Dans la première partie de cet article, nous allons définir ce qu’est la gestion de projet, et dans la seconde, nous allons mettre l’accent sur les bénéfices qu’apporte une bonne gestion de projet.

Chez DBC, nous nous spécialisons dans les projets d’implantation de progiciels des gestions intégrés (ou ERP en anglais) tels que SAP ou Oracle. Nous sommes des experts en gestion de projet et notre philosophie est de toujours tendre vers l’excellence tout en améliorant constamment nos pratiques.

Qu’est-ce qu’une bonne gestion de projet?

La gestion de projet permet de passer d’une idée à un résultat concret par l’entremise d’un ensemble d’outils et de méthodologies, et ce, quelle que soit la taille ou le secteur d’activité d’une entreprise. Une bonne gestion de projet améliore la performance d’une entreprise, permet de coordonner efficacement les ressources, guide l’équipe vers la réalisation des objectifs, puis favorise la rencontre des délais et le respect du budget.

Une association bien connue des gestionnaires de projets chevronnés est le Project Management Institute (PMI). Cette communauté, qui joue un rôle important dans la pratique, a vu le jour en 1969. « Outre le fait de proposer des certifications aux chefs de projet, le PMI a publié le tout premier Guide To The Project Management Body Of Knowledge (le guide PMBOK, ou Guide du Corpus des connaissances en management de projet) en 1996, que l’organisation actualise régulièrement » nous renseigne ASANA, gestionnaire de communication d’équipe.

Deux types de gestion bien connus

Il existe une multitude d’approches et de méthodologies de gestion de projet. Chacune comporte ses bénéfices, mais deux d’entre elles sont grandement utilisées :

La méthode Agile
Très appréciée des équipes de développement de produits, d’ingénierie et de développement de logiciel, cette approche est axée sur un apprentissage continu de l’équipe, une grande souplesse/adaptation au changement, des itérations, et une évolution progressive. On peut notamment citer Scrum ou Kanban comme étant des structures articulées autour de la méthode Agile.

La méthode en Cascade (Waterfall)
C’est une des plus intuitives, où les tâches s’enchaînent les unes après les autres dans un ordre étudié et logique. Cette méthodologie convient bien aux projets ayant des livrables, des étapes et une portée bien précise. En effet, cette approche a tendance à être moins flexible que d’autres et on y fonctionne habituellement avec des phases.

La différence entre la gestion (management) et la direction (leadership)

Certes, une des clés pour la réussite d’un projet est de pouvoir compter sur un bon gestionnaire de projet, mais ce dernier doit également être un bon leader.

Le bon gestionnaire c’est celui qui fait les choses bien! Il connait les méthodologies, les outils, les procédures et les politiques pour mener à bien son projet. Il maitrise les activités de gestion telles que  les rencontres de suivi, la gestion des risques et de l’étendue, le contrôle qualité, etc.

Le bon leader c’est celui qui fait les bonnes choses! C’est un mobilisateur qui sait bâtir les relations et la confiance avec les autres. Un leader sait partager son enthousiasme, sa vision et il sait inspirer les membres de son équipe, tout en les encourageant et en leur permettant d’agir.

Les bénéfices d’une bonne gestion de projet 

L’efficacité

La gestion de projet peut être comparée au plan d’ascension d’une grande montagne de l’Himalaya. Elle vous indique les chemins les plus sûrs et efficaces pour arriver au sommet, tout en évitant les pièges et zones dangereuses.

Dans cet exemple, le gestionnaire de projet peut être comparé à un guide de haute montagne expérimenté, qui accompagne et oriente l’équipe d’ascension. Et comme pour l’ascension d’une grande montagne, ce gestionnaire est entouré d’une équipe pluridisciplinaire expérimentée, motivée et mobilisée par des objectifs communs.

La cible? Le sommet bien sûr, qui ne peut être atteint que par des objectifs bien définis. Pour définir les objectifs du projet, il faut d’abord analyser les raisons pour lesquelles le projet doit être lancé. Pourquoi ce projet? Quelles sont les personnes concernées ? Quels sont les résultats attendus ?

Une fois les objectifs du projet identifiés, il faudra les communiquer à toutes les parties prenantes, puis mettre en place un processus capable de soutenir leur réalisation et de rendre compte de la progression des étapes.

La satisfaction client

Un client satisfait est un client fidèle!  Un projet mené dans de bonnes conditions, dans les délais et le budget alloué, procure une bonne satisfaction du client.

Une entreprise satisfaite est une entreprise qui partage son expérience favorable avec d’autres entreprises. Une boucle de rétroaction positive qui permet de tisser une relation plus forte et d’obtenir autant de clients potentiels que de recommandations faites par un de vos clients fidèles à d’autres.

Il faut aussi souligner le fait que la satisfaction du client a un effet mobilisateur sur les membres de l’équipe projet. Elle génère de la motivation, de l’enthousiasme, incite à l’innovation, à la poursuite des efforts et à l’augmentation de la productivité.

La responsabilisation des membres de l’équipe

Une bonne gestion de projet rime avec une définition claire des rôles et responsabilités de chacun, où chaque tâche (ou story) est assignée à une personne responsable de la réaliser.

Des rôles et responsabilités bien définis évitent que les membres de l’équipe aient tendance à abandonner certaines tâches, à oublier des détails ou à ne pas savoir vers qui se tourner pour obtenir des réponses à leurs questions.

En tant que guide, le gestionnaire de projet s’assure que chaque membre de l’équipe sache ce qu’il a à faire et qu’il prenne ses responsabilités. Il accompagne les membres de l’équipe et les aide à être plus efficaces dans la réalisation de leurs tâches, dans les délais impartis.

En faisant preuve de flexibilité, il peut adapter sa stratégie pour répondre de façon plus optimale aux besoins des membres de l’équipe.

Une meilleure communication

Il existe une multitude d’outils et de techniques permettant de communiquer l’information efficacement au sein d’un projet. Peu importe la technique utilisée, l’important et de ne pas négliger la communication, cet aspect indispensable à la réussite d’un projet.

L’asymétrie d’information est un frein, et tous les membres de l’équipe doivent avoir un niveau d’information suffisant pour pouvoir réagir, s’adapter et prendre les bonnes décisions face à une situation donnée.

Partager régulièrement des mises à jour avec les membres de l’équipe, tout en permettant à chacun d’exprimer son avis, permet non seulement de réduire le nombre de questions reliées au statut, mais aussi de maintenir une bonne dynamique de groupe.

Une meilleure gestion des risques

En gestion de projet, en plus de la gestion des enjeux, la gestion des risques est essentielle à sa réussite. Chez DBC, nous utilisons une approche basée sur la probabilité d’occurrence du risque et sur son impact éventuel. Ceci nous permet de mieux gérer les points faibles du projet et de réfléchir de façon proactive aux actions à mettre en place pour mitiger les risques.

Une préparation qui permet de savoir comment réagir face aux événements inopinés, et de ne pas (ou peu) être déstabilisé; la prise de décision s’en trouve facilitée.

Si la gestion des risques est un processus qui doit s’amorcer dès le début d’un projet, elle doit être suivie et évoluer jusqu’à la toute fin. Parce que par définition, un événement inattendu ne prévient pas du moment de son apparition.

Une meilleure gestion de l’étendue

Il n’y a pas (ou peu) de projet sans Demande de Changement d’Étendue. Qu’elle soit identifiée ou cachée, chaque déviation du plan ou du budget initial a pour résultat une demande de changement. Le plus tôt elle est identifiée, le mieux.

Pour les plus petits projets, une liste des demandes de changements doit être entretenue et un processus d’approbation, au moins informel, doit être en place. Pour les plus gros projets, en plus de la liste évoquée précédemment, un formulaire de demandes de changements doit également être soigneusement rempli.

De plus, un processus d’approbation formel, avec signature des principaux responsables du projet, doit être instauré. Tout ceci, sous la supervision du gestionnaire de projet.

Quand une demande de changement est acceptée, une nouvelle base (référence) doit être faite pour le plan ou le budget. D’ailleurs, il faut rappeler qu’une demande de changement peut aussi être positive, des éléments peuvent être retirés de l’étendue !

Conclusion 

Tous les aspects évoqués dans cet article, même s’ils ne sont pas exhaustifs, contribuent à la réussite d’un projet. Une bonne gestion de projet permet à une équipe de bien s’organiser, de suivre et d’accomplir un ensemble d’activités ayant des objectifs bien précis. Polyvalent, le chef de projet est un véritable touche-à-tout qui organise et planifie le travail selon des pratiques précises, afin de s’assurer que les objectifs, les délais et le budget alloué soient rencontrés.

Pour s’assurer que la transition vers le nouveau système se passera dans les meilleures conditions pour les individus qui auront à l’intégrer, certaines précautions sont à prendre en gestion de projets. La gestion adéquate de la transition vers le nouveau logiciel SAP et des nouveaux processus d’entreprise est une priorité. Pour ce faire, il est essentiel d’utiliser une approche structurée et des outils adaptés à la gestion du changement et à l’implémentation.

Selon une étude menée par Prosci en 2015, il s’avère que l’état de préparation à un changement peut être mesuré de plusieurs façons, parmi lesquelles les plus populaires sont :

• -les évaluations écrites et les sondages;
• -les réunions et les formations;
• -les entrevues.

Il est bien de mettre en place une méthode participative de rétroaction avant tout changement majeur. Encore faut-il que les gens impliqués y participent! La pratique démontre que les gens sont beaucoup plus enclins à utiliser une méthode écrite pour partager leur opinion. Si en plus elle leur permet de le faire de façon anonyme, le taux de participation est encore plus élevé. C’est pourquoi l’usage d’un questionnaire est la méthode la plus répandue.

En se basant sur les meilleures pratiques de gestion de projets et sur nos observations sur les éléments clefs en gestion du changement adaptés à un projet SAP, nous avons mis sur pied un outil efficace, sous forme de questionnaire, nous permettant de mesurer l’état de préparation au changement. Nous suggérons l’utilisation de ce questionnaire pour mesurer et prévoir si les changements anticipés par une implémentation SAP étaient supportés par l’équipe, ou si on devrait plutôt envisager une tendance à la résistance. En étant au courant de l’état de la situation initiale, des efforts peuvent être entrepris au tout début du projet, pour supporter les secteurs qui en ont le plus besoin, afin d’adopter le changement au niveau individuel ou organisationnel.

Le questionnaire « Évaluation de l’état de préparation au changement » (Change readiness assessment) propose l’utilisation de 29 questions et porte sur plusieurs leviers importants par rapport au changement :

1. L’organisation d’affaires  

• -L’environnement externe;
• -Le leadership;
• -L’orientation stratégique.

2. Les opérations 

• -La structure organisationnelle, les tâches et le processus de travail;
• -Le processus de gestion et de communication.

3. Les systèmes de support

• -La culture organisationnelle, les normes et la morale;
• -Le système de ressources humaines;
• -Les objectifs personnels et les compétences des employés;
• -Les processus d’information.

Ce questionnaire est idéalement utilisé lors des étapes de planification du changement, au tout début du projet. Il peut également être répété tout au long du projet d’implémentation SAP, afin de surveiller l’évolution des perceptions face au changement et ainsi, d’être en mesure de faire rapidement les ajustements requis. Il est conçu pour donner aux gestionnaires de projet un aperçu rapide et visuel de l’organisation, de la façon dont les leviers sont actuellement alignés. Il dresse le profil de la préparation au changement de l’organisation à un moment donné, mettant en lumière les perceptions des personnes qui ont répondu aux questions.

Il y a de nombreux bénéfices à utiliser un questionnaire par rapport aux autres méthodes d’évaluation. Tout d’abord, il nous permet d’avoir accès à une façon facilement duplicable, réutilisable et permettant d’effectuer des comparaisons dans le temps. Le questionnaire en format Excel est aussi peu coûteux en termes de temps (durée d’environ 15 min) et permet d’inclure un nombre assez large de participants, qui peuvent le remplir de façon individuelle.

Les gestionnaires, les superviseurs, les agents de changement et certains champions devraient chacun remplir et noter le questionnaire. Le partage de leurs profils en tant que groupe sera grandement révélateur et permettra d’anticiper la suite du déroulement de l’implantation du changement.

Voici un exemple de résultats :

Les réponses au questionnaire donneront deux autres résultats importants :

• -En comparant leurs profils, les membres de l’équipe peuvent partager leurs hypothèses et parvenir à un accord commun sur la préparation de l’organisation et des personnes au changement.
• -Ils peuvent également identifier les endroits où ils devront concentrer leurs efforts initiaux, ainsi que les pièges qui pourraient émerger plus tard sur la route de l’implémentation.

Ils peuvent également identifier les endroits où ils devront concentrer leurs efforts initiaux, ainsi que les pièges qui pourraient émerger plus tard sur la route de l’implémentation.

Il est suggéré d’effectuer le questionnaire et d’analyser les réponses assez tôt dans le processus d’implémentation du projet SAP. Celui-ci aura plus de chances d’être un succès si vous êtes en mesure d’anticiper les efforts supplémentaires nécessaires pour assurer le bon déroulement du changement, ainsi que les leviers sur lesquels ceux-ci devront être déployés.

Alors, connaissez-vous votre état de préparation au changement? Souhaitez-vous le mesurer? Il nous fera plaisir de travailler avec vous pour vous aider à mieux vous situer par rapport aux efforts à déployer dans vos projets de changement.

En janvier 2022, DBC a complété une évaluation psychométrique à l’interne, dans le but d’identifier les différentes dynamiques d’interaction de l’équipe. L’exercice a permis de mieux comprendre les comportements rencontrés dans les mandats de gestion de projets. Nous présenterons dans cet article le modèle de communication employé par Les Alchimistes Conseils, qui présente les quatre différents styles de communication, ainsi que la description de la relation que chaque style peut avoir avec les autres. Nous explorerons ensuite la réalisation de cette analyse en entreprise et présenterons les différents bénéfices potentiels.

Modèle de communication

Le modèle utilisé par Les Alchimistes Conseils représente les différentes dynamiques de communication. Il est composé de deux échelles d’évaluation du comportement de communication de l’individu. La première échelle, l’échelle de prudence et d’affirmation, représente l’interaction de l’individu dans une prise de décision ou de position. La deuxième échelle, l’échelle de spontanéité et de contrôle de soi, correspond à l’expression de comportements interpersonnels.

Aux quatre extrémités du modèle, on retrouve les grandes familles de style communicationnel, chacune représentée par une couleur. Afin d’affiner l’éventail des dynamiques interactives, chaque cadran est subdivisé en quatre sections, proposant des variations de style plus nuancées vers le centre ou vers une autre couleur adjacente. La figure suivante est une représentation graphique du modèle, permettant de bien visualiser les différentes dynamiques.

Figure 1 : Les nuances dans les dynamiques © Ngenio

Chaque style communicationnel possède sa couleur : la couleur jaune représente les expressifs, la couleur rouge, les directifs, la couleur verte, les analytiques et la couleur bleue, les coopératifs.

Un tel modèle permet de regrouper des comportements similaires, de les catégoriser et de pouvoir les analyser. Quatre styles de communication principaux sont isolés et chacun nous permet d’identifier plusieurs stratégies afin de mieux entrer en relation avec un collègue démontrant cette dynamique.

L’identification des dynamiques de communication

De manière plus concrète, comment pouvons-nous utiliser la connaissance des dynamiques d’interaction dans notre milieu de travail? Pour se faire, il faut suivre deux étapes faciles :

• -Identifier la dynamique démontrée par un individu;
• -Adapter son style de communication à l’individu en fonction de sa dynamique.

Des pistes d’adaptation en fonction des différentes dynamiques ont déjà été proposées. Il ne reste plus qu’à identifier le type de la personne à laquelle nous faisons face lors d’une interaction.

L’utilisation des deux axes du modèle devient alors très utile pour cette tâche. Les quatre grandes familles de dynamiques sont catégorisées en fonction de l’axe prudence et affirmation, ainsi qu’en fonction de l’axe contrôle et spontanéité.

Le premier axe prend vie dans la façon dont un individu prendra une décision, formera une opinion ou choisira une position. Une personne qui a tendance à demander plutôt qu’à affirmer, à vouloir être coopérative, à communiquer de manière diplomatique et à être souple dans ses opinions penche plus vers le côté prudence de cet axe. À l’opposé, une personne qui a tendance à exiger au lieu de demander, à favoriser la compétition, à agir rapidement, à communiquer de manière directe et à être plutôt arrêtée sur ses opinions, se positionne plus du côté affirmation de l’axe. Il faut donc se poser la question suivante : “Comment est-ce que cet individu a tendance à prendre une position et à la défendre?”

Le deuxième axe fait état des comportements interpersonnels d’un individu. Une personne qui a tendance à se baser sur les faits, à adopter un certain formalisme, à être rationnelle, à préférer travailler seule et à accorder de l’importance aux réalisations concrètes, se situe du côté contrôle du deuxième axe. Au contraire, un individu qui a tendance à se fier à ses émotions, à préférer les interactions informelles, à être chaleureux, à chercher la collaboration et l’acceptation du groupe penche vers le côté spontanéité. La question à se poser pour répondre à ce deuxième axe est : « De quelle manière cet individu a-t-il tendance à travailler dans son milieu de travail? »

En positionnant le style d’interaction de l’individu en fonction de ces deux axes, il nous sera plus facile d’avoir une idée de la grande famille à laquelle celui-ci appartient.

Comprendre les différentes dynamiques d’interaction en gestion de projets

Pour mieux comprendre la représentation du modèle de communication des quatre familles, il est nécessaire de comprendre les différentes dynamiques d’interaction. Cette compréhension permettra en effet de pouvoir mieux identifier les différents profils de comportements, et de faciliter les interactions entre les membres d’une même équipe.

Il n’y a pas de bons ou mauvais profils, que de bonnes ou mauvaises circonstances! Le stress de s’adapter et voir ses projets potentiellement échouer pourraient exacerber certains traits de personnalité et faire paraître un individu sous un moins bon jour.

Directif / Directive
Une personne directive est dans l’affirmation et le contrôle de soi. Elle a un profond désir d’obtenir des résultats à travers la productivité. Elle cherche à gagner à tout prix et à avoir du succès dans sa vie professionnelle. Au niveau des avantages, une personne directive est à l’aise avec la confrontation et gère bien le risque et les situations exigeantes. Elle excelle également dans la planification et l’organisation, tout en maintenant le cap sur les objectifs à atteindre. Toutefois, sous l’effet du stress, elle peut parfois devenir contrôlante et même très autoritaire.

Expressif / Expressive
La personne expressive est dans l’affirmation de soi et la spontanéité. Généralement optimiste, elle est tournée vers l’avenir et collabore avec les autres dans l’espoir d’atteindre les résultats escomptés. Parmi ses avantages, elle réagit rapidement face aux changements et fait preuve d’innovation dans les solutions qu’elle propose. C’est une personne confiante, qui a un grand sens de l’initiative et un sens de l’urgence développé. Elle est plutôt optimiste et convaincante. Une personne expressive pourrait, sous l’effet du stress, donner l’impression d’envahir l’espace des autres et mettre de la pression pour obtenir ce qu’elle veut.

Analytique
On peut qualifier une personne analytique par la prudence et le contrôle de soi dont elle fait preuve. Elle est généralement persévérante, tenace et constante. Elle a une bonne résistance aux changements, possède des valeurs bien définies et une bonne estime de soi, malgré son besoin de sécurité. La personne analytique a un souci du détail et de l’exactitude rigoureux. Elle a généralement un bon sens de l’organisation, une bonne logique et une grande capacité de concentration. De plus, elle gère très bien les informations techniques. Elle peut toutefois paraître sceptique face aux nouvelles idées, manquer d’enthousiasme, être réfractaire aux changements et faire preuve de trop de prudence.

Coopératif / Coopérative
Une personne coopérative fait montre de plus de prudence et de spontanéité que les autres dynamiques d’interaction. Elle préfère l’harmonie, le calme complet, la tranquillité et le consentement, tout en maintenant un bon sentiment d’appartenance. Parmi ses bons côtés, la personne coopérative a tendance à être axée sur le rendement de l’équipe, à faciliter les discussions, à faire participer les autres, à rechercher le consensus et à résoudre les problèmes en équipe. Elle peut toutefois paraître plus conservatrice, faire preuve d’une prudence excessive et être réfractaire aux changements perçus comme étant risqués. De plus, elle peut céder facilement sous la pression. La clé d’une bonne analyse est de commencer par se positionner soi-même dans le modèle de communication, pour ensuite catégoriser ses collègues. Une bonne compréhension de nos forces et défis offre par la suite l’opportunité d’être plus efficace dans nos efforts pour faciliter la gestion d’un projet.

Les bénéfices du test

Que ce soit dans un cadre professionnel ou personnel, il est important de tenir compte de la perception que les autres ont de nous pour mieux comprendre les dynamiques d’interaction. Cela peut nous permettre d’avoir une longueur d’avance et de faciliter les relations avec le client. La communication et la prise de décision avec le client peuvent ainsi être plus profitables. Par la suite, la connaissance des dynamiques de communication peut aider à former des équipes plus équilibrées et à optimiser l’attribution des tâches et des différents rôles disponibles.

En comprenant mieux les enjeux de communication et les dynamiques d’interaction au travail, il est possible de mieux gérer les conflits et les enjeux possibles pouvant découler de ceux-ci. D’ailleurs, l’introspection peut aider à acquérir des compétences reliées au savoir-être, comme la fonction de choix, la réalisation de soi ou l’identité professionnelle. Pour qu’une personne évolue, il lui est nécessaire de faire une certaine prise de conscience. Être conscient et à l’affût des styles de dynamiques de communication et se remettre régulièrement en question peuvent grandement aider à se connaître soi-même et à nommer des phénomènes sociaux.

Conclusion

Les bénéfices liés à l’utilisation d’une méthode comme celle présentée par Les Alchimistes Conseils, identifiant les dynamiques d’interaction en entreprise en catégorisant les comportements de chaque individu en fonction de deux axes, sont nombreux. En effet, ce test aide chacun à faire une introspection sur sa dynamique d’interaction et l’aide à faire une analyse de son environnement de travail pour discerner les différents comportements. Il peut ainsi contribuer à faciliter les interactions entre les membres d’une équipe de gestion de projets.

Il est toutefois important de garder en tête les limites de ce test, qui ne présente qu’un éventail très limité de possibilités, lié à seulement quatre catégories de comportement. De plus, catégoriser les comportements des gens ne rend pas justice à la complexité des interactions humaines. Il importe donc d’aller plus loin dans l’analyse et d’éviter d’en faire un outil de prédiction des interactions.

Avec l’avènement des nouvelles méthodes de communication, sommes-nous vraiment en mesure d’utiliser proprement tous ces outils? Que ce soit en tant que directeur de projet, team lead ou membre à part entière d’une équipe, il est de notre devoir de nous adapter à l’évolution de la communication. Les standards pour les compétences techniques et pour la capacité à s’adapter aux besoins du client changent et garder le rythme du marché numérique devient primordial. Afin de viser l’excellence et l’atteinte de nos pleines capacités, il est donc pertinent de se pencher sur la compréhension des modèles d’interaction pour faciliter nos communications tout en nous adaptant aux individus et aux attentes grandissantes du marché de la consultation.

 À propos de Les Alchimistes Conseils
Le test MPO, Mobilisation et Performance Organisationnelle, a été créé au Québec en 2010 par une équipe de professionnels en développement organisationnel. Firme-conseil en management des talents, Les Alchimistes Conseils est une communauté de consultants qui aide les entreprises à performer en maximisant le potentiel humain et en travaillant au niveau de la communication, du travail d’équipe et de l’alignement des stratégies humaines.

Un projet d’implémentation SAP, tel que l’approche Lean Six Sigma, suit plusieurs étapes et rejoint bien les objectifs d’amélioration continue, qui sont :

• Livrer les clients dans les délais;
• Avec le niveau de qualité requis,
• Au coût le plus bas possible.

SAP est une multinationale allemande qui développe des logiciels d’entreprise pour gérer les opérations commerciales et les relations avec la clientèle. L’entreprise est surtout reconnue pour son logiciel ERP (ERP = Enterprise Resource Planning = Progiciel de gestion intégré). Il s’agit de la plus grande société non américaine de logiciels en termes de chiffre d’affaires, la troisième plus grande société de logiciels cotée en bourse au monde en termes de chiffre d’affaires et la plus grande entreprise allemande en termes de capitalisation boursière.

De nombreuses entreprises tentent de mettre en œuvre SAP pour plusieurs raisons, entre autres, le désir de succès à long terme sur le marché. Comme l’implantation d’un système SAP inclus souvent plusieurs modules intégrés, un gestionnaire de projet SAP doit être en mesure d’organiser efficacement la collaboration de plusieurs départements et équipes, considérer plusieurs aspects et suivre minutieusement les étapes de mise en place.

En tant que gestionnaire de projet d’implémentation SAP, vous pourriez avoir l’impression que vos objectifs ne correspondent pas à un cadre Lean Six Sigma. Cependant, vous et vos équipes pouvez bénéficier de l’augmentation de l’efficience qu’un état d’esprit Lean Six Sigma peut créer.

Quels outils Lean Six Sigma pouvez-vous utiliser afin de retirer le potentiel maximum pour votre projet? Le projet d’implémentation SAP est de plus en plus souvent élaboré en utilisant la méthodologie Activate. Il s’agit d’une méthodologie en 5 phases (tout comme un projet Lean Six Sigma), qui aident à structurer la démarche et à s’assurer d’effectuer toutes les activités primordiales à la réussite du projet.

Chaque phase a ses objectifs et activités. Pour chacune d’entre elles, on peut utiliser plusieurs outils et techniques d’amélioration continue.

Phase 1 : Préparer (Prepare)

À cette étape du projet SAP, on élabore une stratégie globale de transformation, un plan de mise en œuvre (logistique, équipe, budget, échéancier), une définition de la portée et une définition des risques et des impacts. Il est important à cette étape de bien comprendre les besoins et les attentes du client, d’établir une portée ainsi que les objectifs à atteindre (financier et de performance). Quelques outils Lean Six Sigma peuvent vous être utiles :

Matrice des responsabilités (RACI – acronyme de Responsible, Accountable, Consulted, Informed) : cette matrice représente les niveaux de responsabilité des tâches sur un projet. Il s’agit d’un système de cartographie qui illustre l’objectif de la tâche donnée et l’action requise pour chaque personne.

Analyse Kano : une technique qui permet d’évaluer l’importance relative des requis du client et d’identifier le niveau de qualité attendu par le client.

Analyse des parties prenantes : l’analyse des intervenants est un processus d’évaluation d’un système et des changements potentiels qu’il apporte en ce qui concerne les parties concernées et intéressées. Cette information est utilisée pour évaluer comment les intérêts de ces intervenants doivent être pris en compte dans un plan de projet.

Carte de chaîne de valeur actuelle (VSM = Value Stream Mapping) : un outil utilisé pour cartographier les flux de production de manière visuelle. En identifiant l’état actuel et futur des processus, on fait apparaître les opportunités d’amélioration. Le VSM expose les gaspillages dans les processus actuels et fournit une feuille de route pour converger vers un état futur amélioré.

Analyse coûts-avantages (cost benefits analysis) : c’est le processus de comparaison des coûts et des avantages (ou des possibilités) projetés ou estimés associés à une décision de projet. Il permet de déterminer si cela a du sens du point de vue des affaires.

Phase 2 : Explorer (Explore)

À cette étape, la conception de la solution SAP à venir est définie et documentée. Les lacunes fonctionnelles sont également documentées, priorisées et validées. Idéalement, des ateliers « Fit-Gap » sont effectués pour déterminer les besoins de développement. On s’assure de définir les nouvelles exigences opérationnelles et la structure organisationnelle. Il est important à cette étape de comprendre les processus en place et ceux à venir selon les bonnes pratiques d’affaires. Quelques outils Lean Six Sigma peuvent être utilisés :

FIPEC (Fournisseur, intrant, processus, extrant, client, aussi connu en anglais sous SIPOC) : une structure FIPEC aide le propriétaire du processus et ceux qui travaillent sur le processus à clarifier les éléments primaires et à accepter les limites de ce sur quoi ils vont travailler. Cet outil est très utile car il reste à un niveau de détail élevé.

Carte future de chaîne de valeur (VSM)

Cartographie : une manière graphique de représenter l’activité d’une entreprise, d’une partie d’une entreprise ou de tout type d’organisation. Elle facilite les opérations de rationalisation et permet de mieux cibler la démarche de progrès.

Collecte des données : permettant de mesurer et définir certains paramètres à utiliser dans le système (ex. les stocks de sécurité, la taille des lots de production ou d’achats, les temps dans les gammes opératoires, etc.).

Analyse comparative (benchmarking): une démarche spécifique destinée à comparer son entreprise, son organisation et ses processus avec ses partenaires et, dans le meilleur des cas, avec ses concurrents. Le but est d’identifier les bonnes pratiques, pour ensuite les déployer en interne.

Phase 3 : Réaliser (Realize)

À cette étape, on met en œuvre les changements techniques et fonctionnels développés dans le logiciel SAP. Les nouvelles fonctions sont implémentées, configurées, intégrées et testées. On commence la conversion des données et on prépare la formation des utilisateurs finaux et des autres activités de gestion du changement. Il est important à cette étape de résoudre les problèmes de performance des processus d’affaires. Pendant les activités de préparation pour supporter les opérations du système SAP, on pourra en parallèle utiliser des outils Lean Six Sigma pour améliorer les processus internes de l’entreprise :

Brainstorming : c’est un outil indispensable à plusieurs phases de votre projet. C’est une technique pour capturer les idées d’un groupe. Il peut être effectué de plusieurs façons (partage des idées à tour de rôle, sans temps de réflexion ou avec un temps de réflexion établi, etc.).

Les 5 pourquoi ou l’analyse de la cause racine : une méthodologie de résolution de problèmes qui met l’accent sur la résolution du problème sous-jacent, au lieu d’appliquer des solutions rapides qui ne traitent que les symptômes immédiats du problème. Cette analyse peut être utilisée pour chercher une solution suite à des problèmes lors du développement de la solution SAP.

Diagramme de causes à effets : ce diagramme est une représentation graphique qui structure la recherche des causes racines d’un problème. Au cours d’une session en groupe, à l’aide de la technique de brainstorming, on cherche à identifier les causes d’un effet précis. Cet outil est souvent utilisé pour comprendre comment régler un problème complexe à la source.

Mind mapping: un outil pour organiser les idées en établissant des relations par association. Il s’agit de bâtir une arborescence d’idées ou de concepts, en identifiant les liens les connectant les uns aux autres.

Évaluation des risques :  celle-ci identifie et évalue les menaces et les risques d’une situation spécifiée. Si vous êtes conscient d’un danger potentiel, il est plus facile de réduire les dommages qu’il cause ou idéalement, de le prévenir complètement, que de faire face aux conséquences. Une évaluation des risques peut se faire en utilisant la technique du brainstorming pour accumuler les idées.

Simulations et essais pilotes : un groupe sélectionné d’utilisateurs finaux essaie le système testé et fournit leurs commentaires avant son déploiement complet. En d’autres termes, c’est comme effectuer une répétition générale pour le test d’utilisabilité qui suit.

Phase 4 : Déployer (Deploy)

L’objectif de cette phase est de finaliser la préparation de la solution SAP et des processus d’affaires. Cela inclut les tests finaux, la finalisation de la conversion des données, la répétition pour la mise en place et la préparation du support. La formation des usagers y est aussi complétée.

Après sa mise en service, la solution ERP (Progiciel de gestion intégré) sera disponible pour que les utilisateurs puissent se connecter. Les opérations devront encore être optimisées. Le cas échéant, il y aura la correction des enjeux et de la performance. Il est important à cette étape de s’assurer que tous les problèmes vus lors des tests ont été résolus et que les usagers et le système sont prêts à utiliser SAP. Quelques outils Lean Six Sigma peuvent être utilisés :

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. C’est un précieux outil pour s’assurer de la faisabilité d’un cahier des charges en respect des spécifications du client et des exigences réglementaires. Cette analyse s’applique aussi bien à la conception d’un nouveau produit, qu’à la mise au point d’un processus pour en identifier les points de défaillances susceptibles de pénaliser la performance.

Travail normalisé (Standard operating procedures) : il s’agit de l’établissement de procédures documentées. Celles-ci assureront que les transactions dans le système, une fois en place, seront faites systématiquement suivant les meilleures pratiques, garantissant ainsi une consistance à long terme.

Outils de processus visuels : pour aider les usagers finaux à intégrer rapidement leur apprentissage de l’utilisation du système et avoir un repère des actions requises.

Phase 5 : Exécuter (Run)

Les opérations sont encore stabilisées et optimisées dans la phase d’exécution. Le nouveau système SAP est continuellement mis à jour pour mettre les dernières personnalisations à la disposition de l’entreprise. Il est important à cette étape de maintenir la diminution des problèmes reliés au système SAP ou aux processus et de bâtir des outils de contrôle de la performance. Quelques outils Lean Six Sigma peuvent être utilisés :

Indicateur de performance : c’est une mesure ou un ensemble de mesures fixé sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation.

Tableau de bord : le tableau de bord est la base essentielle à toute démarche de progrès conçue dans un esprit de performance durable. À la lecture des indicateurs de performance, le décideur ou l’équipe de décideurs sont alors à même d’évaluer la pertinence des actions engagées pour atteindre les objectifs tactiques. Ils sont aussi mieux armés pour étudier les opportunités de nouvelles actions. C’est dans cet esprit qu’ils assurent un pilotage proactif et non pas uniquement réactif.

Project storyboards : ceux-ci sont utilisés pour décrire les progrès et les améliorations apportées par le projet d’amélioration des processus. Ces storyboards rendent explicites les différents outils utilisés à différentes étapes pour définir, analyser et améliorer le processus.

Sessions de rétroaction en équipe (post mortem) : le post mortem est une rencontre des membres de l’équipe de projet (idéalement multidisciplinaire), qui permet de déceler ce qui a bien été durant le projet SAP et ce qui peut être amélioré.

Chaque jour, les entreprises sont confrontées à l’augmentation des coûts et de la concurrence. Le Lean Six Sigma (LSS) aide à surmonter ces problèmes et à améliorer la performance de l’entreprise de plusieurs façons :

Augmentation des bénéfices : LSS permet de rationaliser les processus et d’ainsi produire plus rapidement et efficacement sans réduire la qualité et sans augmenter les coûts.

Réduction des coûts : En améliorant les processus, on réduit les dépenses en éliminant les tâches qui ne produisent pas de valeur ajoutée (suppression des gaspillages) et en traitant les différents problèmes apparaissant à chaque processus (élimination des défauts sur un produit qui engendrent un retour client).

Amélioration de l’efficacité et du rendement : LSS permet de créer des processus plus efficaces et de maximiser les efforts pour délivrer un produit satisfaisant du premier coup.

Création d’un sentiment d’appartenance et de responsabilité : le fait d’impliquer l’équipe dans l’amélioration des processus la rend plus responsable, développe la confiance et crée un sentiment d’appartenance. C’est aussi un bon moyen de montrer que chaque personne au sein de l’entreprise est importante. L’équipe est alors plus motivée et plus performante.

En améliorant le processus d’un projet de manière globale, l’application du Lean Six Sigma en gestion de projets permet aux entreprises d’atteindre des niveaux d’efficacité supérieurs, et d’ainsi, être encore plus performantes en assurant une limitation de gaspillage et de défauts/erreurs.

Chez DBC, nous nous spécialisons dans les projets d’implantation de progiciels de gestion intégrés (ou ERP en anglais), tels que SAP ou encore JDE d’Oracle. De façon à toujours tendre vers l’excellence et à améliorer constamment nos processus, nous avons développé une multitude de méthodes et de techniques pour mener à bien nos sessions de post mortem de façon efficace. Le tout ne sera pas décrit en détail ici, mais penchons-nous sur quelques éléments importants.

Le groupe

Taille et hétérogénéité sont deux aspects clés.
Le groupe d’individus composant les séances de post mortem ne doit pas être trop petit, car la stimulation des idées est en partie tributaire du nombre d’intervenants. À l’opposé, trop de participants rendrait la communication et les échanges difficiles. Tous les participants doivent avoir la chance d’exprimer leurs points de vue. Il ne faut donc pas hésiter à organiser plusieurs sessions avec des groupes de moins de 8 personnes.
L’enrichissement des idées se fait en partie par la différence des opinions. Pour la stimuler, veillez à ce que les participants proviennent d’horizons différents. Il y a autant de points de vue différents dans une entreprise que de départements au sein de cette même entreprise.

L’environnement

L’environnement de travail dans lequel se déroule le post mortem est un aspect non négligeable. Il peut être difficile, cependant, de choisir un endroit le plus neutre possible, qui permet de laisser libre court aux idées, sans influences extérieures. À l’ère du télétravail, cette problématique se pose différemment.

La présence du modérateur

Le modérateur est chargé de mettre à l’aise les participants, en leur expliquant en détail les objectifs et les étapes du processus de post mortem. C’est lui qui guide les discussions et l’évolution de la séance.

Les outils

Il existe de multiples outils de travail qu’on peut utiliser pour stimuler les échanges et les idées, que le post mortem se déroule en présentiel ou en virtuel (tableau blanc, post-it, échange vivant accompagné de prise de notes, etc.). La chose importante à retenir est que l’on doit s’adapter à son auditoire. Pour les participants, l’outil doit être facile à comprendre et à apprivoiser, le but n’étant pas de passer la moitié de la session à l’expliquer.

Les thèmes

Pas de tabous! On parle de tous les aspects du projet, tant que cela reste dans le respect des règles. Certains de ces aspects sont: la gestion de projet, la gestion du changement, les processus d’affaires, la configuration des systèmes, la formation, la sécurité, le processus de support, etc.

La présentation des éléments

Il ne faut pas perdre de vue l’objectif principal d’un post mortem. Après avoir identifié les bonnes pratiques et déterminé la façon de les perpétuer, ainsi que les éléments à améliorer, il faut consolider l’information. Une des techniques prisées est de faire un classement, un « Top 10 » des éléments qui sont revenus le plus souvent.
Il est ensuite important de présenter ces résultats à tous les participants. Cela permet non seulement de voir les résultats du travail accompli, mais également de renforcer le sentiment qu’ont les participants sur l’utilité de l’exercice.

Passer de l’observation à l’action

L’exercice précédent permet de dégager les grandes orientations et donc d’avoir une vision plus claire sur les éléments à mettre en place dans le futur. En gros, un post-mortem sert à faire un plan. Il est donc primordial de revoir la liste des éléments du fameux « Top 10 » avant d’entamer le prochain projet et avant chacune des grandes phases du projet. Ainsi, les bonnes pratiques pourront être perpétuées, voire améliorées, et certaines erreurs ne seront pas commises à nouveau.

Il est à noter que dans le cadre de la méthodologie Agile, la notion de post mortem existe aussi sous la forme de la «Rétrospective du sprint». Il s’agit d’un événement durant lequel on se pose les questions suivantes, par rapport au Sprint qui vient de se terminer :

• Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
• Qu’est-ce qui ne s’est pas bien passé ?
• Qu’allons-nous faire différemment la prochaine fois (avec l’engagement des membres de l’équipe)

En tant que gestionnaire de projet, on peut être préparé à voir certains éléments ressortir lors des sessions de leçons apprises; on peut également en être très surpris! Il faut donc garder un esprit ouvert et souple en accueillant l’information qui en ressortira. Il en demeure donc primordial de toujours garder en tête que le caractère essentiel des sessions de post mortem réside dans l’apprentissage significatif et nécessaire qui peut en résulter.

Bonne discussion!

C’est ce que nous avons pu constater chez Berger, un leader mondial de la fabrication de mélanges horticoles. L’implantation de SAP y offrait déjà une base solide pour la gestion des opérations. Toutefois, certaines pratiques pouvaient être optimisées afin d’exploiter tout le potentiel de la solution et d’aller chercher encore plus de valeur.

Parmi les constats effectués : 

• – Une analyse de capacité perfectible dans SAP;
• – Des inventaires qui pouvaient être encore plus précis en optimisant la communication avec le système MES (Manufacturing Execution System);
• – Des opportunités d’amélioration dans la formation MRP afin de réduire le recours à des validations manuelles;
• – Des processus internes qui pouvaient gagner en rapidité et en fluidité.

Optimisation et automatisation 

Notre mandat de 2 mois consistait à identifier les leviers d’optimisation pour proposer des solutions simples, robustes et alignées sur les pratiques standards de SAP. L’objectif : réduire les manipulations inutiles, limiter les développements spécifiques, et réorienter les utilisateurs vers la gestion des exceptions. 

Une des solutions proposées concernait la visualisation de la charge hebdomadaire des lignes de production. Dans leur contexte, la tuile « Manage Work Center Capacity » (Gestion de la capacité du poste de travail) n’était pas adaptée. Nous avons pu maximiser la valeur de SAP grâce à la tuile « Monitor Process Order » (Suivi d’ordre de process), enrichie d’une variante de sélection adaptée.

Cette approche a permis un accès direct à la visualisation, sans développement supplémentaire. Le planificateur de production pouvait désormais s’appuyer directement sur les données générées par SAP, sans dépendre de fichiers externes. 

Gains concrets et immédiats 

• – Élimination des fichiers Excel : les équipes travaillent maintenant avec les données consolidées dans SAP;
• – Meilleure fiabilité des ordres planifiés : certaines pratiques internes ont été optimisées, notamment le traitement des exceptions;
• – Un planificateur autonome : le planificateur est maintenant en mesure d’évaluer les capacités sans dépendance aux autres départements;
• – Une automatisation accrue : elle permet de concentrer les efforts humains là où ils apportent le plus de valeur : l’analyse, la vérification et la prise de décision.

Exploitation intelligente et sans réserve de SAP 

Ce mandat illustre comment une solution SAP déjà en place peut être exploitée à son plein potentiel. Optimiser la configuration, former adéquatement les équipes et adopter des processus alignés avec les standards SAP permet de transformer un outil fonctionnel en véritable levier de performance. 

Vous vous reconnaissez dans cette situation? DBC peut vous aider à faire plus avec ce que vous avez déjà. 

Contactez-nous dès maintenant : https://dbcsap.com/contact/ 

Ce client utilise SAP S/4 depuis 2023. L’entreprise souhaitait évaluer et perfectionner ses pratiques en matière de gestion des données sur les matériaux, les clients et les fournisseurs, en vue d’aligner ses processus sur les standards de qualité.

Les objectifs de ce diagnostic: 

• – Identifier les points forts et à améliorer en matière de gouvernance et de processus d’affaires ;
• – Analyser la maturité des pratiques actuelles ;
• – Proposer un plan d’action concret et réaliste. 

Notre démarche était structurée en quatre grandes étapes :  

1. Préparation du projet

Cette première étape, réalisée en semaine 1, visait à poser les bases du diagnostic. 

• – Organiser la logistique du projet ; 

• – Identifier le personnel à rencontrer ; 

• – Mettre en place la structure documentaire du projet ; 

• – Tenir la rencontre de démarrage.

Elle incluait aussi une analyse préliminaire des contraintes et des risques et la clarification d’éléments clés : format des ateliers, identification du sponsor du projet, parties prenantes impliquées, gestion des absences importantes, modalités d’échange d’information et accès nécessaires. 

Livrables produits : 

• – Liste des participants au projet et informations de contact ; 

• – Plan de projet (réalisé sous MS Project, outil choisi par le client) ;  

• – Liste des workshops (sujets, participants, durée) ; 

• – Liste des actions et enjeux identifiés en amont. 

2. Revue des processus existants et cartographie des pratiques actuelles 

 Réalisée entre les semaines 2 et 4, cette étape visait à comprendre en détail les pratiques en place. 

• – Revoir les documents fournis par le client ; 

• – Préparer les agendas des rencontres ; 

• – Planifier et effectuer les ateliers de travail ; 

• – Analyser les processus actuels et leurs problématiques ; 

• – Cartographier les processus as-is. 

Livrables produits : 

• – Ateliers de travail sur les objets Matériel, Client et Fournisseur ; 

• – Atelier de travail sur le processus Audit ; 

• – Cartographie des processus actuels pour les trois objets de master data et pour l’audit. 

3. Évaluation de la maturité et identification des enjeux 

 Réalisée entre les semaines 2 et 4, cette étape consistait à : 

• – Analyser les informations obtenues lors des ateliers et des revues documentaires ;

• – Documenter les observations relevées ;

• – Évaluer la maturité des processus observés.

Outils utilisés pour cette analyse : 

• – Cartographies de processus d’affaires : diagramme FIPEC, logigrammes (flowchart), ordinogrammes (swimlane, cross-functional) ; 

• – Outils d’amélioration continue : benchmarking et brainstorming ; 

• – Autres outils : matrice de maturité. 

4. Formulation de recommandations et plan d’amélioration 

Réalisée en semaine 5, cette étape consistait à : 

• – Préparer un plan d’amélioration ; 

• – Présenter le rapport final. 

Livrables inclus : 

• – Un plan détaillé et actionnable ; 

• -Un rapport détaillé des observations ; 

• – Des sessions d’éducation organisées au besoin pour accompagner la mise en œuvre. 

Nous aimerions remercier l’équipe de ce client pour leur collaboration et leur ouverture tout au long du processus. Ce type de mandat nous permet de contribuer activement à la mise en place de bases solides pour une gouvernance de données efficace et conforme aux exigences réglementaires. 

 Avez-vous une gouvernance de données à la hauteur de vos ambitions ? 

Contactez-nous pour en discuter : https://dbcsap.com/contact/ 

Effectuer un inventaire physique permet de vérifier la quantité réelle et l’état des actifs — des éléments qui diffèrent souvent des informations contenues dans les systèmes hérités. Cette réconciliation est indispensable pour éviter le transfert de données obsolètes ou erronées, qui peuvent entraîner des erreurs coûteuses après la mise en service du nouveau système. 

C’est aussi une excellente façon de préparer les audits : les organisations obtiennent une vision globale de leurs ressources, ce qui facilite la conformité et la gestion. Pour les entreprises avec des inventaires complexes ou en pleine mise à niveau technologique, cette étape devient encore plus stratégique. 

Des données d’inventaire précises réduisent significativement les risques:

• • – de ruptures de stock ; 
  • – de surstocks ; 
  • – ou de divergences financières. 

Elles contribuent ainsi à optimiser la chaîne d’approvisionnement dans le nouveau système mis en place. 

En bref, l’intégrité de l’inventaire physique est un levier de réussite. Il garantit le succès de la conversion des inventaires et permet une utilisation plus efficace des ressources, tout en facilitant la prise de décision post-conversion. 

Chez DBC, nous intégrons cette étape dans nos projets pour offrir à nos clients une base solide et durable à leur transformation numérique. 

Vous débutez un projet d’implantation SAP? Contactez-nous! 

Au fil des années, Panelux a connu une évolution significative, entraînant des ajustements dans ses processus et ses modes de fonctionnement. Toutefois, cette transformation s’est accompagnée d’un certain éloignement par rapport à l’expertise initiale. Actuellement, de nombreux fichiers Excel sont utilisés en parallèle avec SAP, dont le potentiel reste partiellement exploité. Cette situation peut occasionner des limites en termes d’efficacité, de cohérence opérationnelle et de fiabilité des informations disponibles pour la prise de décision. 

Notre mission était claire : évaluer la maturité des processus à travers tous les secteurs de la chaine d’approvisionnement et de production et mesurer l’utilisation de leur ERP SAP afin d’identifier des pistes d’amélioration. 

Deux semaines d’immersion et d’analyse : 

• Lors de la première semaine, nous avons plongé au cœur des opérations et du système ERP SAP S/4 (module PP et MM) afin de comprendre en détail la configuration du système, les paramètres des données maitresses et les processus liés à la planification des achats et de la production, et à la gestion des stocks et de la demande.  

• La seconde semaine a permis d’identifier des opportunités d’amélioration liées aux processus, à la technologie et à la formation des usagers. 

À l’issue de ce diagnostic, nous avons présenté un programme d’amélioration sur trois ans, qui comprend 10 projets et 8 initiatives clés (quick wins). Le client dispose désormais d’un plan structuré pour mettre en œuvre la solution, ajuster ses processus, fiabiliser ses données et former ses équipes. Avec un plan de ressources clair, Panelux est désormais en mesure de constituer une équipe projet performante, capable de générer un impact concret sur ses opérations. 

Vous avez l’impression que votre ERP n’est pas exploité à son plein potentiel ? Comme Panelux, vous utilisez une panoplie de fichiers externes? 

Nous pouvons vous aider ! Contactez-nous dès aujourd’hui. 

SCP (Supply Chain Planning) : Optimiser votre chaîne d’approvisionnement avec SAP S/4HANA

L’agilité, la rigueur et l’efficacité opérationnelle sont essentielles dans le contexte économique actuel.

La planification de la chaîne d’approvisionnement occupe un rôle central dans la performance des organisations.

Pour améliorer les compétences de vos équipes et les outiller pour réussir votre transformation numérique, DBC et son Académie vous proposent une série de formations spécialisées en planification.

Pourquoi se former à la planification dans SAP?

Que ce soit pour planifier les besoins matériels, pour harmoniser et coordonner les ventes et les opérations, ou pour structurer les rôles clés de la chaîne d’approvisionnement, une grande maîtrise des concepts de planification est essentielle.

Dans le système SAP S/4HANA, comprendre les mécanismes de planification permet de:

• Optimiser les stocks et les ressources ;
• Réduire les coûts liés aux écarts de planification ;
• Renforcer la collaboration entre les départements ;
• Appuyer les décisions stratégiques sur des données fiables.

Nos formations vous accompagneront à chaque étape : en amont d’une implantation, en phase d’optimisation ou en renforcement des compétences internes.

Formations offertes

Cours SCP (Planification & MRP – Material Requirement Planning)

1. Introduction aux concepts de la planification – 1h30

Objectif : Comprendre les bases de la planification dans SAP S/4HANA.

Cette formation explique les fondements de la planification dans un PGI (Progiciel de Gestion Intégré).

Au programme :
• Fonctionnement du MRP (Material Requirements Planning) ;
• Calcul des besoins et propositions d’approvisionnement ;
• Rôles clés de la chaîne d’approvisionnement ;
• Stratégies d’approvisionnement, de gestion des inventaires et de la distribution.

2. Exploration du MRP – 4 heures

Objectif : Maîtriser la mécanique complexe du MRP dans SAP S/4HANA.

Une formation avancée pour plonger au cœur des intrants, des extrants et des paramètres du MRP qui influencent sa performance.

Ce que vous apprendrez :
• Logique de calcul du MRP ;
• Données de base, types de planification, paramètres clés ;
• Analyse des résultats MRP et gestion des messages d’exception.

Cours Sales & Operations Planning (S&OP)

3. Cycle S&OP

Objectif : Structurer une planification intégrée entre les ventes, l’approvisionnement et la production.

Le S&OP vise à aligner les fonctions commerciales et opérationnelles.

Thèmes abordés :
• Étapes du cycle S&OP ;
• Gouvernance et rôles clés ;
• Outils et rapports SAP liés à la planification intégrée.

Une approche adaptée à vos réalités

• Formations pratiques, animées par des experts terrain ;
• Contenu modulaire pour s’adapter à vos priorités ;
• Compatible avec les contextes d’implantation, d’optimisation ou de développement des compétences.

Nos formations SCP et S&OP vous intéressent ? Parlons-en !

Contactez-nous