koncentracji, sposobie komunikacji i realnych kompetencjach przywódczych.

Liderki i liderzy są pierwszym barometrem kondycji organizacji. Gdy funkcjonują w stanie przeciążenia, reagują zamiast działać i nie mają dostępu do regeneracji, system stopniowo traci zdolność adaptacji.

Dlatego warto postawić pytanie, czy osoby pełniące role przywódcze w naszej organizacji powinny świadomie rozwijać kompetencje regeneracji, samoregulacji i pracy w rytmie sprzyjającym jakości. To one coraz częściej decydują o tym, czy organizacja zachowuje odporność i elastyczność – i czy potrafi skutecznie funkcjonować w warunkach permanentnej zmiany.

Artykuł Resilience inaczej: trzy obserwacje z #4 BETTER Deep Dive pochodzi z serwisu B-BETTER.

BETTER Deep Dive: Resilient Leadership 

W najnowszej edycji wydarzenia spotkali się liderzy, eksperci i praktycy odpowiedzialnego biznesu, aby wspólnie przyjrzeć się jednemu z kluczowych wyzwań współczesnych organizacji: wypaleniu zawodowemu oraz temu, jak budować rezyliencję – osobistą i organizacyjną. 

Tegoroczny temat koncentrował się na pytaniu, jak wspierać ludzi i zespoły w świecie rosnącej złożoności, presji i napięć. Rozmawialiśmy o tym, jak przechodzić od samego „przetrwania” do świadomego odbicia się do przodu – czyli uczenia się z kryzysów, zmiany perspektyw i budowania nowych sposobów działania. 

Jak wyglądał dzień? 

Zainaugurowaliśmy wydarzenie wystąpieniami i warsztatami, które otworzyły przestrzeń do refleksji nad tym, czym jest rezyliencja w praktyce – zarówno w życiu zawodowym, jak i w zarządzaniu organizacją. Zuzanna Rudzińska-Bluszcz w swoim otwarciu zaprosiła do spojrzenia na odporność z perspektywy wartości, odpowiedzialności i uważności na siebie nawzajem. Z kolei Thierry Moschetti z Resilience Institute pokazał najnowsze globalne podejścia do rezyliencji, podkreślając, że nie jest to cecha jednostki, lecz proces, który można rozwijać – a bounce forward wymaga odwagi, pracy z nawykami i rozpoznania systemowych źródeł przeciążenia. 

O czym rozmawialiśmy w części dyskusyjnej? 

W panelach i rozmowach pogłębionych przyglądaliśmy się m.in.: 

• jakie są główne źródła wypalenia i dlaczego trzeba je widzieć systemowo, a nie indywidualnie, 

• jak liderzy mogą dbać o własną energię i tworzyć warunki, w których energia zespołów nie wyczerpuje się, lecz odnawia, 

• jak budować kulturę pracy, która nie tylko chroni, ale też wzmacnia, 

• czym różni się „powrót do równowagi” od rzeczywistego wzrostu po kryzysie, 

• dlaczego rezyliencja staje się kompetencją strategiczną w organizacjach odpowiedzialnych społecznie i środowiskowo. 

Szczególnym momentem wydarzenia były otwarte fishbowle, w których uczestnicy dzielili się doświadczeniami wypalenia, odbudowy energii oraz praktykami, które rzeczywiście działają – w organizacjach, w zespołach i w życiu osobistym. 

Kto był z nami? 

W wydarzeniu wzięli udział przedstawiciele firm i instytucji działających w obszarach zdrowia, ESG, edukacji, finansów, technologii i biznesu odpowiedzialnego społecznie. Byli z nami m.in.: 

• Servier Polska 

• Chiesi Polska 

• Grupa ANG 

• Forum Odpowiedzialnego Biznesu 

• Kozminski University 

• Scandinavian-Polish Chamber of Commerce (SPCC) 

• Toastmasters Business Leaders 

• UNEP/GRID-Warszawa 

• Turkusowe Śniadania 

• NNO – Nienieodpowiedzialni 

oraz liczne organizacje i liderzy poszukujący nowych modeli zarządzania energią i dobrostanem w pracy. 

Co usłyszeliśmy od uczestników? 

Uczestnicy podkreślali: 

• głębokość i dojrzałość rozmów, 

• możliwość zatrzymania się i spojrzenia na wyzwania z nowej perspektywy, 

• autentyczność wymiany między ludźmi z różnych środowisk i sektorów, 

• praktyczny wymiar rozmów o rezyliencji, której nie da się zbudować „programem”, ale można zakorzenić ją w kulturze pracy. 

Wiele osób opuszczało wydarzenie z poczuciem, że rezyliencja to nie dodatek do strategii, lecz jej fundament – i że bounce forward jest realną możliwością, jeśli organizacje odważą się spojrzeć na źródła napięć i zaproszą ludzi do wspólnej odpowiedzialności. 

Co dalej? 

Już wkrótce opublikujemy rozszerzone podsumowanie najważniejszych refleksji z wydarzenia. Rezyliencja zdecydowanie rezonuje – dlatego będziemy rozwijać ten temat dalej, m.in. we współpracy z naszymi partnerami i ekspertami, którzy wspierają BETTER w tworzeniu przestrzeni do mądrej, pogłębionej rozmowy o przyszłości pracy. 

Artykuł BETTER Deep Dive #4 pochodzi z serwisu B-BETTER.

Pokolenia jako interesariusze 

Jak różne pokolenia patrzą na odpowiedzialność i zrównoważony rozwój? Co ich łączy w miejscu pracy i społeczeństwie? Przewodnik powstał po wiosennym spotkaniu BETTER Deep Dive, podczas którego poruszaliśmy temat międzypokoleniowości jako zasobu w budowaniu odpowiedzialnych organizacji. 

W publikacji znajdziecie m.in.: 

• artykuł o pokoleniach i zapowiedź badania o zrównoważonej konsumpcji, 

• głosy panelistów i panelistek o wartościach i języku łączącym różne generacje, 

• refleksje o przywództwie opartym na relacjach, 

• doświadczenia społeczności B Corp, która działa poza schematami. 

Zobacz publikację » 

G jak Governance 

Governance to coś więcej niż zbiory procedur. To świadomość wpływu, odpowiedzialność liderów i gotowość do strategicznego działania. 

W przewodniku przeczytasz m.in.: 

• analizę odpowiedzialności organizacji w kontekście ładu, 

• opis znaczenia i przykłady należytej staranności, 

• refleksję o roli interesariuszy jako fundamencie ładu, 

• tekst o praktykach dialogu i zaangażowania. 

Zobacz publikację »

Green bez washingu 

Jak mówić o działaniach zrównoważonych, nie wpadając w pułapkę greenwashingu? Jak komunikować odpowiedzialność – skutecznie, zgodnie z prawem i bez przesady? 

W przewodniku znajdziecie: 

• kluczowe definicje i mechanizmy greenwashingu, 

• zasady przejrzystości w relacjach z dostawcami, 

• checklisty i wskazówki do budowania uczciwej komunikacji ESG, 

• komentarze ekspertów z dziedziny prawa, komunikacji i zarządzania. 

Zobacz publikację » 

Chcesz porozmawiać o wdrożeniu tych idei w swojej organizacji? Skontaktuj się z nami – wspólnie znajdziemy najlepsze rozwiązania. 

Artykuł Przewodniki – BETTER Deep Dive  pochodzi z serwisu B-BETTER.

Gościni z unikatowym spojrzeniem 

Dr Magdalena Fuhrmann wniosła do rozmowy interdyscyplinarne spojrzenie, łącząc warsztat socjolożki z podejściem geografki miejskiej. Od lat bada relacje między przestrzenią, społecznościami lokalnymi a podmiotami gospodarczymi. Jest nie tylko badaczką, ale także praktyczką – uczestniczyła w wielu projektach związanych z konsultacjami społecznymi i diagnozowaniem relacji firm z otoczeniem. W pracy wykorzystuje metody badań jakościowych, partycypacyjnych i terenowych, w tym: wywiady pogłębione, obserwację uczestniczącą i mapowanie społeczne. 

Dialog jako odpowiedzialność, nie kampania 

Podczas spotkania dr Fuhrmann podkreśliła, że dobry dialog zaczyna się od uważnego poznania miejsca – dosłownie. Każdą diagnozę rozpoczyna od „spaceru po przestrzeni”, aby zobaczyć ją własnymi oczami, bez filtrów i założeń. To podejście – bliskie urbanistyce społecznej i antropologii przestrzeni – pozwala dostrzec to, czego nie pokażą ani dane statystyczne, ani ankiety. 

Zgodnie z jej podejściem: 

• twarde dane (np. z GUS: demografia, struktura gospodarki, uwarunkowania przestrzenne) są punktem wyjścia, 

• ale to rozmowy z ludźmi pozwalają zrozumieć, jak firma jest postrzegana, jakie budzi emocje i jaką ma historię w oczach lokalnej społeczności. 

Zbieraj dane z sensem – nie na zapas 

Najważniejsza rada ekspertki? Nie zbierać danych „na zapas” ani „dla zasady”. Kluczem jest projektowanie takich narzędzi badawczych, które naprawdę służą decyzjom i relacjom. Każda informacja powinna być celowa, przemyślana i możliwa do wykorzystania. 

„Zanim rozpoczniemy badania, wyobraźmy sobie, że mamy już wyniki – i zadajmy sobie pytanie: czy te dane naprawdę pomogą nam coś zrozumieć, coś zmienić?” 

Zbyt wiele organizacji gromadzi dziś ogromne ilości danych, z których nie korzysta – marnując zasoby i gubiąc prawdziwy obraz rzeczywistości. 

Zrozumienie to pierwszy krok do zaufania 

Zarówno Paweł Niziński, jak i Magdalena Fuhrmann zgodnie podkreślali, że bez zrozumienia nie ma zaufania, a bez zaufania – nie ma trwałych relacji. Responsywność, czyli zdolność do realnego reagowania na potrzeby i głosy interesariuszy, wymaga czasu, pokory i zmiany: z perspektywy firmy na perspektywę ludzką. 

Jeżeli chcesz się dowiedzieć, jak BETTER Involver zbiera dane, skontaktuj się z nami. Pokażemy Ci, jak dzięki uważnej analizie danych jakościowych i ilościowych pomagamy firmom budować zaufanie, podejmować lepsze decyzje i rozwijać relacje z interesariuszami w sposób odpowiedzialny i trwały. 

Artykuł Od danych do decyzji – jak naprawdę słuchać interesariuszy?  pochodzi z serwisu B-BETTER.

Gościem Pawła Nizińskiego była tym razem Monika Matak – Head of Public Policy & Stakeholders Relations w Grupie Danone.  Pierwsze mapowanie interesariuszy i sesję dialogową przeprowadziła dokładnie 17 lat temu – i od tego czasu regularnie „schodzi w teren”, by słuchać, rozumieć i budować relacje oparte na wzajemności. Mimo poważnych funkcji, to właśnie bezpośrednia praca z ludźmi jest tym, co w tej roli ceni najbardziej.

Spotkanie umożliwiło nie tylko praktyczny wgląd w doświadczenia naszego gościa, ale również zachętę do przedefiniowania utrwalonych podejść i języka, którym się posługujemy w tym obszarze.

Monika podkreśliła, że punktem wyjścia w pracy z interesariuszami powinno być pytanie „po co to robimy?” – nie z perspektywy wypełnienia formalności, lecz rzeczywistego sensu nawiązywania dialogu. Odwołała się do własnej historii zawodowej, gdzie pierwsze mapowania miały głównie wymiar raportowy. Dopiero z czasem nabyła przekonania, że bez wewnętrznego przestawienia myślenia i zmiany paradygmatu działania, relacje z interesariuszami pozostaną powierzchowne i nieautentyczne.

Jednym z ważnych wątków spotkania była refleksja nad popularnym w środowiskach biznesowych podejściem opartym na idei „dobrego sąsiada”. Monika podzieliła się doświadczeniem, że choć ten model bywa wystarczający w niektórych branżach i sytuacjach, to w jej perspektywie okazał się niewystarczający – szczególnie w kontekście budowania głębszych relacji z lokalną społecznością. Zwróciła uwagę, że rola „dobrego sąsiada”, rozumianego jako jednostronny usługodawca, który reaguje na potrzeby otoczenia, może nie sprzyjać budowaniu wzajemnej odpowiedzialności. W sytuacjach kryzysowych taka relacja bywa trudna do utrzymania – firma może zostać postawiona w roli rozwiązującego cudze problemy, bez przestrzeni na własne potrzeby i głos. Tymczasem uznanie firmy za pełnoprawnego członka społeczności otwiera drogę do bardziej partnerskich i odpornych relacji.

Monika przedstawiła koncepcję przejścia od lokalności do lojalności („from local to loyal”), która polega na budowaniu wzajemnych, partnerskich relacji z interesariuszami, gdzie zyskują obie strony. Taka zmiana wymaga rezygnacji z roli nadawcy i wejścia w rolę aktywnego słuchacza, zdolnego do prawdziwego zrozumienia perspektywy drugiej strony. W praktyce oznacza to m.in. odejście od wyłącznie klasycznych modeli segmentacji interesariuszy na rzecz metod pogłębiających rozumienie ich potrzeb, oczekiwań i emocji.

Rozmawialiśmy też o tym, że dobór narzędzi do mapowania interesariuszy zależy od celu – inne sprawdzi się przy raportowaniu ESG, inne przy rozwiązywaniu konfliktów czy budowaniu lokalnych partnerstw. Jednym z uniwersalnych rozwiązań jest BETTER Involver – narzędzie oparte na podejściu partycypacyjnym, łączące analizę ryzyk z projektowaniem długofalowych relacji. Więcej o nim TUTAJ.

W dalszej części rozmowy Paweł podniósł kwestię momentu, w którym firmy decydują się na budowanie relacji z otoczeniem. Oboje rozmówcy zgodzili się, że strategiczne podejście do interesariuszy zbyt często jest odkładane do momentu kryzysu. Tymczasem dobra relacja wymaga inwestycji wcześniej – zanim pojawi się problem. Monika wskazała też na konieczność kompleksowego podejścia: relacje nie powinny być ograniczane do społeczności „blisko komina”, lecz obejmować szerokie spektrum interesariuszy, w tym także markę i jej reputację.

Na zakończenie Monika zaapelowała o zachowanie indywidualnego podejścia, autentyczność i odwagę w odchodzeniu od narzędziowego automatyzmu. Relacje z interesariuszami – jak każda relacja międzyludzka – wymagają uważności, pielęgnacji i czasu. I nie są dane raz na zawsze.

Artykuł Kiedy zaczyna się budowanie partnerskich relacji – rozmowa z Moniką Matak z perspektywy osoby, która regularnie pracuje z ludźmi, nie tylko z danymi. pochodzi z serwisu B-BETTER.

Z rozmów, które na co dzień prowadzimy z przedstawicielkami i przedstawicielami różnych organizacji – zarówno dużych korporacji, jak i firm rodzinnych czy instytucji publicznych – jasno wynika, że temat ładu korporacyjnego, należytej staranności oraz zarządzania relacjami z interesariuszami nadal stanowi realne wyzwanie. Zarówno na poziomie strategicznym, jak i w codziennej praktyce działania. 

Od właściwej identyfikacji kluczowych interesariuszy, przez wybór odpowiednich form dialogu, aż po konsekwentne budowanie zaufania i zaangażowania — każdy z tych etapów wymaga czasu, uważności i określonych kompetencji. A kwestie takie jak przejrzystość działania, etyka relacji i umiejętność przewidywania skutków decyzji zyskują dziś status nie tyle wartości dodanej, co fundamentu nowoczesnego zarządzania. 
 
W publikacji znajdziecie teksty i wypowiedzi ekspertów o tym, jak rozumieć ład korporacyjny jako coś więcej niż tylko procedury – jako odpowiedzialność, wpływ i świadome przywództwo, w tym:  
 
Artykuł Roberta Sroki z odpowiedzią na pytanie czy ład korporacyjny naszych organizacji określa to, za co powinniśmy być odpowiedzialni  
Artykuł Jacqueline Kacprzak, PhD o kluczowej roli należytej staranności  
Artykuł Pawła Nizinskiego o tym jak pokochać interesariuszy i uczynić ich fundamentem ładu organizacji  
Artykuł Agaty Czachórskiej o praktycznym wymiarze budowania dialogu i zaangażowania z interesariuszami  
 
Z licznych przemyśleń ekspertów, których cytujemy wyłania się obraz governance jako czegoś więcej niż tylko regulacji i procedur. To przede wszystkim odpowiedzialność liderów, świadome zarządzanie wpływem i strategiczne podejście do ESG. Bo zrównoważony rozwój nie musi oznaczać kosztu czy obciążenia – pod warunkiem, że traktujemy go całościowo, a nie sprowadzamy do odhaczania wymogów. 
 
Wśród autorów i cytowanych ekspertów: Monika Matak, Ewa Ciepalowicz, Marta Mikliszańska, Karolina Adamska-Woźniak, Maria Andrzejewska, Jolanta Grabowska-Pantoł, Karolina Długosz, Waldemar Olbryk, Wojciech Baginski,  Marcello Palazzi, MSc MBA, FRSA Christophe Fauconnier, Agnieszka Gosiewska. 
 
 
Publikacja dostępna tutaj:  

Artykuł G jak Governance pochodzi z serwisu B-BETTER.

Jednym z najważniejszych wątków spotkania była teza: jeśli dialog zaczynasz dopiero wtedy, gdy planujesz inwestycję – jesteś spóźniony. W momencie, gdy chcemy „wbić pierwszą łopatę” – często jest już za późno, niezależnie od branży.  

Wyobraźmy sobie badanie opinii publicznej, w którym pytamy mieszkańców miast i miasteczek, czy potrzebują: hipermarketu? – Tak. Spalarni? – Tak, bo odpady trzeba gdzieś zagospodarować. Autostrady? – Oczywiście, to element rozwoju kraju. Nowych parkingów? – Tak, potrzebujemy ich.  Ale gdy tylko konkretny projekt pojawi się w konkretnej lokalizacji, reakcja brzmi: „tak, ale nie u nas”.  W teorii większość rozumie potrzebę inwestycji, ale w praktyce nikt nie chce jej w swoim sąsiedztwie. 

Dlatego tak ważne jest, by zacząć dialog z odpowiednim wyprzedzeniem, zanim pojawią się emocje, lęki i opór. Wczesne zaangażowanie lokalnej społeczności zwiększa szanse na budowanie zaufania i ogranicza ryzyko eskalacji konfliktów. 

Budowanie relacji ze społecznością lokalną wymaga czasu, zrozumienia kontekstu i uważnego mapowania interesariuszy. „Nie ma dwóch takich samych gmin” – przypominał nasz gość. – „Nawet jeśli znamy teren, nie możemy zakładać, że wszystko pozostało bez zmian.” 

W rozmowie pojawiło się także wiele praktycznych wskazówek. Nie wchodzić „z pozycji siły”. Nie obiecywać zbyt wiele – lepiej obiecać mniej i dowieźć, niż zawieść oczekiwania. Najważniejsze jednak to być dobrym sąsiadem – obecnym, uważnym, transparentnym. Dialog społeczny to nie wydarzenie, lecz ciągły proces budowania zaufania, który wymaga empatii, konsekwencji i przyzwoitości. Jak ujął to nasz gość: „Nie musimy się kochać, ale warto mieć dobre relacje.” 

W części Q&A poruszyliśmy również temat narzędzi do mapowania interesariuszy i tego, że inne podejście sprawdzi się przy raportowaniu ESG, inne w sytuacji potencjalnego konfliktu czy budowania partnerstw lokalnych. Jednym z narzędzi, które pozwala zintegrować wiele funkcji mapowania i analizy otoczenia, jest BETTER Involver – rozwiązanie oparte na podejściu partycypacyjnym, które pozwala zarówno zarządzać ryzykiem, jak i projektować długofalowe relacje. Więcej o narzędziu TUTAJ

Już dziś zapraszamy na kolejne spotkania z cyklu. 29 maja porozmawiamy o tym, czy czekać na napięcia, czy działać z wyprzedzeniem, a 17 czerwca – o tym, jak zbierać dane, mierzyć wpływ społeczny i co mówi nam to o kulturze organizacyjnej firmy. 

Jeśli już dzisiaj chcesz porozmawiać o wyzwaniach twojej organizacji lub przygotować się do dialogu z interesariuszami – zapraszamy do kontaktu. Jesteśmy otwarci na konsultacje i współpracę. Wierzymy, że biznes może się pozytywnie transformować – o ile zrobi to wspólnie z ludźmi, których dotyczy. 

Artykuł Jak zacząć dialog z lokalną społecznością? Rozmowa z Januszem Kamińskim o praktyce i doświadczeniach z terenu. pochodzi z serwisu B-BETTER.

BETTER Deep Dive powstało z potrzeby pogłębienia rozmowy o tym, jak robić rzeczy lepiej – w biznesie, komunikacji, ESG, relacjach. W ramach obchodów Miesiąca B Corp 2025 zorganizowaliśmy trzecią już edycję tego wydarzenia, które łączy ekspertów, liderów i inicjatorów zmian wokół najważniejszych wyzwań stojących dziś przed liderami zrównoważonego rozwoju i ESG.

Tegoroczny temat, „Generacje jako interesariusze”, koncentrował się na roli biznesu jako pomostu między pokoleniami, a także na pytaniu, jak budować wspólną odpowiedzialność w zróżnicowanych środowiskach społecznych i zawodowych. Przyglądaliśmy się z różnych stron międzypokoleniowym różnicom, napięciom, wartościom i możliwościom jakie niosą.

Zainaugurowaliśmy dzień inspirującymi wystąpieniami, które otworzyły przestrzeń do refleksji nad nowym pokoleniem liderów skupionych wokół wartości B Corp, tzw. „Generacją B” – oraz tym, jak wspierać ich rozwój, odporność i wpływ. Nie zabrakło też filozoficzno-społecznego spojrzenia na temat pokoleń – z perspektywy myślenia o tożsamości, którą kształtują nie daty, lecz doświadczenia i wydarzenia. Zaprezentowane zostały również najnowsze dane z badań dotyczących tożsamości pokoleniowej w Polsce, ukazujące zarówno różnice, jak i zaskakujące punkty wspólne między grupami wiekowymi.

W części dyskusyjnej poruszyliśmy m.in.:

• Jak pokolenia postrzegają siebie nawzajem i czy możliwa jest wspólna płaszczyzna wartości i działań?
• Gdzie są granice inkluzywności w komunikacji międzypokoleniowej do wszystkich?
• Czy ruch B Corp może stać się nową tożsamością biznesową i sposobem myślenia o odpowiedzialności?

Szczególnym momentem wydarzenia była debata wokół pierwszego Impact Reportu polskiej społeczności B Corp, podczas której rozmawialiśmy o tym, jak B Corpy w Polsce zarządzają swoim wpływem, inkluzywnością i odpowiedzialnością wobec różnych pokoleń – i jak każda organizacja może współtworzyć systemową zmianę.

Kto był z nami?

W wydarzeniu wzięli udział przedstawiciele firm takich jak IKEA, Bonduelle, Servier, Jeronimo Martins, Danone, a także większość organizacji należących do społeczności B Corp Polska. Gościliśmy również przedstawicieli biznesu z sektorów retail, zdrowia, finansów i technologii, a także instytucji publicznych i organizacji społecznych.

Co usłyszeliśmy od uczestników?

Uczestnicy docenili głębokość rozmów, otwartość przestrzeni i różnorodność perspektyw. Wiele osób opuszczało wydarzenie z nowymi wnioskami, inspiracjami i gotowością do budowania kultury odpowiedzialności, która łączy – nie dzieli – pokolenia.

Już wkrótce opublikujemy podsumowanie pogłębiające kluczowe refleksje i inspiracje z wydarzenia.

Dziękujemy partnerom merytorycznym i wspierającym wydarzenie:

IKEA, Servier, Chiesi, Grupa 4P, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Skandinavian-Polish Chamber of Commerce, Akademia im. Leona Koźminskiego, Admind Branding and Communications, Fundacja OFF School

Artykuł BETTER Deep Dive #3 | B Corp Month 2025 pochodzi z serwisu B-BETTER.

Przewodnik odpowiada na rosnącą potrzebę transparentności w komunikacji marketingowej oraz unikania greenwashingu – praktyki wprowadzającej w błąd na temat ekologicznego wpływu produktów lub działań. To źródło cennych informacji i narzędzi, które pomogą firmom unikać nieodpowiedzialnych czy niezgodnych z prawem działań. W publikacji znajdziesz także praktyczne wskazówki i checklistę, która ułatwi tworzenie skutecznej, a jednocześnie zgodnej z przepisami komunikacji o działaniach zrównoważonych.

Co znajdziesz w przewodniku?

• Definicje i konteksty: Wyjaśniamy, czym jest greenwashing, jakie są jego rodzaje oraz dlaczego stanowi zagrożenie dla firm i konsumentów.
• Przegląd regulacji: Przedstawiamy kluczowe przepisy prawne, w tym dyrektywy Green Claims i Empowering Consumers for the Green Transition, oraz analizujemy ich wpływ na działalność biznesową.
• Przykłady dobrych i złych praktyk: Analizujemy rzeczywiste przypadki, wskazujemy błędy w komunikacji oraz prezentujemy wytyczne, m.in. od World Federation of Advertisers (WFA).
• Wskazówki dla firm: Oferujemy praktyczne porady dotyczące audytów komunikacyjnych, budowania strategii ESG i współpracy z dostawcami w celu minimalizacji ryzyka greenwashingu.
• Zasady komunikacji: Prezentujemy „złote zasady”, które pomogą firmom komunikować swoje działania w sposób przejrzysty, uczciwy i zgodny z prawem.

Dlaczego warto?

„Green bez washingu” to nie tylko zbiór teoretycznych informacji, lecz przede wszystkim praktyczne narzędzie dla specjalistów ds. marketingu, komunikacji i ESG.

Przewodnik pomoże Ci:

• budować autentyczny i przejrzysty przekaz,
• unikać ryzyk prawnych i reputacyjnych,
• inspirować do bardziej zrównoważonych działań w Twojej firmie.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej lub potrzebujesz wsparcia w dostosowaniu swojej strategii komunikacyjnej do wymogów zrównoważonego rozwoju, jesteśmy do Twojej dyspozycji. Razem możemy działać lepiej – dla ludzi, środowiska i Twojego biznesu.

Artykuł Green bez Washingu pochodzi z serwisu B-BETTER.