Bealink

Le digital learning en 2026 : les signaux à suivre

clement.delaroche — Thu, 19 Feb 2026 17:35:12 +0000

Le digital learning en 2026 : les signaux à suivre

L’enquête ISTF est devenue un repère pour comprendre les mouvements du digital learning. En 2026, ses résultats ne se contentent plus de décrire des tendances : ils mettent en lumière une transformation plus profonde, portée autant par les attentes des organisations que par celles des apprenants.

Chez Bealink, nous avons étudié ces signaux avec une question en tête : quelle expérience d’apprentissage doit émerger pour répondre à ce nouveau contexte ?

Les dynamiques 2026 du digital learning

Au‑delà des tendances visibles, l’édition 2026 de l’enquête ISTF révèle des évolutions majeures dans la manière d’apprendre, de concevoir et de piloter les parcours. Ces signaux témoignent d’un changement de posture, aussi bien du côté des apprenants que des équipes formation, et invitent à repenser la façon dont l’expérience d’apprentissage doit être construite. Ils soulèvent des questions essentielles :

Qu’attendent réellement les apprenants aujourd’hui, et comment ces attentes évoluent‑elles ?

Quels leviers les équipes formation considèrent‑elles désormais comme décisifs pour engager et faire réussir ?

Quelles pratiques émergent pour répondre à des besoins plus immédiats, plus situés, plus complexes ?

Comment l’IA, les nouvelles modalités et la multimodalité redéfinissent‑elles l’expérience d’apprentissage de demain ?

Autant d’interrogations qui dessinent une transformation en cours : celle d’un digital learning en quête d’expériences plus cohérentes, plus utiles et plus alignées avec les réalités du terrain

TÉLÉCHARGER L’INFOGRAPHIE

Les signaux du digital learning en 2026

Vous voulez comprendre ce qui se joue vraiment derrière ces évolutions ?

Pour en offrir une lecture immédiate, nous avons conçu une infographie claire et structurée qui rassemble :

les principaux signaux révélés par l’enquête ISTF,
les dynamiques qui transforment l’expérience d’apprentissage,
les éclairages essentiels pour orienter vos priorités 2026.

Les signaux intriguent. L’infographie les décrypte !

L’article Le digital learning en 2026 : les signaux à suivre est apparu en premier sur Bealink.

Social Learning & Co : cultiver la dimension humaine de l’apprentissage

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 09:12:19 +0000

Social Learning & Co : cultiver la dimension humaine de l'apprentissage

Sommaire de l’article

Social Learning & co, cultiver la dimension humaine de l’apprentissage :

Introduction
Le rôle du Social Learning en entreprise
Les dimensions d’une approche de Social Learning en entreprise
Le Social Learning, en bref

1. Introduction

Ce n’est un secret pour personne, l’aspect humain, les interactions sociales, les contacts avec un ou des “sachants” jouent un rôle déterminant dans l’apprentissage.

Tout au long de notre vie, nous interagissons avec les autres, écoutons, observons leurs actions et, naturellement, cela constitue une part importante de notre processus de développement.

S’appuyant sur cette évidence, de nombreuses approches et dispositifs ont fait leur apparition : Social Learning, Collaborative Learning, Peer Learning…

Mais quel est l’impact réel de ces dispositifs sur l’entreprise ?

Dans cet article, nous pourrions donc vous parler longuement des théories sous-jacentes à ces dispositifs comme la théorie sociale de l’apprentissage, la théorie du traitement de l’information, l’apprentissage par mimétisme, la courbe de l’oubli… mais derrière la théorie se cachent, hélas, de nombreuses promesses non tenues.

Loin de nous l’idée de dire que ces théories ne sont pas importantes, notamment à l’heure de concevoir un parcours de formation spécifique. Toutefois, elles seront toujours vouées à être développées, adaptées, remplacées ou combinées. En fait, bien malin celui qui trouvera la recette magique pour exploiter (pour ne pas dire pirater) la dimension sociale et humaine de l’apprentissage. Et soyez sûrs que vous en entendrez très rapidement parler quand cela sera le cas.

Ceci dit, nul doute que cela sera toutefois un jour le cas. Après tout, certaines applications de réseaux sociaux ont déjà eu un grand succès à l’heure d’exploiter certains mécanismes sociaux et humains avec des likes, des followers et un conditionnement pavlovien à une petite pastille rouge sur notre onglet notifications ou au coin d’une icône d’application sur la page d’accueil de notre smartphone. L’apprentissage, quant à lui, est infiniment plus compliqué à exploiter de la sorte que notre besoin d’appartenance et de validation sociale.

Si on veut exploiter la dimension sociale et humaine de l’apprentissage, commençons par fournir des opportunités de développement basées sur l’humain.

En effet, si notre but est d’avoir un impact sur l’entreprise à travers le Learning, cultiver la dimension humaine de l’apprentissage (Social Learning et consorts) doit avant tout être un puissant vecteur de changement organisationnel plus qu’un simple outil pédagogique.

Comme nous allons le voir, c’est notamment un moyen de changer comment et par qui “l’histoire” est racontée. Est-ce encore uniquement à l’entreprise de l’écrire et de la raconter, du haut vers le bas ? Ou est-ce aux collaborateurs de l’entreprise de se l’approprier ?

“Le Storytelling est notre spécialité. C’est la base de tout ce que nous faisons en tant qu’espèce”

Yuval Noah Harari

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

La recette pour un plan de développement des compétences agile & performant

Dans ce guide, découvrez nos recommandations pratiques pour construire un plan de développement des compétences agile, cohérent et orienté résultats.

2. Le rôle du Social Learning et de la dimension humaine en entreprise

Inutile de définir les termes Social Learning, Collaborative Learning ou Peer Learning, leurs noms sont assez explicites comme cela. Ces dispositifs ont un but commun : redonner à l’apprentissage en entreprise une dimension humaine indispensable.

Par contre, cultiver la dimension humaine de l’apprentissage va bien plus loin qu’être un simple dispositif comportant divers outils pédagogiques qui pourraient augmenter l’engagement des apprenants et la rétention d’information. Elle peut être un puissant vecteur de changement organisationnel si elle est appréhendée de la bonne manière, et c’est ainsi qu’elle aura un réel impact sur une entreprise.

2.1 Gérer la complexité croissante du contexte de l’entreprise

Quand on observe l’évolution d’organisations complexes, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un État ou autre, on se rend compte qu’elles suivent souvent la même logique. Elles se structurent d’abord en systèmes hiérarchiques clairs (la monarchie, par exemple) puis évoluent en décentralisant le contrôle afin d’absorber la complexité croissante (la démocratie avec suffrage universel, par exemple). Et en effet, il est par exemple dur d’imaginer que la démocratie ait existé sans des siècles de monarchie avant elle pour apporter une certaine structure. Nous constatons également qu’exactement le même phénomène se produit depuis quelques années déjà dans le monde de l’entreprise. Petit à petit, la gestion des entreprises “s’aplatit”, les connexions et contacts entre collaborateurs augmentent, de plus en plus de spécialistes sont impliqués ou consultés dans la prise de décision, et les systèmes hiérarchiques deviennent plus flous.

En effet, découlant de la nécessité de structurer et de contrôler des organisations d’une taille et d’une complexité sans précédent, rassemblant souvent des milliers, voire même des dizaines ou centaines de milliers d’individus, nous avons mis en place des structures hiérarchiques clairement établies pour fédérer les individus qui la composent autour d’une histoire commune et ainsi imposer des corrélations dans les comportements humains. En conséquence, la dimension humaine de l’apprentissage, jusqu’alors prédominante, fut reléguée à l’arrière-plan pour laisser place à une formation plus formelle, systématique et standardisée, qui constituait une histoire intégralement racontée par l’organisation de façon descendante.

2.2 Le Social Learning et storytelling, un puissant vecteur de changement organisationnel

Le monde de l’entreprise est aujourd’hui confronté à de nombreux défis concernant le développement de ses collaborateurs. La rareté de talents, le manque de compétences clés dans l’entreprise, le départ de collaborateurs disposant de compétences clés, le manque d’opportunités de mobilité interne ou de développement en général, ainsi que l’incapacité ou la difficulté relative à planifier et développer les compétences stratégiques dont l’entreprise aura besoin à l’avenir, menacent de plus en plus les entreprises, quelle que soit leur taille.

Ces défis sont bien identifiés depuis plusieurs années déjà dans le monde des ressources humaines, et la plupart des entreprises opèrent déjà la transition vers des structures plus « hybrides ».

En matière d’apprentissage, cela se caractérise par l’apparition de nouvelles approches. On entend donc parler, entre autres, de collaborative learning, peer learning ou social learning. Tant d’approches pour un même objectif : conserver l’indispensable dimension humaine de l’apprentissage en augmentant le nombre de connexions entre individus au sein de l’organisation via le learning.

Et de la même façon que la démocratie n’existerait pas sans des siècles de monarchie et l’essor d’outils de partage (notamment par le livre et l’imprimerie) ainsi que des échanges d’idées entre individus n’ayant habituellement aucun impact sur la prise de décision, la formation formelle et standardisée est la base sur laquelle des innovations vont pouvoir s’appuyer pour soutenir et même amplifier la dimension humaine de l’apprentissage au sein d’organisations complexes.

Ce n’est donc plus uniquement à l’organisation de raconter l’histoire, mais également aux individus qui la composent de se l’approprier, de l’adapter, voire de la réécrire.

3. Les dimensions d’une approche de Social Learning en entreprise

3.1 User-generated content (UGC) et user-curated content (UCC)

Le web participatif (également appelé web 2.0), qui désigne une évolution du web, a permis à tout internaute de produire et partager du contenu. Les réseaux sociaux en sont l’émanation prédominante. Sur ces plateformes, les utilisateurs créent du contenu qu’ils jugent intéressant et le partagent à des gens susceptibles d’être intéressés. Et bien que les premiers cas d’usage du web participatif datent de la fin des années 2000 et qu’ils soient maintenant devenus partie intégrante de notre quotidien, ils peinent lamentablement à pénétrer la sphère de la formation en entreprise.

En matière de digital learning, il y a notamment deux cas d’usage particulièrement intéressants :

La curation de contenu éducatif par les utilisateurs (User-curated content)
La création de contenu éducatif par les utilisateurs (User-generated content)

La curation de contenu de e-learning, c’est simplement la recherche, le tri et le partage systématique de contenus pertinents pour votre organisation dans une seule application.

Si la curation de contenu implique d’intégrer de manière ordonnée des contenus externes à votre environnement d’apprentissage, il est également possible que le contenu soit généré en interne avec une approche de User Generated Content (UGC). Les contenus générés par les utilisateurs et la curation sont complémentaires.

Non seulement ils participent à combler le temps entre l’émergence d’un besoin de formation sur un sujet particulier et la création d’une formation formelle adaptée (métrique aussi appelée Time to Learn ou mise à disposition de l’offre face à la demande), mais ils permettent de combiner formation non spécifique à l’organisation avec formation qui lui est spécifique. Ils facilitent aussi l’accès facile à du contenu sur des problématiques peu courantes, ne concernant que quelques employés et pour lesquelles il ne serait pas rentable d’investir du temps (interne d’un formateur ou externe) dans la production d’un contenu. En outre, ils peuvent apporter des contenus et idées qui ne font pas partie du storytelling de l’entreprise.

En partageant du contenu entre collaborateurs, des liens se créent, des opportunités d’échanges naissent et, ensemble, les collaborateurs peuvent commencer à s’approprier le storytelling de l’entreprise, le rendre plus vivant, plus cohérent et plus en adéquation avec le contexte dans lequel l’entreprise opère. Internet est à l’entreprise moderne ce que le livre était aux nations monarchiques.

3.2 Le rôle clé des managers, experts-métier, coachs et mentors

Certains individus auront un rôle tout particulier à jouer dans l’approche, mais il est important de rappeler ce qu’est peut-être une autre caractéristique de l’entreprise de demain : nos rôles (à ne pas confondre avec nos postes) sont de plus en plus flous. Bien que nous soyons tous apprenants, nous pouvons également porter la casquette de mentors, de coachs, de managers ou d’experts-métier.

Conserver la dimension humaine de l’apprentissage, c’est donc aussi donner la place à chaque rôle de s’exprimer pleinement à différents moments et durant toute leur carrière dans l’entreprise.

Les managers ont bien sûr un rôle clé à jouer dans le développement de leurs équipes : c’est à eux de fournir une ligne directrice, des recommandations et d’apprécier les compétences.

L’expert-métier a également un rôle important à jouer, tant il peut apporter des connaissances aux différents collaborateurs de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’animer des événements, de partager ou de créer du contenu de formation, il dispose d’une expertise importante à l’entreprise et qu’il conviendrait de transmettre. De plus, il combine souvent à la fois une expertise spécifique autour d’une compétence ou d’un groupe de compétences et dispose également de connaissances spécifiques à l’entreprise. Il est donc très bien placé pour allier les deux et ainsi avoir un réel impact en donnant plus de sens aux formations et à l’environnement de formation d’un collaborateur.

3.3 Motivation : apprenants et communautés

La technologie d’aujourd’hui offre aux collaborateurs les moyens d’accéder à l’information et de la partager, partout et à tout moment, pour accomplir leurs tâches.

Cependant, ces moyens ne constituent qu’une petite partie de la dimension humaine que l’on cherche à cultiver en entreprise. Il faut un travail communautaire pour construire cette dimension humaine. Lorsqu’elles sont identifiées, soutenues et alimentées efficacement, les communautés d’apprentissage créent une dynamique continue où les employés alternent réflexion, résolution de problèmes, accès à des « sachants » et réalisation de travaux concrets pour atteindre les objectifs d’apprentissage.

L’essor des communautés d’apprentissage peut jouer un rôle déterminant dans l’amélioration, la montée en compétences et l’engagement des collaborateurs, rendant ainsi l’entreprise plus résiliente humainement et plus compétitive.

Ces communautés permettent aux membres d’exprimer leurs connaissances et de se connecter autour de passions communes. L’avantage ne se limite pas au développement de nouvelles compétences individuelles, mais bénéficie à l’ensemble de l’organisation.

N’oublions pas que les communautés d’apprentissage peuvent exister en ligne ou hors ligne, être déjà présentes de manière informelle et non reconnue, ou encore être petites ou grandes, avec des effets de réseau variables selon les contextes.

Par conséquent, la création et le maintien de communautés d’apprentissage sont essentiels pour qu’une entreprise prospère dans un environnement de marché incertain et réagisse efficacement au changement. L’approche doit offrir la flexibilité nécessaire pour respecter l’unicité de chaque personne et en tirer le meilleur parti.

3.4 Evaluation et feedback: le rôle essentiel de l’humain

L’évaluation est indispensable à tout dispositif d’apprentissage pertinent mais encore une fois, il ne faut pas trop complexifier le dispositif . Il est notamment important de faire la distinction entre évaluation et appréciation car l’appréciation est tout aussi importante que l’évaluation. Par exemple, combien de fois faut-il changer une roue avant d’être perçu comme compétent? 10? 100? 1000? Cela remonte à l’appréciation des autres mais aussi à l’auto appréciation que l’on fait de soi-même. Il n’y a pas forcément d’évaluation à proprement parler. Dans le cas d’un examen, par exemple, c’est une évaluation mais le barème de cet examen dépend de l’appréciation de ou des formateurs.

S’il y a bien sur des fonctions critiques qu’il est normal d’évaluer finement grâce à des barèmes précis, pour des compétences plus générales, il est bon de s’en remettre à une approche plus humaine qui repose sur l’appréciation d’experts-métiers, de pairs, managers ou autres formateurs… Ils ont en effet un rôle crucial à jouer à l’heure de développer les compétences de leurs collaborateurs et équipes et se sont eux les mieux placés pour évaluer (apprécier) les compétences de ces derniers.

4. Le Social Learning, en bref

Social Learning, Collaborative Learning ou Peer Learning… Peu importe. L’important est de conserver la dimension humaine de l’apprentissage dans des contextes en perpétuelle évolution et digitalisation, en fournissant de réelles opportunités de développement basées sur l’humain, qui soient mesurables et significatives.

L’article Social Learning & Co : cultiver la dimension humaine de l’apprentissage est apparu en premier sur Bealink.

L’apprentissage basé sur les compétences

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 09:12:18 +0000

L'apprentissage basé sur les compétences

Sommaire de l’article

L’apprentissage basé sur les compétences, une approche progressive :

Les composantes d’une approche basée sur les compétences
Le référentiel parfait n’existe pas
Variété des moments d’apprentissage
Évaluation et appréciation
Architecture technique et analyse de données
En bref, tout part d’objectifs concrets

Ce qui est compliqué avec les compétences en général, c’est que personne n’y voit très clair. Les rationaliser systématiquement au sein d’une entreprise, dans une approche d’apprentissage basé sur les compétences, est complexe et demande d’être méthodique. Il peut être dur de se lancer car on ne sait pas par où commencer. Il peut être encore plus dur d’avancer tant les modèles existants semblent, à un moment, montrer leurs limites (ROME, ESCO et autres…).

Au-delà du concept de compétence — qui, lui, ne date pas d’hier — l’apprentissage « basé sur les compétences » prend de plus en plus d’ampleur. Il s’envisage comme une approche résolument tournée vers l’avenir. En effet, l’approche par métier devient difficile sur des postes protéiformes, alors que celle par bloc de compétences apparaît plus agile.

Dans cet article, on vous parle de cette approche, de comment se lancer et d’en tirer pleinement parti.

Née du constat qu’être capable de rationaliser les compétences dans le contexte complexe d’une entreprise est — et sera — un avantage compétitif, cette discipline naissante de la fonction L&D se spécialise dans le développement et l’amélioration d’un cadre permettant de systématiquement rationaliser les compétences au sein d’un écosystème d’apprentissage.

S’il a un temps été possible de modéliser les compétences de façon intuitive au sein de collectifs, les sociologues et psychologues s’accordent à dire qu’au-delà de la centaine d’individus, cela devient beaucoup plus compliqué. Effectifs et complexité accrus ont progressivement eu raison de notre capacité à rationaliser intuitivement les compétences. Des systèmes hiérarchiques complexes ont donc rapidement fait leur apparition pour rationaliser les compétences entre les différents niveaux (équipes, départements, business units…) de l’entreprise : les fameux « frameworks » ou référentiels.

L’effet de bord de la complexité de modélisation des compétences a aussi dirigé l’apprentissage vers une approche basée sur les moyens (temps passé, nombre de contenus mis à disposition, % d’utilisateurs actifs, présence…), qui, eux, sont bien plus simples à évaluer, alors que l’apprentissage avait, historiquement, presque toujours été basé sur les résultats.

1. Les composantes d’une approche basée sur les compétences

Un des principaux enjeux de l’apprentissage basé sur les compétences est donc de revenir à une approche fondée sur les résultats. Cela passe notamment par :

l’implémentation d’un référentiel,
la capacité à développer les compétences en fonction de ce référentiel,
celle de les évaluer,
et une architecture technique (données, fonctionnelle, interopérabilité) capable de soutenir le dispositif.

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

La recette pour un plan de développement des compétences agile & performant

Dans ce guide, découvrez nos recommandations pratiques pour construire un plan de développement des compétences agile, cohérent et orienté résultats.

2. Le référentiel parfait n’existe pas

Eh oui ! Le référentiel magique n’existe pas — et n’existera probablement pas avant un moment. Cela rend la mise en place d’un référentiel dans une entreprise une question épineuse.

Il y a deux options concernant son choix et son implémentation, et il faut analyser soigneusement les besoins et enjeux concrets afin d’obtenir les bénéfices désirés en matière de plans de développement individuels, d’adéquation entre besoin et disponibilité des compétences, d’amélioration des processus clés ou d’autres objectifs business.

D’un côté, il existe des référentiels « taille unique » dont les caractéristiques peuvent convenir aux besoins de l’entreprise ; de l’autre, l’entreprise peut elle-même construire un référentiel en adéquation avec ses enjeux.

L’un est plus simple et plus rapide, mais ne couvre pas forcément l’ensemble des besoins de façon pertinente. L’autre requiert plus de ressources, mais peut permettre de tirer davantage de valeur d’une approche basée sur les compétences.

2.1 Quelques questions à vous poser...

Quels sont les bénéfices ou objectifs concrets que je pense tirer de la mise en place d’un référentiel ?
Ce référentiel m’aide-t-il à atteindre ces objectifs ?
Les fonctions centrales de l’entreprise sont-elles couvertes de manière pertinente ?
L’entreprise dispose-t-elle de beaucoup de connaissances « métier » ou spécifiques à l’entreprise ?
Pour quel pays ou marché du travail ce référentiel est-il pensé ?
Ce référentiel est-il compatible avec mon organigramme, ma nomenclature de postes, mes obligations administratives… ?
Ce référentiel est-il compatible avec mon architecture technique ?
Quelles sont les perspectives d’évolution de ce référentiel ?
D’un autre côté, mon entreprise dispose-t-elle des ressources (internes ou externes) pour maintenir un référentiel ?

2.2 Conseil : Faites simple et faites petit à petit pour une approche cohérente avec vos objectifs !

Quel que soit votre besoin, vous devriez sérieusement songer à construire votre propre référentiel. Rien ne vous empêche de vous faire aider et de vous inspirer, ou de reprendre des parties de référentiels « taille unique » qui correspondent à vos besoins ou à une partie de vos besoins, mais avoir votre propre référentiel vous aidera à maximiser l’impact que ce dernier aura sur l’entreprise. De plus, si l’on fait les choses simplement, une approche basée sur les compétences peut être assez rapide à déployer.

Il y a différents éléments de votre référentiel avec lesquels vous pouvez jouer pour simplifier les choses selon votre contexte.

Vous pouvez, par exemple, choisir un petit nombre de niveaux de maîtrise (3 à 4) d’une compétence et augmenter progressivement à mesure que votre approche se développe, en vous appuyant sur les managers de proximité pour faire ce découpage.

Vous pouvez aussi choisir de ne vous focaliser que sur certaines populations ou corps de métier qui représentent une part importante des effectifs de l’entreprise et pour lesquels il est nécessaire de cartographier plus finement les compétences.

Vous pouvez également cartographier les compétences en vous limitant à un mot-clé (même si une phrase est sans doute préférable, puisqu’elle est plus descriptive).

Une fois une première version du référentiel lancée, vous commencez à générer de la donnée et pouvez affiner le référentiel.

3. Variété de moments d’apprentissage

Il semble clair qu’en matière d’apprentissage basé sur les compétences, le contenu « formel » ne nous mènera pas très loin. C’est pourquoi une approche basée sur les compétences passe aussi par l’accès à une grande variété de moments d’apprentissage. Ce ne sont pas les temps passés derrière un MOOC qui constituent la compétence, mais bien tous ces moments où nous avons lu, écouté, observé, où nous avons tenté, échoué et appris de nos erreurs, où quelqu’un nous a fait un retour, où nous nous sommes mués en coachs ou mentors… S’il semble compliqué de tout rationaliser, beaucoup de ces moments peuvent toutefois être capturés dans une logique d’écosystème, permettant ainsi une analyse plus approfondie (xAPI et LRS, par exemple).

S’il est important de disposer d’une grande variété de moments d’apprentissage, il faut également savoir les organiser et les diffuser en fonction des objectifs de compétence. Des moteurs de recommandation peuvent notamment être utilisés.

3.1 Conseil : ne négligez pas votre culture apprenante.

La culture apprenante peut servir à amplifier de nombreux moments d’apprentissage, comme le mentorat, le coaching, l’apprentissage entre pairs, les communautés d’apprenants, le partage de projets, les retours… qui constituent une part importante de l’apprentissage expérientiel, et donc de la montée en compétence.

4. Évaluation et appréciation

L’évaluation est indispensable à un dispositif d’apprentissage basé sur les compétences pertinentes, mais encore une fois, il ne faut pas trop complexifier. Il est notamment important de faire la distinction entre évaluation et appréciation, car l’appréciation est tout aussi importante que l’évaluation dans une approche basée sur les compétences. Par exemple, combien de fois faut-il changer une roue avant d’être perçu comme compétent ? 10 ? 100 ? 1000 ? Cela relève de l’appréciation des autres ainsi que de l’autoappréciation que l’on a de soi-même. Il n’y a pas forcément d’évaluation à proprement parler. Dans le cas d’un examen, par exemple, c’est une évaluation, mais le barème de cet examen dépend de l’appréciation du ou des formateurs.

S’il y a bien sûr des fonctions critiques qu’il est normal d’évaluer finement grâce à des barèmes précis, pour des compétences plus générales, il est bon de s’en remettre à une approche plus humaine, qui repose sur l’appréciation d’experts-métiers, de pairs, de managers ou d’autres formateurs… Ils ont en effet un rôle crucial à jouer dans le développement des compétences de leurs collaborateurs et équipes, et ce sont eux les mieux placés pour évaluer (apprécier) les compétences de leurs collaborateurs.

De plus, on n’évalue pas une compétence, on évalue un niveau de maîtrise d’une compétence, car ce niveau est rattaché à des tâches opérationnelles que la personne sait ou ne sait pas faire.

4.1 Conseil : laissez beaucoup de place à la pratique

La pratique est bien sûr indispensable et il est important de la favoriser dans son écosystème. Les apprenants doivent pouvoir essayer, échouer et apprendre, obtenir des retours d’experts-métier ou managers, trouver et participer à de vrais projets… afin que l’on ait plus d’éléments permettant d’apprécier les compétences. Et même si l’appréciation n’est pas parfaite, ce n’est pas grave, c’est la somme des appréciations et des données relevées au niveau global d’une entreprise, qui permettront de dégager les tendances et la stratégie.

5. Architecture technique et analyse de données

C’est sans doute la partie la plus importante, celle sans qui nous avancerions véritablement les yeux fermés dans la salle déjà très mal éclairée de la gestion des compétences.

D’abord parce que ce sont les données, et les possibilités en matière d’analyse de données, qui vont guider votre approche. Si la première question à se poser au moment d’envisager une approche basée sur les compétences est : « Quel est mon objectif avec cette approche ? », la deuxième serait : « Comment est-ce que je mesure d’éventuels progrès relatifs à cet objectif ? ». La partie pédagogique et d’évaluation de l’approche n’est finalement qu’un moyen d’obtenir des données permettant de répondre à cette deuxième question.

Les Learning analytics, c’est répondre à une troisième question : « Quels résultats ai-je obtenus ? ». On vous en parle dans cet article.

Deuxièmement, parce que sans une architecture de données capable de soutenir le dispositif, il n’y a pas de dispositif. Une approche d’écosystème peut notamment grandement aider une entreprise à faire sens de toutes ces données en tentant de poser un cadre de jeu (comme la norme xAPI et cmi5) entre les différents échanges de données.

5.1 Conseil : adoptez une approche itérative (Test & Learn)

Une approche itérative peut être un bon moyen de construire progressivement une démarche basée sur la donnée. Elle vous permet d’améliorer graduellement l’approche et le cadre d’analyse. Si les choses se font dans le bon ordre, elles se feront naturellement avec le temps.

6. En bref, tout part d’objectifs concrets

Pour qu’une approche basée sur les « compétences » soit réussie, il faut toujours partir d’un objectif organisationnel concret, d’une stratégie d’entreprise et surtout accepter de ne pas faire les choses parfaitement dès le premier coup.

Du choix, de la création du référentiel à la mise en place du cadre d’analyse, ce sont le ou les objectif(s) business qui vont conditionner tout le développement de votre dispositif de formation basé sur les compétences. C’est aussi là que réside l’intérêt, à une époque où l’on demande de plus en plus aux départements L&D d’être « HR Business Partner ».

L’article L’apprentissage basé sur les compétences est apparu en premier sur Bealink.

Écosystèmes formation en entreprise : à quoi ressemblent-ils ?

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 09:11:50 +0000

Écosystèmes formation en entreprise : à quoi ressemblent-ils ?

Sommaire de l’article

Écosystèmes d’apprentissage en entreprise, à quoi cela ressemble-t-il :

Un écosystème d’apprentissage, c’est quoi ?
Une complexité accrue spécifique au learning
Les composantes d’un écosystème d’apprentissage
L’écosystème au service de la pédagogie
Un écosystème qui parle la même langue : interopérabilité
Exemple d’un écosystème d’apprentissage en entreprise
En bref…

Le terme « écosystème » n’est pas choisi au hasard, car, comme dans la nature, c’est l’interdépendance et les relations complexes entre les différentes composantes qui nous intéressent ici. Dans un écosystème d’apprentissage, il y a donc différents individus, dans différentes fonctions, qui interagissent avec différents outils, contenus ou autres individus, dans différents contextes, et c’est la somme de tout cela qui compose un écosystème d’apprentissage.

Nous verrons qu’en matière de gestion d’écosystèmes complexes, le learning fait face à son lot de spécificités. Si, comme dans la nature, un petit changement dans un écosystème peut avoir de grosses répercussions, cela est vrai dans un sens comme dans l’autre. Au-delà de la stricte analyse des composantes de l’écosystème, c’est d’un cadre holistique pour les rationaliser dont il est surtout nécessaire si l’on veut véritablement parler d’écosystème.

1. Un écosystème d’apprentissage, c’est quoi ?

Au sein d’une entreprise, un écosystème d’apprentissage est un système interdépendant et interconnecté d’individus, de groupes d’individus, de contenus, de technologies, de culture et de gouvernance, disposant d’une architecture de données consolidée, qui a pour objectif d’adresser ces différentes composantes de façon holistique.

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Les 7 piliers de l'engagement en formation

Découvrez dans ce guide les 7 piliers essentiels de l’engagement en formation.

2. Une complexité accrue spécifique au Learning

Les premiers écosystèmes « artificiels » ne datent pas d’hier. Des écosystèmes complexes couvrant différentes parties prenantes, regroupant différentes technologies et utilisant la donnée pour optimiser l’écosystème non seulement existent, mais prospèrent grâce aux synergies qu’ils créent. À l’image des réseaux sociaux, des plateformes vidéo ou autres… l’approche « d’écosystème » a permis beaucoup d’innovation et de création de valeur. Le learning présente toutefois son lot de spécificités.

2.1 De multiples formats et modalités, éparpillés

Le paysage de l’apprentissage s’est élargi, englobant maintenant tout l’éventail de la formation et de l’apprentissage formel, informel, expérientiel…

Si d’autres écosystèmes « artificiels » (comme ceux des plateformes vidéo ou des réseaux sociaux, par exemple) arrivent à être très pertinents, comme en témoignent leurs métriques de « temps passé » et d’engagement, ils n’ont pas à donner du sens à la même variété de contenu et de modalités qu’en learning. De plus, les contenus sont également propres à l’écosystème alors que, pour le learning, l’ensemble des contenus pertinents à l’apprenant et à l’entreprise est souvent éparpillé dans différents systèmes qui ne communiquent pas ou mal entre eux.

2.2 Pertinence de l’apprentissage et quid des compétences

Dans un écosystème, le référentiel de compétences a une importance toute particulière. Les compétences donnent du sens à l’apprentissage. C’est grâce à elles que les objectifs peuvent être alignés, et c’est relatif à elles que les progrès peuvent être mesurés. Or, le concept de compétence reste relativement abstrait et il n’existe pas de modèle définitif permettant de tout encapsuler. Là où d’autres écosystèmes peuvent être pertinents avec un « simple » système de mots-clés, le learning ne saurait que difficilement s’en contenter.

3. Les composantes d’un écosystème d’apprentissage

3.1 Individus, groupes et culture apprenante

Les individus qui composent l’organisation sont une des composantes clés d’un écosystème d’apprentissage. C’est d’abord par eux que passera le changement. On retrouve différents types d’individus. Il est important de noter qu’ils sont tous avant tout apprenants, mais qu’ils peuvent également porter la casquette de manager, directeur, expert métier, formateur ou autre, ce qui aura un impact sur leur place dans l’écosystème.

Au-delà de la somme des individus qui le composent, les équipes, les communautés, les activités de networking ou autres types de groupes ont également un rôle à jouer dans l’écosystème. Formaliser ces groupes d’individus ou d’apprenants est également un bon moyen pour enrichir l’écosystème.

L’entreprise nous assigne des postes, et ces derniers font « formels », mais nos rôles évoluent dans le temps et deviennent de plus en plus abstraits. Nous pouvons parfois apporter des compétences, des ressources ou des expertises spécifiques, d’autres fois nous apportons un défi, un projet ou une autre opportunité de développement pratique, et encore d’autres fois nous sommes des coachs ou des mentors.

Les individus et les groupes qu’ils forment contribuent fortement au développement d’une culture apprenante, indispensable au bon fonctionnement d’un écosystème. Le partage, l’expérimentation, la volonté de se développer en continu… sont véritablement l’essence qui fait tourner l’écosystème.

Lorsque l’on considère la place de la culture des individus et des groupes, il est bon de se rappeler que tout le monde ne doit pas interagir avec l’écosystème de la même manière. Il est bon que les gens jouent des rôles diversifiés.

3.2 Contenu

Dans un écosystème d’apprentissage, le contenu se présente sous de nombreux formats différents. Il peut s’agir de contenu pédagogique formel, comme une série de modules de e-learning ou une formation présentielle. Il peut également s’agir de moments informels, comme des articles lus, des podcasts écoutés, des vidéos vues au quotidien, des échanges avec un manager, un expert métier ou d’autres employés.

3.3 Technologie

Presque toutes les composantes d’un écosystème d’apprentissage sont influencées par la technologie. Elle influence ce qui est appris, la manière dont cela s’est appris et les appareils ou plateformes sur lesquels c’est appris. Cela permet aux employés d’accéder à une variété de modalités d’apprentissage et d’interagir avec le contenu de la manière qui leur convient le mieux et qui répond à leurs besoins d’apprentissage uniques. La technologie doit également être capable de capturer l’apprentissage au-delà de ce qui se fait traditionnellement. Elle doit pouvoir créer, collecter, transmettre, traiter et archiver des informations à grande échelle.

3.4 Stratégie et gouvernance

L’entreprise dispose d’objectifs concrets (en matière de compétences disponibles, par exemple) et prend des décisions en tenant compte de toutes les composantes de l’écosystème d’apprentissage, orientées vers la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation. Il convient notamment de mettre en place un contexte favorable à l’apprentissage, aligné avec la mission, la vision et la stratégie de l’entreprise.

3.5 Données

Dans une logique d’écosystème, l’architecture de données est partagée. Les données sont ainsi structurées et enrichies par les différents systèmes. Ces données peuvent servir à des fins de Learning Analytics ou être utilisées par des algorithmes d’intelligence artificielle pour faciliter l’utilisation de l’écosystème. À partir de ces éléments, les organisations peuvent élaborer un nombre infini de solutions dynamiques pour développer et employer les individus, et pour optimiser leurs écosystèmes.

4. L’écosystème d’apprentissage au service de la pédagogie

L’écosystème d’apprentissage modifie la gestion et le traitement des données des apprenants à travers les systèmes, les communautés et le temps. Au fur et à mesure que les capacités d’analyse évolueront, elles entraîneront des changements. D’abord en comprenant mieux la façon dont les apprenants se développent sur de plus longues périodes, en améliorant la capacité des départements L&D à rendre l’enseignement plus actif et adaptatif. Ensuite, en recommandant des expériences et des parcours d’apprentissage conçus pour répondre aux besoins des apprenants. Cependant, les nouvelles technologies n’améliorent pas l’apprentissage si elles sont appliquées sans but ni cadre de mesure.

À mesure que les possibilités d’apprentissage deviennent de plus en plus accessibles — à la demande, n’importe où, n’importe quand et tout au long de la vie — les apprenants vivent l’apprentissage soit comme quelque chose qui manque de substance et de sens, soit comme des vagues épisodiques d’activités qui pourraient presque être qualifiées de « subies ». Le défi est donc d’aider les apprenants à filtrer le bruit des données, à se concentrer sur les informations pertinentes et à relier de manière significative les nouveaux apprentissages aux expériences passées.

Un écosystème d’apprentissage couvre donc des modalités telles que l’apprentissage social, l’apprentissage basé sur la compétence, l’apprentissage en continu, l’apprentissage autodirigé…

5. Un écosystème d’apprentissage qui parle la même langue : interopérabilité

Afin de permettre aux différents systèmes de communiquer et ainsi construire un véritable écosystème, il existe une série de normes ouvertes et d’outils.

Elles définissent des protocoles et jettent les bases pour rendre les applications numériques plus fonctionnelles et interopérables. Elles permettent de rationaliser le développement des produits et d’éliminer les limites imposées par les fournisseurs pour la lecture ou l’écriture des fichiers de données, en améliorant l’échange et le transfert des données.

Les plus pertinentes en matière d’écosystème d’apprentissage sont :

La norme de reporting xAPI, qui présente l’avantage de pouvoir capturer des moments d’apprentissage bien plus variés que SCORM.
Le Learning Record Store (LRS), qui permet de stocker la donnée au format xAPI depuis n’importe quelle source.

L’interopérabilité facilitera la consolidation des données tout au long de l’apprentissage. L’analyse de ces données permettra ensuite aux apprenants d’optimiser leur parcours dans le cadre de leurs divers moments d’apprentissage au long de leur carrière et, finalement, tout au long de leur vie — et ce, en fonction des objectifs communs avec l’entreprise (ou pas, d’ailleurs).

Ces données, combinées à la science de la gestion du capital humain, pourraient également aider les organisations à atteindre leurs objectifs stratégiques de gestion des talents, notamment la planification des besoins, la mobilité interne, la rétention et le partage des connaissances.

6. Exemple d’un écosystème d’apprentissage en entreprise

Un écosystème d’apprentissage en entreprise bien construit pourrait ressembler à ceci.

On y retrouve notamment les éléments suivants :

Une architecture de données basée sur le LRS et xAPI
L’ensemble des contenus et moments d’apprentissage pertinents aux différentes parties prenantes
Une dimension de formation collaborative et entre pairs
Une couche technologique afin d’améliorer l’expérience au sein de l’écosystème
Un accès simple à l’écosystème et une diffusion cohérente du contenu
L’intégration aux autres briques RH à des fins d’enrichissement de données

7. En bref...

Les écosystèmes d’apprentissage évoluent rapidement. L’apprentissage n’est plus une simple interaction entre apprenant, enseignant et contenu. Ce sont devenus des mécanismes complexes qui ont le potentiel d’optimiser l’apprentissage et, par extension, d’améliorer la performance de l’entreprise.

L’article Écosystèmes formation en entreprise : à quoi ressemblent-ils ? est apparu en premier sur Bealink.

Culture apprenante : un changement de paradigme

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 09:10:09 +0000

Culture apprenante : un changement de paradigme

Sommaire de l’article

Culture apprenante, un changement de paradigme :

Culture apprenante, c’est quoi ?
Culture apprenante, quels leviers ?
Des outils au service de la culture apprenante : la LXP
En bref…

Bien que la littérature sur le thème de la culture apprenante remonte un peu, les récents événements autour de la pandémie ont mis en lumière les limites du modèle actuel.

C’est aujourd’hui dans le cadre d’un changement plus profond du monde du travail que de nombreuses entreprises se penchent sérieusement sur la question de la culture apprenante. Elles reconnaissent le rôle qu’elle a joué à l’heure de construire une entreprise plus résiliente, flexible et tournée vers l’avenir.

Et pour cause. Qui ne voudrait pas d’une entreprise dans laquelle on peut prendre le temps d’apprendre et de se tromper ? Dans laquelle l’apprentissage prend tout son sens car il est lié aux objectifs et à la stratégie de l’entreprise ? Une entreprise dans laquelle l’apprentissage est plus centré sur l’expérience et « informelle » que sur la formation « formelle » ? Et dans laquelle les connaissances sont disponibles, prêtes à l’emploi et même adaptées au contexte du collaborateur et de l’entreprise ? …

Si de grosses entreprises comme Apple, Microsoft ou Google ont montré qu’une culture apprenante impactait fortement la performance d’une entreprise à différents niveaux, des entreprises de toutes tailles peuvent commencer à développer cette approche car, comme nous le verrons, c’est avant tout un changement de philosophie dont il est nécessaire.

1. Culture apprenante, c'est quoi ?

1.1 Définition

Dans une entreprise, une culture apprenante est une vision partagée selon laquelle l’apprentissage est un moteur important de croissance. Cette culture se manifeste par la volonté de valoriser de manière holistique le processus d’apprentissage, en alignant les besoins des différentes parties prenantes et en tirant parti de l’éducation de différentes manières et dans divers contextes au sein de l’entreprise.

1.2 Un changement de paradigme

Dans les organisations dépourvues d’une véritable culture apprenante, le terme « formation » est souvent perçu comme un événement ponctuel, formel, et souvent associé à la conformité. On entend fréquemment cette phrase : « Aujourd’hui, je ne peux pas, je suis en formation ». C’est là tout le problème : l’apprentissage n’est pas abordé de manière cohérente.

D’un côté, les entreprises hésitent à investir massivement dans la formation, car elles manquent de moyens pour amplifier et quantifier son impact à long terme sur la performance. Elles préfèrent souvent se limiter au strict minimum, de peur que la valeur de leurs collaborateurs sur le marché du travail n’augmente trop, alors que le coût d’un collaborateur sous-performant peut être bien plus élevé.

De l’autre, les collaborateurs sont souvent réticents à s’engager activement dans la formation en entreprise et à partager leurs connaissances, qu’ils perçoivent comme un atout personnel garantissant leur valeur et leur rémunération.

Ni les uns ni les autres ne tirent pleinement profit de la formation, qui peine alors à avoir un véritable impact sur la performance globale de l’entreprise.

La culture apprenante cherche justement à réconcilier ces deux aspects en créant un cercle vertueux fondé sur cinq principes clés :

La formation comme un non-événement, un réflexe
L’informel au centre du dispositif
L’échec comme étape indispensable à l’apprentissage
La digitalisation continue des connaissances
Une approche centrée sur l’humain

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Comment optimiser la performance de vos collaborateurs ?

Découvrez tous nos conseils pratiques pour optimiser la performance de vos collaborateurs.

2. Culture apprenante, quels leviers ?

Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent adopter une stratégie de culture apprenante. Selon leur contexte spécifique, il est essentiel de se poser les bonnes questions afin d’exploiter au mieux les synergies et maximiser l’impact du dispositif.

2.1 Formaliser l'informel

Plateformes de streaming, réseaux sociaux, articles, podcasts, mentorat, coaching, activités d’équipe, mises en pratique, séminaires… toutes ces activités contribuent à l’apprentissage, soutiennent et renforcent l’apprentissage formel reçu par les collaborateurs. Selon le modèle de référence, le modèle 70-20-10, ce ne serait même que 10 % de l’apprentissage qui viendrait de l’apprentissage formel.

En facilitant le partage et la curation de contenus disponibles gratuitement en ligne, en formalisant des sessions de coaching, en créant des micro-contenus, vidéos courtes… l’informel peut commencer à être « formalisé ».

2.2 S’appuyer sur ses managers et experts-métiers

Bien que la culture apprenante soit quelque chose qui se développe collectivement, il existe dans une entreprise certains individus capables d’avoir un impact tout particulier sur la culture apprenante. Il s’agit des managers et des experts-métiers.

Ils doivent incarner la culture apprenante au quotidien dans le soutien des équipes, le développement des compétences en fonction des besoins (évaluation et suivi), formaliser les différentes activités de formation, être mentors, digitaliser leurs connaissances…

2.3 Développer une approche continue basée sur les compétences

Si l’on veut donner du sens à la formation, il faut la lier à des besoins concrets. Adopter une approche basée sur les compétences semble être un bon moyen d’aligner les différentes parties prenantes.

En tant qu’organisation, quels sont les principaux manques en matière de compétences qui, s’ils ne sont pas résolus, constituent des obstacles à la réalisation de la stratégie ? Quelles sont les compétences dont nous aurons besoin à l’avenir pour répondre à nos aspirations et à notre vision à long terme ?
En tant qu’apprenant, quelles sont les compétences attendues pour mon poste actuel ? Vers quel poste puis-je évoluer ? De quelles compétences ai-je besoin pour ce nouveau poste ?
En tant que manager, est-ce que je dispose des compétences nécessaires dans mon équipe pour mener à bien ce projet ou cette mission ?

Formaliser une taxonomie de compétences (même simple) pour commencer à pouvoir répondre à ces questions de façon systématique et aligner les objectifs sur une taxonomie commune est un très bon moyen d’amorcer un changement vers une culture apprenante.

2.4 Expérimentation et échec

Un point commun à beaucoup d’organisations ayant eu un certain succès dans le développement d’une culture apprenante est la façon dont elles perçoivent l’échec. Les organisations apprenantes donnent la place et la confiance nécessaires aux collaborateurs pour essayer, échouer et apprendre de leurs erreurs, car elles reconnaissent l’importance de l’expérimentation dans le processus d’apprentissage.

Créer un contexte dans lequel le collaborateur a facilement accès aux connaissances dont il a besoin pour avoir confiance en ce qu’il entreprend, et peut recourir au soutien d’un expert-métier ou d’un manager pour tirer des enseignements, est un des points de passage vers une culture apprenante.

Faut-il encore que les différentes parties prenantes aient les outils dont elles ont besoin pour partager du contenu, gérer les compétences, animer des communautés…

3. Des outils au service de la culture apprenante : la LXP

S’il n’existe pas de formule magique pour développer une culture apprenante, certains outils, comme les LXP, peuvent fournir un cadre permettant d’adresser plus facilement les enjeux liés à cette culture.

Voici comment.

3.1 Un cadre pour adresser la culture apprenante de façon cohérente

La Learning Experience Platform (LXP) est une plateforme d’apprentissage qui met à disposition des organisations une technologie permettant de répondre aux écarts de performance à trois échelons interdépendants :

À l’échelon du collaborateur (individus et équipes) : en facilitant l’accès au contenu, en proposant des expériences d’apprentissage personnalisées et en intégrant des méthodes d’apprentissage digital novatrices afin d’optimiser la montée en compétences des collaborateurs, d’enrichir et de donner du sens au travail.
À l’échelon du travail (opérations, processus et communication) : en facilitant l’accès aux savoirs pertinents au moment opportun, afin de fluidifier les opérations, améliorer les processus et soutenir la communication interne.
À l’échelon stratégique (organisation et entreprise) : en permettant aux organisations de fédérer tout un écosystème d’apprentissage pour, entre autres, développer une culture apprenante et adopter une approche basée sur les compétences.

La LXP assure ainsi la connexion ascendante et descendante de la culture apprenante dans l’entreprise, de manière cohérente et auto-renforcée.

3.2 Des modalités pédagogiques au service de la culture apprenante

La LXP se spécialise notamment dans la pluralité des formats et des modalités d’apprentissage.

Qu’il s’agisse de plans de développement des compétences en continu, d’apprentissage collaboratif et social, d’implication des managers, de création de communautés, de User-Generated Content (UGC)… les modalités importantes au développement d’une culture apprenante sont souvent couvertes par une LXP.

Ces modalités sont captées et organisées de façon cohérente grâce à un certain nombre d’automatisations et d’algorithmes de recommandation.

3.3 L’apprenant au centre d’un écosystème ouvert

Communautés apprenantes, mentorat, coaching, formations terrain, micro-contenus, catalogues sur étagère, mises en pratique… ce ne sont plus de simples environnements auxquels les collaborateurs ont accès. Ce sont des écosystèmes d’apprentissage capables de collecter les données liées à ces moments d’apprentissage.

Les LXPs disposent d’une architecture de données basée sur le standard xAPI, permettant de mesurer et d’assurer la cohérence de l’expérience d’apprentissage à travers la variété des modalités, sources et formats.

4. En bref...

Le premier pas vers une culture apprenante passe d’abord par un changement de mentalité vis-à-vis de l’apprentissage et une prise de conscience que la formation est un levier de croissance majeur.

L’article Culture apprenante : un changement de paradigme est apparu en premier sur Bealink.

Onboarding avec une LXP : un processus continu

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 09:08:04 +0000

Onboarding avec une LXP : un processus continu

Sommaire de l’article

Onboarding avec une LXP, un processus continu :

De l’onboarding à l’offboarding
Problèmes récurrents avec l’onboarding
Le rôle de la LXP dans l’onboarding
Un processus continu
En bref…

Créer une expérience d’onboarding cohérente est un défi, quelle que soit la taille de votre entreprise.

Qu’il s’agisse du premier ou du millième nouvel employé, il faut qu’il se familiarise avec les méthodes de travail de votre entreprise, et ce, rapidement.

Selon le poste, il peut falloir plusieurs mois pour qu’un nouveau membre de l’équipe soit pleinement productif, et c’est justement le rôle du L&D de donner aux nouveaux collaborateurs les meilleures chances d’être non seulement productifs, mais même d’exceller.

De plus, c’est un défi que chaque organisation relève différemment, ce qui montre qu’il n’existe pas de formule magique pour réussir.

De nouvelles approches et outils peuvent être utilisés pour soutenir en continu les interactions dans le cadre d’un onboarding, mais pour en tirer parti, il faut d’abord et surtout arrêter de les voir comme des événements ponctuels, sinon comme des processus continus.

Explications.

1. De l’onboarding à l’offboarding

1.1. Onboarding

Le processus d’onboarding joue un rôle déterminant dans la performance du nouveau collaborateur.

Bien que tout le monde reconnaisse son importance, il est très souvent vu comme un événement ponctuel.

D’un côté, il peut être décisif en matière d’expérience collaborateur et contribuer à améliorer la rétention et l’engagement des collaborateurs ainsi qu’à développer la marque employeur.

De l’autre, un bon onboarding améliore la performance de l’entreprise en alignant les besoins des collaborateurs et des équipes avec la stratégie de l’entreprise.

Quelques statistiques (à titre indicatif) :

Jusqu’à 82 % d’amélioration de la rétention des collaborateurs avec un bon onboarding (Brandon Hall et HCI)
Après l’expérience d’onboarding d’un nouvel employé, 1/5 des nouveaux employés est peu susceptible de recommander son employeur à un ami ou à un membre de sa famille (Digitate)
Seules 37 % des entreprises prolongent leur processus d’accueil au-delà d’un mois (Aberdeen)
Les managers sont responsables d’au moins 70 % de la variance des scores d’engagement des employés (Gallup)

1.2. Offboarding

Souvent, quand un employé part de l’entreprise, bien qu’il laisse derrière lui son travail, il s’en va malgré tout avec beaucoup de connaissances que son successeur peut mettre longtemps à acquérir.

Que ce soit sa connaissance des équipes et la manière de manager les différentes individualités, sa connaissance du produit ou des services, des clients, des comptes rendus, des résumés de projets, des idées… s’il peut laisser une trace de tout cela derrière lui, cela bénéficiera à l’organisation.

2. Problèmes récurrents avec l’onboarding

L’onboarding et l’offboarding sont donc intrinsèquement liés et, comme nous allons le voir, il est difficile d’être performant dans l’un sans l’être dans l’autre. Or, ils sont souvent perçus comme des processus ponctuels et distincts, et il s’avère que ce manque de cohérence entre les deux entraîne une série de problèmes.

2.1. Processus trop administratif

Les apprenants sont trop souvent bombardés de faits, d’informations, de procédures, de noms, d’organigrammes, de cartes d’entreprise… Bref, pas des informations faciles à mémoriser, alors qu’ils ne disposent pas encore des éléments de contexte nécessaires pour bien appréhender tout cela.

2.2. Trop court et trop dense

Si l’on sait qu’en général un nouvel arrivant met plusieurs mois à devenir performant, la durée des périodes d’onboarding est souvent beaucoup plus courte que le temps nécessaire à l’acculturation du collaborateur. De plus, la surcharge d’informations à « digérer » en peu de temps nuit à l’appropriation du collaborateur dans son nouveau rôle et à sa sociabilisation au sein d’une nouvelle équipe.

2.3. Manque de diversité des actions de formation

Bien trop souvent, la digitalisation d’un processus d’onboarding sous la forme d’une formation se contente de digitaliser un certain nombre de savoirs théoriques, voire même des informations d’ordre public. En effet, bon nombre d’entreprises possèdent des modules sur « les valeurs », « les missions », « les objectifs », alors que ces informations sont, la plupart du temps, présentes sur le site web de l’entreprise.

3. Le rôle de la LXP dans l’onboarding

Relativement à son ancêtre, le LMS, la Learning Experience Platform a une approche différente de l’onboarding et offre de nombreuses possibilités supplémentaires.

D’ailleurs, dans le cadre d’une LXP, si on se pose la question de l’onboarding et surtout de l’offboarding à la base, c’est qu’il y a un problème. Les connaissances n’ont pas été digitalisées au fil du temps.

D’entrée, si l’onboarding est présenté comme un événement ponctuel, une case à cocher, le processus d’onboarding manquera de pertinence et sera abandonné dès qu’il est terminé.

Quel est donc le rôle que peut jouer une LXP en matière d’onboarding ?

3.1. Une expérience personnalisée et cohérente

Chaque apprenant est unique et arrive avec son ensemble d’expériences et de connaissances, de sorte que, même si le processus de recrutement a été rigoureux, vous ne pouvez pas toujours présumer de ce qu’ils savent et ce qu’ils ne savent pas, au-delà des certifications reconnues et de la formation effectuée dans les systèmes de l’entreprise.

En plus des parcours d’onboarding standard prévus, la LXP peut apporter du sens aux différentes actions de formation en recommandant des contenus spécifiques aux compétences attendues pour le poste actuel, le suivant, des contenus spécifiques au poste, des contenus jugés pertinents par d’autres membres de l’équipe ou des contenus pour lesquels l’apprenant présente un intérêt.

D’autre part, la LXP n’a pas de limites, non seulement quant à l’intégration de différentes activités provenant de différentes sources, mais également quant à leur traçabilité.

En effet, l’architecture de données construite sur la norme xAPI permet de structurer les données pour facilement assurer la cohérence de l’expérience d’onboarding à travers la variété de modalités.

Des verbes comme “ramper”, “sauter” ou “tirer” font même partie de la liste des verbes xAPI, montrant à la fois le niveau de granularité atteignable par l’utilisation de la norme, mais également qu’elle est idéale pour capter toute cette partie informelle de l’apprentissage.

3.2. Une dimension humaine indispensable à la formation

Au-delà de sa capacité à personnaliser et à contextualiser la formation, la LXP capture également la dimension humaine de l’apprentissage.

Une LXP dispose donc de fonctionnalités telles que les profils utilisateur, le partage de contenu (articles, vidéos, podcasts…), la création de contenu ou de parcours, le suivi d’experts métiers, l’animation de communautés d’apprenants, les événements synchrones, le mentorat, les séances de coaching, les challenges, le feedback, le scan de QR codes, les chasses au trésor, le système de buddy…

3.3. L’importance des managers

Les LXP attachent une importance toute particulière au rôle du manager, car ce dernier joue un rôle clé dans l’engagement d’un nouvel arrivant. Or, de nombreux managers rapportent ne pas avoir autant de temps à y dédier qu’ils aimeraient. En l’occurrence, même si l’architecture pédagogique est bonne, si le manager manque de temps, d’implication ou de moyens, il peut avoir du mal à déployer un onboarding de qualité.

Ces plateformes tentent donc d’aider le tandem L&D/Manager en alignant les besoins des différentes parties prenantes et en leur donnant les outils nécessaires pour s’impliquer facilement.

Les managers peuvent par exemple organiser des séances de coaching captées par le système, travailler autour et développer des compétences, recommander du contenu, cloner et personnaliser des parcours pour un nouvel arrivant ou en créer de toute pièce…

3.4. La digitalisation du savoir en continu et culture apprenante

Que ce soit via de la création ou de la curation de contenu, les collaborateurs doivent pouvoir facilement digitaliser et partager leur savoir en continu.

Certains peuvent apporter plus que d’autres, comme les experts métiers, et il convient de les identifier pour mettre en place une structure d’incitation au partage.

Quelles que soient les modalités exactes, une stratégie de gestion de connaissances basée sur l’UGC est une composante essentielle d’une culture apprenante.

Si la culture — au sens large — est un ensemble de comportements inconscients communs à un groupe d’individus, la culture d’apprentissage peut être vue comme la somme des collaborateurs d’une entreprise qui ont fait de la formation un réflexe, un non-événement.

Elle peut être très dure et souvent assez longue à changer, et un vecteur de changement puissant est le renouvellement. C’est notamment au moment où un collaborateur arrive dans l’entreprise que l’on peut avoir un grand impact.

L’onboarding est donc un moment privilégié pour impacter la culture de l’entreprise.

4. Un processus continu

Le LXP peut transformer le processus d’onboarding en un processus continu tout au long de la durée de l’emploi.

Pendant tout son temps dans l’entreprise, un employé pourra ajouter et partager du contenu pertinent au sein de l’écosystème learning, laissant ainsi une trace des connaissances et des perceptions développées à son poste.

Par ailleurs, un nouvel arrivant aura accès à des informations métier spécifiques à son poste, département ou à l’entreprise, qu’il pourra utiliser pour développer ses connaissances dans la durée, bien au-delà de ce qu’aurait été possible autrement.

Dans une approche continue de l’apprentissage, où un collaborateur connaît les compétences attendues pour son poste actuel ou celui vers lequel il souhaite évoluer, et dispose d’outils pour soutenir toutes les activités pédagogiques et parties prenantes, les notions d’onboarding (et d’offboarding) deviennent extrêmement floues.

Après tout, dès lors qu’il dispose des connaissances nécessaires à sa productivité, et jusqu’à son prochain changement de poste, il est théoriquement à la fois continuellement en onboarding de son prochain poste et en offboarding de son poste actuel.

5. En bref...

L’onboarding doit avant tout être une expérience pour le nouvel arrivant. Une LXP, en tant que plateforme supportant toutes les activités pédagogiques et parties prenantes d’un processus d’onboarding, dans un parcours personnalisé et pertinent selon les compétences attendues, peut donc s’avérer d’une grande utilité.

L’article Onboarding avec une LXP : un processus continu est apparu en premier sur Bealink.

Les Learning Analytics à l’ère du LXP

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 08:55:14 +0000

Les Learning Analytics à l’ère du LXP

Sommaire de l’article

Les Learning Analytics à l’ère du LXP :

Collecte des données
Traitement et enrichissement
Analyse
Visualisation

Les Learning Analytics, c’est quoi ?

Les Learning Analytics, c’est tirer parti d’un cadre de collecte, de traitement, d’enrichissement, d’analyse et de visualisation systématique des données générées par un écosystème d’apprentissage pour répondre à des problématiques d’entreprise concrètes en matière d’apprentissage.

Il est important de garder cette définition en tête. Elle insiste sur le fait que les Learning Analytics ne sont qu’un outil, un service d’aide à la décision.

Elle implique donc d’identifier des problématiques d’entreprise et des questions précises sur ses apprenants avant de se lancer dans la visualisation de données. De plus, il faudra souvent prendre du recul sur l’interprétation que l’on peut avoir de ces données afin d’éviter des corrélations trop hâtives.

En effet, les Learning Analytics n’englobent pas seulement un cadre technique. C’est aussi tout un système de pensée autour de la donnée, de connaissances spécifiques à l’organisation et à son environnement d’apprentissage. Le tout, pour remplir le but fondamental des Learning Analytics : améliorer l’écosystème d’apprentissage d’une organisation.

Dans cet article, nous vous donnerons une solide vue d’ensemble de la discipline ainsi que quelques astuces pour vous lancer.

Avant de pouvoir s’intéresser aux Learning Analytics à proprement parler, il faut déjà parler un peu des données que nous générons en e-learning et de comment l’implémentation de la norme xAPI apporte de nouvelles possibilités.

1. Collecte des données

Si vous n’êtes pas familiers avec xAPI et le Learning Record Store (LRS), nous vous conseillons de consulter notre article à ce sujet.

En bref, les données xAPI sont stockées sous la forme « Utilisateur + Verbe + Objet » dans ce que l’on appelle un LRS, sorte de base de données géante des données learning d’une entreprise.

Ce format est particulièrement intéressant car il permet avant tout d’avoir une nomenclature (syntaxe) commune à l’intégralité de votre écosystème d’apprentissage. En effet, qui n’a pas déjà eu le problème de tenter de consolider des reportings issus de différentes plateformes (langues, vos LMS…) où, dans un cas, la formation est « complétée », dans l’autre « terminée », dans un autre encore « réalisée », bref, un casse-tête…

Bien qu’il soit possible de faire des Learning Analytics sans avoir implémenté la norme xAPI et un LRS, cette implémentation améliore tellement la quantité (capture de l’apprentissage informel, mots-clés tapés dans une recherche…) et la qualité des données pour un coût modéré qu’il serait dommage de ne pas s’y intéresser.

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Le pouvoir de l'Adaptive Learning

Dans ce guide, bénéficiez de retours d’expérience concrets et de conseils opérationnels, notamment à travers le témoignage du groupe BPCE, pour réussir le déploiement de l’adaptive learning au sein de votre organisation.

2. Traitement et enrichissement

La base de données LRS répond fondamentalement à la question « Qui fait quoi ? ».

Et à ces données xAPI peuvent donc venir s’ajouter des bases de données annexes qui peuvent aider à approfondir l’analyse. En particulier, d’autres bases de données peuvent nous permettre d’en savoir plus sur le « Qui » et sur le « Quoi ».

Par exemple, si votre solution inclut des profils d’utilisateurs, vous pouvez la connecter à votre annuaire de salariés. Ou encore avoir une base de données reliant les objets de digital learning à des compétences. On parle alors de data lake RH, projets que nous voyons émerger en interne dans plusieurs grands groupes et gérés par l’IT, mais qui sont souvent difficiles à l’allumage car les interlocuteurs IT internes ne disposent pas des connaissances sur xAPI, et les éditeurs traditionnels de LMS n’offrent pas ce type de service à leurs clients.

Pour les plus avancés, selon votre écosystème, vous pouvez incorporer le flux de clics des utilisateurs dans vos applications, leurs données de géolocalisation, ou encore — plus intéressant — croiser ces données learning à des données business (issues d’un CRM ou autre). Ainsi, il est possible d’établir une corrélation entre population formée et augmentation du chiffre d’affaires, par exemple.

Dans nos travaux de recherche actuels chez Bealink, nous tentons d’aller encore plus loin vis-à-vis du contenu digital (articles, vidéos, contenus e-learning…) via des techniques dites de Natural Language Processing pour automatiser la génération des métadonnées nécessaires à l’enrichissement des données du catalogue de formation.

Bref, vous l’avez déjà compris, et au risque de nous répéter : cette étape de traitement et d’enrichissement des données du digital learning ne peut être faite qu’en dehors d’une plateforme type LMS.

3. Analyse

Maintenant que nous y voyons plus clair dans nos données et nos différentes sources de données, voyons ce que nous pouvons en tirer.

Nous pouvons analyser les données collectées, traitées et enrichies à plusieurs niveaux.

4. Visualisation

Notamment pour ce qui est de l’analyse descriptive, une bonne visualisation est indispensable.

Une solution de Learning Analytics packagée vous fournira sa propre visualisation. Il en existe quelques-unes sur le marché, mais le problème, c’est que ces solutions sont bien souvent liées au LRS qui va avec. Ils vendent les deux d’un coup (LRS et Learning Analytics), et il est bien compliqué de croiser des données business, par exemple. Un data scientist, un consultant ou bien encore nos équipes pourront vous aider à créer vos propres modèles de visualisation. Et ce, sur votre propre LRS grâce à un outil que nous avons développé et que nous mettons à votre disposition gratuitement : LRSDump.

Voici un exemple d’une visualisation des données de connexion d’un de nos clients. On y voit clairement le pic d’usage (noir) des solutions digitales en période de COVID. La visualisation est sous Power BI (outil de Microsoft), souvent intégré à vos suites Office 365.

Vous en savez désormais plus sur les Learning Analytics ; et vous vous rendrez sûrement compte du potentiel qu’ils ont pour améliorer de manière continue et automatique votre écosystème d’apprentissage.

Pour passer à l’action, nous recommandons fortement d’avoir, dans votre stack de technos learning, un LRS.

Ensuite, pour débuter — et si vous n’avez pas d’exigences particulières — vous pouvez vous tourner vers des solutions packagées pour l’analytique.

Pour des solutions plus personnalisées et performantes, vous pouvez vous tourner vers un data scientist. Votre IT interne, une société de conseil ou certains éditeurs de e-learning comme Bealink sont également compétents dans le domaine. Ils vous aideront à construire ce fameux cadre d’analyse dont nous parlons tout au long de cet article.

Ensuite, il en va de vous de déterminer les bonnes questions à se poser sur votre stratégie learning. On ne se forme jamais juste pour se former. Il y a toujours un but derrière (compliance, employabilité, augmentation de salaire, avantage compétitif, mobilité interne, innovation, rétention des talents, productivité, augmentation du chiffre d’affaires…). Vous commencerez toutefois à obtenir les outils qui légitimeront votre discours sur l’importance de conserver une stratégie learning ambitieuse.

L’article Les Learning Analytics à l’ère du LXP est apparu en premier sur Bealink.

Apprentissage formel et informel

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 08:37:37 +0000

Apprentissage formel et informel

Sommaire de l’article

Apprentissage formel et informel :

Nouveaux formats, nouvelles habitudes
Formation VS information
Le rôle de l’apprentissage informel
Apprentissage informel : contenus, moments et expériences d’apprentissage
En bref…

1. Nouveaux formats, nouvelles habitudes

Depuis la création des premières plateformes de e-learning, le comportement des apprenants a évolué et, avec lui, le type de contenu mis à leur disposition est contraint de s’adapter.

Beaucoup préfèrent aujourd’hui se former en dehors des circuits mis à disposition par leur entreprise. Ils consomment de plus en plus de contenus sur YouTube, articles, podcasts, webinaires…

Ils tendent à préférer des contenus plus courts, plus fréquents. Des contenus qui répondent à une problématique concrète à un moment précis, dans une logique de « just in time ».

Des contenus qu’ils peuvent consommer dans les transports en allant travailler ou, plus généralement, quand ils ont un moment de libre, et qui participent à l’acquisition de compétences.

Quand quelqu’un lit quelques articles de presse le matin (que ce soit papier ou digital), on ne dit pas qu’il se forme, mais qu’il s’informe.

Il en va de même pour la formation professionnelle. Lorsque l’on parle de culture d’apprentissage dans une entreprise, on serait tenté de dire qu’on se forme sans même le savoir.

Il faut donc aujourd’hui revoir la définition classique de « formation » et se rendre compte que les lignes entre formation et information deviennent plus floues. L’apprentissage informel prend de l’importance. Mais, de notre point de vue, il ne faut pas forcément y voir un amoindrissement qualitatif de la formation, plutôt une complémentarité, voire une chose qui a toujours existé mais qui n’était pas mise en lumière.

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Comment optimiser la performance de vos collaborateurs ?

Découvrez tous nos conseils pratiques pour optimiser la performance de vos collaborateurs.

2. Formation VS information

Un des challenges pour les entreprises est donc d’intégrer et de mesurer cette information, qui pourrait être : écouter un podcast ou lire un article. Bonne nouvelle, depuis la création de la norme xAPI, c’est non seulement possible, mais aussi accessible.

La façon dont les apprenants se forment a évolué. Si l’on ne mesure que les contenus « formels », on ne peut prétendre avoir une vue d’ensemble des connaissances et compétences de chacun. Or, il peut s’avérer que ce ne soit pas une compétence définie dans le référentiel d’entreprise dont nous avons besoin, et que pourtant certains salariés la possèdent.

2.1. Mesurer l'informel

Nous pouvons même aller plus loin et dire que le fait de ne pas inclure cette « information » (ou formation informelle) ralentit la montée en compétence de votre organisation et la met en désavantage compétitif par rapport à celles qui le font.

De même, cette donnée peut être vue comme un facteur d’engagement du salarié dans son job. En effet, nous savons tous que la motivation est un point clé, elle l’est même parfois au-delà du reste pour certains recruteurs (« je cherche des profils motivés, si vous n’avez pas les compétences ce n’est pas grave, avec la motivation vous les obtiendrez »). Nous savons aussi que les gens doivent « aimer leur job » pour bien le faire. Du coup, ne trouvez-vous pas qu’une personne qui s’informe sur des sujets connexes à son job est un bon indicateur d’une personne passionnée par celui-ci ? Si oui, pourquoi ne valorisons-nous pas cette information ?

Dernier point, et non des moindres, dans un monde où tout s’accélère, où les compétences et le savoir deviennent rapidement obsolètes, il est dur pour les créateurs de contenu formel de suivre la cadence. Pour compléter l’offre, il est possible de procéder à une curation de contenus pointue sur certains canaux informels, comme parfois des groupes Facebook.

3. Le rôle de l’apprentissage informel

On peut donc se poser la question suivante : à partir de quand une somme « d’information » concourt-elle à la formation ?

La somme d’information (ou d’apprentissage informel) peut-elle participer à l’acquisition de compétences ? L’information dans le temps participe-t-elle à la mémorisation ?

Nous pensons que oui, et allons même jusqu’à dire que cette méthodologie est plus efficace. Tout simplement car c’est une démarche qui provient du collaborateur lui-même. Personne ne le force à s’informer, alors qu’on peut obliger les gens à se former (modules obligatoires et compliance), non ?

3.1. L’essor des neurosciences

Un des travaux récents les plus influents dans le domaine est Système 1 / Système 2 de Daniel Kahneman. Dans cet ouvrage, Kahneman décrit deux vitesses de la pensée. Le cerveau, étant un organe très énergivore, alterne en permanence entre deux systèmes afin de nous aider à la prise de décision en optimisant notre énergie dépensée.

Le système 1 est le mode « économie » par défaut. Il ne fonctionne pas tant sur l’analyse et la réflexion que sur l’intuition, les automatismes, la vitesse, et il est involontaire et inconscient. Conduire une voiture est un parfait exemple de l’utilisation du système 1. Une fois les automatismes acquis, il est possible de conduire six heures de suite sans être épuisé outre mesure.

Le système 2 est plus lent, plus réfléchi et plus logique, et intervient lorsque le système 1 est confronté à un problème nouveau auquel il ne sait pas répondre.

En moyenne, nous passons 95 % de notre temps en système 1, or la formation classique requiert souvent principalement l’utilisation du système 2 (résoudre un problème mathématique, comprendre un concept complexe…).

Comprendre et exploiter le système 1 en formation semble donc indispensable pour la rendre plus efficace, et il semblerait que l’apprentissage informel ait un rôle clé à jouer.

3.2. Un apprentissage pérenne et continu

Connaissez-vous la théorie des 10 000 heures ? Dans cette théorie de maîtrise d’une compétence en 10 000 heures, il n’y a aucune formation théorique. C’est la répétition de tâches, dans le temps, avec une autocritique qui permet d’aboutir au résultat. Du feedback court, informel, de la répétition encore et toujours. Ici, la clé est le temps passé sur un sujet.

Par exemple, peut-on dire que si un employé crée un tableau Excel dans le cadre de son travail et que, pour chaque étape de la création, il s’en remet à des tutoriels sur YouTube… est-ce équivalent à avoir fait une formation formelle sur Excel ? Est-ce le moyen (la méthodologie d’apprentissage) ou le résultat (j’ai fait mon tableau) qui est le plus important ? Et si, en plus, nous pouvions tracer tout le temps passé sur ces contenus de formation informels ?

Il en va de même pour beaucoup de compétences, surtout pour celles qu’on appelle les « compétences métiers » (hard skills).

L’apprenant mêle théorie et pratique, ce qui rend l’apprentissage beaucoup plus intuitif et renforce les mécanismes de rétention.

Il est aussi amené à refaire les mêmes tâches plusieurs fois sur une période de temps étendue, ce qui, à son tour, renforce l’apprentissage selon la courbe de l’oubli.

Globalement, cette méthodologie améliore la productivité tout en développant des compétences solides sur la durée.

Bien sûr, la formation informelle n’est qu’une partie d’un environnement d’apprentissage bien construit. Toutefois, son impact sera grandissant sur votre organisation.

4. Apprentissage informel : contenus, moments et expériences d’apprentissage

L’apprentissage informel ne se centre pas juste sur le contenu, c’est la somme de divers moments et expériences d’apprentissage qui, selon le modèle 70-20-10, constituent jusqu’à 90 % de l’apprentissage.

70 % des connaissances acquises se font par le biais de l’expérimentation (et accessoirement l’échec).
20 % des connaissances acquises se font par le biais des transferts d’informations informels.
10 % des connaissances acquises se font par le biais des formations académiques.

C’est donc finalement près de 90 % du processus d’apprentissage qui n’est pas (ou peu) abordé dans les environnements Learning traditionnels.

La distinction entre expérience d’apprentissage, moments d’apprentissage et contenu est indispensable pour aborder l’apprentissage informel en entreprise.

Les contenus informels : la somme des contenus que nous consommons au quotidien sans démarche formelle de formation (articles, podcasts, vidéos…).
Les moments d’apprentissage : au-delà des contenus, ce sont les différents moments d’échanges dont il est question, comme par exemple les séances de coaching, les visites de site.
Les expériences d’apprentissage : au-delà des moments, c’est surtout la nature holistique de l’apprentissage qui nous intéresse et comment ces différents moments s’entremêlent. Il est notamment question de donner une place centrale à l’expérimentation, valider les acquis, habiliter des experts ou managers à fournir des retours et recommandations, analyser les échecs… Il ne faut pas avoir peur d’étaler ces expériences dans le temps, dans une logique d’apprentissage en continu.

5. En bref...

L’apprentissage dit « informel » fait partie intégrante de notre processus d’apprentissage.

Tracker l’apprentissage informel via un LRS augmentera votre connaissance en temps réel des compétences disponibles dans l’entreprise.

Analyser l’usage grâce aux Learning Analytics, que nous aborderons dans notre prochain article.

Ces mécaniques liées aux concepts de « user generated content » (contenus créés par vos apprenants) enrichiront votre environnement avec du contenu pertinent. Ils favoriseront un apprentissage collaboratif où chacun partage son expertise.

Redonnez l’appropriation des dispositifs aux apprenants pour créer un cercle d’apprentissage vertueux et continu. Ainsi, l’apprentissage ne sera plus contraint, et la confiance sera décrétée.

L’article Apprentissage formel et informel est apparu en premier sur Bealink.

La Total Learning Architecture, c’est quoi ?

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 08:25:40 +0000

La Total Learning Architecture, c'est quoi ?

Sommaire de l’article

La Total Learning Architecture, c’est quoi :

La Total Learning Architecture, c’est quoi ?
Un écosystème complexe
Par où commencer ?
En bref…

1. La Total Learning Architecture, c’est quoi ?

La Total Learning Architecture est un ensemble de spécifications et de normes permettant, au sein d’un écosystème d’apprentissage, l’interopérabilité de différents systèmes et l’exploitation de données.

Explications.

On vous a déjà parlé de xAPI dans notre article sur le Learning Record Store (LRS), c’est une de ces spécifications.

C’est la nouvelle norme de reporting émise par l’agence ADL et développée pour quantifier la formation au sein du département de la Défense américain.

Petit à petit, ce standard, qui date de 2016, fait son chemin dans les écosystèmes d’apprentissage en entreprise.

Le département de la Défense américain est d’ailleurs en constante recherche d’innovation sur ces sujets. Il est déjà à l’origine de nombreuses spécifications sur les standards actuels du e-learning.

Nous lui devons des innovations comme les téléphones portables, les GPS, la réalité virtuelle, la production de masse des automobiles… qui ont d’abord été développées pour un usage militaire avant d’être largement démocratisées auprès du grand public.

Aujourd’hui, nous voudrions vous parler de la Total Learning Architecture (TLA). C’est une architecture fonctionnelle, technique, qui se concentre sur le continuum de l’apprentissage. La TLA fait encore l’objet de nombreuses recherches et publications.

Cette architecture a principalement pour but de faire passer les organisations d’un modèle centré sur le contenu à un modèle centré sur l’utilisateur. Mais aussi de permettre une interopérabilité de l’apprentissage, une aide à la prise de décision, et enfin une prise en compte de l’intégralité des expériences d’apprentissage (multi-modalité).

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Les 7 piliers de l'engagement en formation

Découvrez dans ce guide les 7 piliers essentiels de l’engagement en formation.

2. Un écosystème complexe

Pour ce faire, l’ADL insiste sur les caractéristiques suivantes afin de créer une architecture d’apprentissage totale :

Continu : Sur l’intégralité d’une carrière, non épisodique et personnalisé.
Blended : Mélanger apprentissage formel et informel, présentiel et digital.
Centré sur l’entreprise : L’apprentissage, l’éducation et la gestion des talents sont interconnectés et doivent être vus comme un tout.
Diversifié : Utiliser différentes méthodes et technologies d’apprentissage.
Centré sur l’apprenant : S’adapter aux besoins de l’apprenant et de l’équipe.
Basé sur les compétences : Évaluation des compétences et analyse des trajectoires.
À la demande : Disponible quand l’apprenant en a besoin.
Orienté données : Agréger des données de plusieurs sources, les analyser et prendre des décisions.
Basé sur le Cloud : Pour améliorer la disponibilité et la flexibilité des services.

Bien sûr, tout ceci n’est pas possible à implémenter en une seule fois et dépend du niveau de maturité des entreprises dans leur stratégie learning.

De plus, il n’existe pas, à l’heure actuelle, sur le marché, une solution sur étagère qui réponde à l’ensemble de ces points.

Et c’est de ce postulat que part toute la réflexion sur xAPI ainsi que sur l’architecture d’apprentissage totale (AAT).

Elle part du fait que les systèmes évoluent à des rythmes différents,

que les éditeurs de solutions sont multiples et qu’il faut souvent hériter d’une situation passée dans son entreprise,

qu’il n’existe pas de solution intégrée qui permette de faire tout ceci.

Au contraire, l’interopérabilité et l’interconnexion des systèmes composant cet écosystème sont clés.

3. Par où commencer ?

Selon la maturité de l’entreprise, différentes actions peuvent être prises pour commencer à adopter une approche d’écosystème et de TLA.

L’idée est de construire, étape par étape, votre écosystème d’apprentissage (TLA compliant).

Par exemple, l’étape 1 serait ici d’implémenter un LRS (Learning Record Store) et la norme xAPI, permettant de séparer les traces d’apprentissage du LMS ou TMS et ainsi de sauvegarder l’ensemble des données du profil apprenant de manière structurée à travers les différents outils.

Une deuxième étape pourrait être de configurer l’approche de Learning Analytics au-dessus de cette nouvelle architecture de données (dashboards, moteurs d’analyse).

Une troisième étape pourrait être l’implémentation d’un référentiel de compétences et d’un modèle de métadonnées.

4. En bref...

Tout comme avant d’investiguer l’implémentation de la recommandation (IA), il faut, à minima, disposer d’un bon moteur de recherche. Idéalement, il faudrait également un accès à un vaste entrepôt de données (ce qu’est le LRS), en croisant différents types de données.

Vous vous en êtes déjà rendu compte : les solutions, en devenant plus pertinentes, se complexifient davantage.

Les seules compétences pédagogiques des départements L&D ne sont plus suffisantes pour construire, dès aujourd’hui, une architecture scalable qui va perdurer des années, indépendamment de vos fournisseurs.

Il y aura de plus en plus de sources de contenus, de plus en plus de profils différents à gérer, et de plus en plus de compétences.

Certaines que nous ne connaissons pas encore, mais que nous verrons « surgir » dans nos populations à travers la consultation des learning analytics.

C’est là tout l’enjeu d’avoir un système dynamique, en opposition aux modèles de données statiques de l’ensemble des LMS du marché.

Cette pyramide est l’illustration même du fait que de bonnes fondations sont nécessaires pour pouvoir construire une architecture pérenne. Une architecture dans laquelle les innovations à venir vont s’ajouter fluidement. De même, la modularité de cette architecture vous permettra donc d’économiser de l’argent et de limiter votre risque.

Pour en savoir plus sur l’architecture d’apprentissage totale, vous pouvez vous référer aux publications de l’ADL sur le sujet : https://adlnet.gov/projects/tla/

L’article La Total Learning Architecture, c’est quoi ? est apparu en premier sur Bealink.

La curation de contenu en e-learning : pourquoi et comment ?

BenjaminAime — Wed, 09 Jul 2025 08:19:21 +0000

La curation de contenu en e-learning : pourquoi et comment ?

Sommaire de l’article

La curation de contenu en e-learning : pourquoi et comment :

La curation de contenu, c’est quoi ?
La curation de contenu, pourquoi ?
La curation de contenu, comment ça marche ?
La curation de contenu, se lancer

1. La curation de contenu, c’est quoi ?

La curation de contenu de e-learning, c’est simplement la recherche, le tri et le partage systématique de contenus jugés pertinents par un ou plusieurs individus.

Ce n’est un secret pour personne : la quantité d’informations et de contenus disponibles gratuitement sur Internet augmente vertigineusement. Et bien que ces contenus gratuits soient maintenant ancrés dans nos habitudes, il peut parfois être difficile de s’y retrouver et de tout rationaliser.

En tant qu’entreprise, il existe toutefois des stratégies permettant de tirer parti de ces contenus dits « ouverts ». Que ce soit via des automatisations ou via du partage, des entreprises de toutes tailles disposent du pouvoir de trouver des articles de presse ou de blog, des webinaires, des livres blancs, des vidéos YouTube ou des podcasts pertinents qui enrichissent leur environnement d’apprentissage.

Si la curation de contenu implique d’intégrer de manière ordonnée des contenus externes à votre environnement d’apprentissage, il est également possible que le contenu soit généré en interne avec une approche de User Generated Content (UGC) et User-Curated Content (UCC).

Ces deux concepts sont complémentaires.

Ils participent à combler le temps entre un besoin de formation sur un sujet particulier et la création d’une formation formelle sur ce sujet. Cette métrique est appelée Time to Learn, ou mise à disposition de l’offre face à la demande. Ils permettent également de combiner de la formation non spécifique à l’organisation avec de la formation spécifique à l’organisation.

Ils permettent aussi un accès facile à du contenu sur des problématiques peu courantes — des problématiques qui ne concernent que quelques employés et pour lesquelles il ne serait pas rentable d’investir du temps (interne d’un formateur ou externe) dans la production d’un contenu.

Dans cet article, nous allons nous pencher en détail sur ces deux concepts et vous donner quelques astuces pour vous lancer. Pour plus de contexte, vous pouvez également vous référer à notre article sur la formation formelle et informelle.

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Les 7 piliers de l'engagement en formation

Découvrez dans ce guide les 7 piliers essentiels de l’engagement en formation.

2. La curation de contenu, pourquoi ?

2.1 Vous garantissez la continuité du processus d’apprentissage de vos collaborateurs

Ils pourront, par exemple, venir en complément d’une formation formelle avec des articles, tutoriels ou autres formats.

Les apprenants pourront se voir recommander des contenus complémentaires à une formation formelle selon la courbe de l’oubli.

Aussi, ils pourront facilement être au courant des dernières innovations et développements dans leur domaine de compétences. Comment ? En ayant plusieurs sources de confiance de contenus via des sites référencés, et en proposant automatiquement des contenus sur des thèmes en lien avec la formation à une personne en charge de faire de la curation.

Ainsi, le temps d’utilisation des experts formateurs et L&D est libéré (au regard de la création de contenu), et le temps plus court peut être alloué à plus de valeur ajoutée en sélectionnant des choses déjà recommandées.

2.2 Vous améliorez l’utilisation et l’engagement de votre environnement d’apprentissage

En récompensant le partage d’information, vous pourrez donner une dimension sociale à votre apprentissage, identifier et valoriser vos experts métier, offrir une plus grande variété de formats de contenus à vos apprenants.

Vous vous servirez de méthodes d’apprentissage et d’outils qui sont naturellement attirants. Des outils que vos apprenants utilisent au quotidien, au travail comme en dehors (Google, YouTube, presse, podcasts…). Ainsi, chaque employé se sent valorisé par ses pairs en proposant du contenu de qualité et reconnu dans son expertise.

De la même manière que pour l’automatisation via des sources de confiance, il est tout à fait possible de rajouter un processus de validation des ressources créées par les utilisateurs finaux avant un partage plus massif. Mais tout comme il est utopique de faire une modération a priori des messages postés sur les réseaux sociaux, nous vous conseillons de laisser la communauté d’apprenants de votre entreprise juger elle-même de la production via des likes/commentaires. En l’occurrence, l’instantanéité est importante. Ainsi, les UGC les moins qualitatifs seront naturellement tirés vers le bas, tandis que les autres pourront être revus mensuellement et ajoutés à des programmes de formation “formels” de l’entreprise.

L’UGC permet enfin aux managers et aux experts de partager du contenu, des bonnes pratiques et des méthodes avec leurs équipes.

3. La curation de contenu, comment ça marche ?

Il existe deux approches principales à la curation de contenu :

L’approche ascendante
L’approche descendante

Chacune vient avec son lot d’avantages et d’inconvénients, et elles ne sont pas mutuellement exclusives. Il est tout à fait possible — et souvent recommandé — de combiner les deux.

3.1 L'approche ascendante

L’approche ascendante, que l’on pourrait aussi appeler approche collaborative, implique que ce soient vos apprenants et vos responsables L&D qui trouvent et partagent le contenu. Pour cela, il vous faut un outil qui permette le partage et soit intégré à des sources de contenu comme YouTube, Spotify pour les podcasts, Google pour les articles, etc.

Cette approche présente l’avantage d’être plus participative et sociale. Elle crée davantage d’engagement auprès de vos apprenants, les incite à partager, et contribue à bâtir une véritable culture d’apprentissage et d’excellence au sein de votre organisation. Elle facilite également le partage transversal de l’information.

Cependant, pour tirer pleinement profit de la curation, le contenu doit être bien organisé et bien tagué. Cela permet à un moteur de recommandations de reconnaître facilement les contenus et de proposer des suggestions pertinentes. Bien qu’il soit possible de taguer les contenus manuellement, cela peut rapidement devenir complexe à maintenir si votre organisation génère un volume important de ressources.

3.2 L'approche descendante

L’approche descendante consiste à ce que ce soit l’entreprise elle-même qui opère la curation. Celle-ci peut être réalisée manuellement, externalisée, ou encore automatisée grâce à des outils technologiques.

Par exemple, certains outils parcourent le web, effectuent une analyse sémantique des contenus pour identifier les thématiques traitées, puis intègrent automatiquement les contenus pertinents dans votre environnement d’apprentissage.

4. La curation de contenu, se lancer

Se lancer est très simple, de nombreux outils sont disponibles pour vous faciliter le travail.

Avant de s’attaquer à la recherche d’outils, il est indispensable de définir votre stratégie de curation. Vous pouvez notamment vous poser les questions suivantes pour nourrir votre réflexion :

Quel est mon but en intégrant de la curation ?
Comment intégrer du User Generated Content (UGC) ?
Quelle est la meilleure approche pour mon organisation (ascendante, descendante ou hybride) ?
Comment vais-je mesurer la qualité des contributions ?

À titre d’exemple, voici quelques-unes des choses que nous faisons chez Bealink pour non seulement faciliter la curation, mais aussi faire en sorte qu’elle ait un plus grand impact.

La plateforme permet aux apprenants de partager du contenu, de l’intégrer à des playlists, de consulter les contenus partagés par des collègues. Ils peuvent suivre des experts au sein de l’organisation, créer du contenu de microlearning… Les contenus sont indexés à l’aide d’un outil d’analyse sémantique. C’est l’approche ascendante.

Bealink permet aussi d’intégrer à l’environnement des outils de curation automatisée tels qu’Anders Pink pour une meilleure veille et plus de diversité, ou bien encore d’intégrer automatiquement des contenus issus de flux RSS dans des playlists. Il est aussi possible d’indexer des sources comme l’intranet et des documents de l’entreprise. Ainsi, les deux approches sont utilisées selon le principe d’apprentissage contextuel et de Learning in the Flow of Work. C’est l’approche descendante.

Bonne curation !

L’article La curation de contenu en e-learning : pourquoi et comment ? est apparu en premier sur Bealink.

Bealink

Le digital learning en 2026 : les signaux à suivre

Le digital learning en 2026 : les signaux à suivre

Les dynamiques 2026 du digital learning

TÉLÉCHARGER L’INFOGRAPHIE

Les signaux du digital learning en 2026

Social Learning & Co : cultiver la dimension humaine de l’apprentissage​

Social Learning & Co : cultiver la dimension humaine de l'apprentissage

1. Introduction

Yuval Noah Harari

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

La recette pour un plan de développement des compétences agile & performant

2. Le rôle du Social Learning et de la dimension humaine en entreprise

2.1 Gérer la complexité croissante du contexte de l’entreprise

2.2 Le Social Learning et storytelling, un puissant vecteur de changement organisationnel

3. Les dimensions d’une approche de Social Learning en entreprise

3.1 User-generated content (UGC) et user-curated content (UCC)

3.2 Le rôle clé des managers, experts-métier, coachs et mentors

3.3 Motivation : apprenants et communautés

3.4 Evaluation et feedback: le rôle essentiel de l’humain

4. Le Social Learning, en bref

L’apprentissage basé sur les compétences​

L'apprentissage basé sur les compétences​

1. Les composantes d’une approche basée sur les compétences

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

La recette pour un plan de développement des compétences agile & performant

2. Le référentiel parfait n’existe pas

2.1 Quelques questions à vous poser...

2.2 Conseil : Faites simple et faites petit à petit pour une approche cohérente avec vos objectifs !

3. Variété de moments d’apprentissage

3.1 Conseil : ne négligez pas votre culture apprenante.

4. Évaluation et appréciation

4.1 Conseil : laissez beaucoup de place à la pratique

5. Architecture technique et analyse de données

5.1 Conseil : adoptez une approche itérative (Test & Learn)

6. En bref, tout part d’objectifs concrets

Écosystèmes formation en entreprise : à quoi ressemblent-ils ?​

Écosystèmes formation en entreprise : à quoi ressemblent-ils ?

1. Un écosystème d’apprentissage, c’est quoi ?

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Les 7 piliers de l'engagement en formation

2. Une complexité accrue spécifique au Learning

2.1 De multiples formats et modalités, éparpillés

2.2 Pertinence de l’apprentissage et quid des compétences

3. Les composantes d’un écosystème d’apprentissage

3.1 Individus, groupes et culture apprenante

3.2 Contenu

3.3 Technologie

3.4 Stratégie et gouvernance

3.5 Données

4. L’écosystème d’apprentissage au service de la pédagogie

5. Un écosystème d’apprentissage qui parle la même langue : interopérabilité

6. Exemple d’un écosystème d’apprentissage en entreprise

7. En bref...

Culture apprenante : un changement de paradigme​

Culture apprenante : un changement de paradigme

1. Culture apprenante, c'est quoi ?

1.1 Définition

1.2 Un changement de paradigme

POUR ALLER PLUS LOIN

Téléchargez notre guide

Comment optimiser la performance de vos collaborateurs ?

2. Culture apprenante, quels leviers ?​

2.1 Formaliser l'informel

2.2 S’appuyer sur ses managers et experts-métiers

2.3 Développer une approche continue basée sur les compétences

2.4 Expérimentation et échec

3. Des outils au service de la culture apprenante : la LXP

3.1 Un cadre pour adresser la culture apprenante de façon cohérente

3.2 Des modalités pédagogiques au service de la culture apprenante

3.3 L’apprenant au centre d’un écosystème ouvert

4. En bref...

Onboarding avec une LXP : un processus continu​

Onboarding avec une LXP : un processus continu

1. De l’onboarding à l’offboarding

1.1. Onboarding

1.2. Offboarding

Social Learning & Co : cultiver la dimension humaine de l’apprentissage

L’apprentissage basé sur les compétences

L'apprentissage basé sur les compétences

Écosystèmes formation en entreprise : à quoi ressemblent-ils ?

Culture apprenante : un changement de paradigme

2. Culture apprenante, quels leviers ?

Onboarding avec une LXP : un processus continu