En casi cualquier industria, hay una diferencia silenciosa entre lo que el negocio “vende” y lo que realmente “cobra y retiene”.
A esa brecha se le suele llamar revenue leakage: ingresos que se pierden por errores, omisiones, discrepancias, demoras, incumplimientos de contrato, reversos, reclamos no gestionados, o fallas de conciliación y control. No siempre es fraude. Muchas veces es simplemente complejidad operativa sin mecanismos de aseguramiento financiero.

La diferencia silenciosa en toda industria entre lo que se vende y lo que realmente se cobra y retiene

Desde la silla del CFO, el revenue leakage se vuelve crítico por tres razones:

• Primero: ocurre en micro fugas que “no duelen” individualmente, pero suman materialmente al final del mes.

• Segundo: pega directo en margen, porque el costo fijo ya ocurrió.

• Tercero: también se manifiesta como costo financiero, porque cobrar tarde o acreditar tarde incrementa capital de trabajo y DSO (período medio de cobro).

Tipos de fuga de ingresos: un mapa práctico para finanzas y operaciones.

A nivel ejecutivo, ayuda pensar el leakage como un conjunto de “puntos de ruptura” en el ciclo de monetización.

1) Fugas por captura y facturación.

Esto pasa cuando el servicio o producto se entregó, pero no se facturó completo o correctamente.
Ejemplos: cargos omitidos, precios mal aplicados, descuentos fuera de política, impuestos mal calculados, notas de crédito no emitidas o emitidas tarde.

2) Fugas por cobro, aplicación de pagos y conciliación.

Aquí el ingreso existe, pero se “pierde” en el camino entre el cliente y la contabilidad.
Ejemplos: pagos no identificados, pagos parciales mal aplicados, diferencias por comisiones, FX, redondeos, contracargos, devoluciones, y sobre todo: conciliaciones tardías que impiden reclamar a tiempo.

3) Fugas por reclamos, disputas y ventanas de apelación.

Muchos ingresos se pierden porque el derecho a reclamar vence.
Ejemplos: underpayments que no se detectan dentro del SLA contractual, contracargos que no se disputan, reclamos a aseguradoras que prescriben, ajustes no solicitados.

4) Fugas por impuestos indirectos, reversos y cumplimiento.

Un clásico poco visible: pagar de más impuestos por transacciones reversadas o reembolsadas, o no recuperar créditos cuando corresponde.
En impuestos de ventas, el daño no es solo pagar incorrecto: es que corregir tarde cuesta gestión y puede ser irrecuperable en la práctica.

5) Fugas por demoras: el leakage como costo financiero.

Aunque el ingreso no “desaparezca”, acreditarlo tarde tiene costo. Más DSO (este es el KPI estándar para el período medio de cobro) significa más caja atrapada. Un día adicional de DSO puede representar montos relevantes de efectivo inmovilizado, dependiendo de ventas y costo de capital. («¿Cuál es el costo de un día extra en el DSO?» [HighRadius][en])

6) Fugas por contratos: el “value erosion” post firma.

Hay leakage cuando no se ejecutan cláusulas de precio, penalidades, indexaciones, mínimos, o ajustes por volumen.
En investigación de Deloitte se menciona erosión promedio de valor contractual de 8.6%, con alta dispersión entre mejores y peores desempeños. («¿Como la excelencia operacional en el contrato incrementa su valor?» [Deloitte][en])

¿Cuánto es “normal” perder? Referencias rápidas por industria.

No existe un único benchmark universal, pero sí rangos útiles para dimensionar el problema:

• Telecom: en prácticas de revenue assurance se citan pérdidas del orden de 1% a 3% anual en muchos contextos, y hay estimaciones puntuales alrededor de 1.5% en reportes de la comunidad de TM Forum. («Un caso de uso de IA para reducir fugas de ingreso» [ericsson.com][en])

• Salud (hospitales y proveedores): se reporta que pueden perder alrededor de 3% a 5% del ingreso neto por ineficiencias, oportunidades perdidas y underpayments en el ciclo de ingresos. («Por qué la IA es una herramienta prometedora para eliminar las fugas de ingresos en hospitales?» [HFMA] [en])

• Gestión de contratos (multi-sectorial): erosión promedio de 8.6% del valor contractual por gestión post ejecución deficiente. («¿Como la excelencia operacional en el contrato incrementa su valor?» [Deloitte][en])

Y como “macro contexto” en pagos, que impacta a múltiples industrias: El costo de pagos fallidos se ha estimado en USD 118.5 billones a nivel global (fees, trabajo y negocio perdido) según estudio difundido por LexisNexis Risk Solutions a través de Accuity. («Estudio de Accuity revela enorme cifra perdida en pasarelas de pago en 2020» [LexisNexis Risk Solutions][en])

También se ha estimado un impacto enorme de false declines o «pagos declinados en falso», con cifras de cientos de miles de millones en pérdidas de ventas, citadas en material de Mastercard. (PDF » 5 maneras de evitar fraudes en pasarelas de pago» [Mastercard][en])

Ejemplo 1: pasarelas de pago y tarjetas. El leakage más tradicional, y más subestimado.

En negocios con alto volumen transaccional en el Ciclo de Ingresos, el “Order to Cash” real es un rompecabezas. No es “venta igual a depósito”. Es “venta igual a un conjunto de eventos” que terminan, o no, en liquidación.

Las fugas típicas aquí incluyen:

• Liquidaciones incompletas por contracargos, reversos, devoluciones, fees, FX y retenciones.

• Pagos recibidos pero no aplicados, o aplicados a la factura equivocada.

• Diferencias entre reporte del procesador de pagos de tarjetas, pagos móviles (SINPE, Stripe, GPay, etc.), los varios bancos donde se tienen cuentas bancarias receptoras y el ERP, que quedan “pendientes” semanas.

• Impuestos de ventas o valor agregado liquidados sobre una base incorrecta cuando hay reversos y ajustes, especialmente si la contabilidad de devoluciones no está sincronizada con la fiscal.

• Costo financiero por acreditar tarde pagos de tarjeta o wallet en cuentas por cobrar, elevando DSO y distorsionando caja pronosticada. («¿Cuál es el costo de un día extra en el DSO?» [HighRadius][en])

El patrón ejecutivo es siempre el mismo. Si la conciliación es manual y por muestreo, el negocio aprende a tolerar fugas pequeñas. Si el negocio tolera fugas pequeñas, con el tiempo se vuelven, acumulativas, un presupuesto invisible.

Ejemplo 2: coaseguros y pagos de aseguradoras a clínicas, laboratorios y proveedores médicos.

Este caso es perfecto para explicar revenue leakage “por complejidad”. En salud, el ingreso no depende solo del paciente, sino de múltiples pagadores, reglas, reportes y ventanas de reclamo.

Las fugas típicas incluyen.

• Underpayments: la aseguradora paga distinto al porcentaje esperado, o aplica deducibles y topes de forma diferente, y si no se detecta rápido se pierde la oportunidad de reclamar. («Por qué la IA es una herramienta prometedora para eliminar las fugas de ingresos en hospitales?» [HFMA] [en])

• Pagos agregados: una transferencia trae múltiples facturas, y el detalle viene en un reporte tipo remittance o EOB, con formatos distintos por aseguradora.

• Rechazos y denegaciones: si el proceso de follow-up es lento, la denegación se convierte en incobrable operativo, aunque “en teoría” era recuperable.(«El manejo del Ciclo del Ingresos: La Ciencia y el Arte» [PMC][en])

• Desalineación entre clínica, facturación y contabilidad: la prestación se ejecuta, la codificación cambia, el reclamo se corrige, el pago llega tarde, y la conciliación no amarra.

• Fuga por agotamiento: cuando hay cientos de discrepancias pequeñas, el equipo elige batallas y deja dinero en la mesa.

En este escenario, la conciliación automatizada deja de ser “eficiencia”, se vuelve control financiero crítico, porque protege el derecho a cobrar dentro de plazos y evidencia contractual.

Estrategia de cierre de fugas: un enfoque de CEO y CFO, con automatización como columna vertebral.

Una estrategia seria de revenue leakage no es un proyecto aislado. Es un sistema de aseguramiento que combina gobierno, analítica y automatización.

Paso 1: Definir el mapa de fugas y cuantificar.

Separar leakage por categorías: captura, facturación, cobro, conciliación, disputas, impuestos, contratos y costo financiero.

Luego: estimar materialidad con un “top 10” de fugas por valor y frecuencia.

Paso 2: Establecer KPIs de control.

Algunos KPIs que sí mueven el tablero:

• Leakage estimado y leakage recuperado.
• Porcentaje de conciliación automática y tiempo medio de conciliación.
• Unapplied cash y diferencias por PSP o aseguradora.
• DSO, aging y write-offs por causa raíz.

Paso 3: Cerrar fugas con rediseño y automatización de conciliaciones de dineros entrantes.

Aquí está el punto clave que diferencia “intención” de “control”. Si el negocio automatiza conciliaciones, logra tres cosas a la vez:

1. Cobertura total: deja de depender de muestreos.
2. Velocidad: detecta discrepancias dentro de ventanas de reclamo.
3. Disciplina contable: reduce pagos no aplicados, acelera cierre y baja DSO.

En pagos digitales esto significa conciliar proveedores de pago, banco y ERP con reglas, tolerancias, y gestión de excepciones.

En salud significa conciliar remittances, pagos agregados, contratos y facturas, con inteligencia para mapear formatos y disparar reclamos cuando hay underpayment.

Paso 4: Convertir la conciliación en un “motor de prevención”.

La meta no es solo detectar. La meta es que cada discrepancia alimente mejoras en pricing, contratos, front office, codificación, y reglas de cobro.

Ahí el revenue leakage deja de ser un problema de back office, y se convierte en una ventaja de ejecución, de excelencia operativa.

Reflexión y llamado a actuar

La fuga de ingresos es el impuesto invisible de la complejidad. La forma más rápida y controlable de empezar a cerrarla es fortalecer «la última milla» del dinero.

Esa última milla es la automatización de las conciliaciones de los dineros entrantes, porque convierte ventas en caja con evidencia, velocidad y control.

En EXYGE, nos especializamos en back-office operations y esto incluye complementar nuestros servicios de mejora de procesos financieros con la capacidad de lograr resultados en esa última milla. Desde 2025 somos partners de DAMAP, una plataforma de conciliación financiera automatizada que logra hasta un 93% de conciliación «hands-off» sin intervención manual. Tal y como lo indica el video abajo al final, trabajamos en todo el Continente Americano, en la Peninsula Ibérica y en Medio Oriente en la región GCC. Si deseas conocer más al respecto, contáctanos por correo o solicita una videollamada corta para informarte al respecto.

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por Otto Acuña N – Managing Director – EXYGE Consulting – Enero 2026

Hace poco en nuestra empresa hermana, e-Consulting Global Solutions, apoyamos a otra empresa consultora colega en un proyecto con un alto contenido de Gestión de Cambio y Cultura. Esto me ha motivado a revisitar en este artículo lo mucho que ha cambiado la gestión de la cultura organizacional en nuestros días, en donde la teoría y el contenido metodológico siguen siendo los mismos, pero la IA ahora permite posibilidades exponencialmente mayores, agregando mucho más valor de lo que era posible hace solo unos pocos años.

la cultura se volvió una palanca operativa de primer orden.

Durante años, “medir la cultura” se interpretó como una fotografía institucional: una encuesta, un reporte, un taller, y una lista de iniciativas de cambio. Hoy, esa aproximación se queda corta. Esta nota de la serie Perspectivas del CEO abordaremos la gestión la cultura organizacional como una de las herramientas claves para un entorno donde el talento rota más rápido, la transformación digital compite por atención con la operación diaria, y la innovación dejó de ser un lujo: la cultura se volvió una palanca operativa de primer orden. La gran diferencia de nuestros días es que ahora podemos gestionarla como un sistema basado en datos: con granularidad, velocidad, y capacidad de intervención quirúrgica.

En EXYGE hemos visto a la cultura organizacional como un tema que para nada es blando. Es un conjunto de patrones observables y características de las organizaciones que impactan decisiones, prioridades, coordinación, aprendizaje y ejecución. Y si se puede observar, se puede modelar.

Si se puede modelar, se puede intervenir con precisión. La buena noticia: existe una base teórica robusta y ampliamente utilizada para hacerlo de forma ordenada y comparable. Esa base es el Competing Values Framework (CVF) y su instrumento estandarizado de medición, el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

El CVF como “mapa operativo” de la cultura

El Competing Values Framework parte de una realidad simple: las organizaciones compiten con tensiones permanentes.
La primera tensión es interna versus externa: coordinación interna y estabilidad operacional, versus foco en el mercado, el cliente y la adaptación.
La segunda tensión es flexibilidad versus control: autonomía, experimentación y agilidad, versus estandarización, disciplina y predictibilidad.

De esas tensiones emergen cuatro arquetipos culturales que, más que “etiquetas”, funcionan como un lenguaje común para conversar sobre trade-offs reales:

• Clan: colaboración, cercanía, desarrollo de personas, sentido de pertenencia.
• Adhocracia: innovación, exploración, emprendimiento, aprendizaje rápido.
• Mercado: orientación a resultados, competitividad, foco en cliente, cumplimiento de metas.
• Jerarquía: procesos, gobernanza, control, calidad, continuidad operacional.

La idea clave no es “escoger uno” y declarar victoria. La idea clave es entender la mezcla actual, la mezcla deseada, y el tipo de liderazgo, prácticas y sistemas que hacen posible mover la aguja sin destruir lo que ya funciona.

De herramienta de diagnóstico a herramienta de diseño

El uso tradicional del OCAI se centra en medir cultura actual y preferida, para luego activar un plan de cambio.
Ese enfoque sigue siendo válido. Pero hoy, con la presión por innovar y formar equipos más resilientes, el CVF se vuelve algo más: una herramienta de diseño organizacional y de equipos.

Piénselo así: cuando un CEO pide “más innovación”, muchas veces la organización responde con iniciativas, laboratorios, o capacitación. Pero si la cultura dominante premia el control, castiga el error, y mide el desempeño solo por cumplimiento de plan, el sistema cultural va a neutralizar el intento.
No por mala intención. Por coherencia interna.

El CVF permite convertir conversaciones abstractas en decisiones concretas:

• Qué comportamientos se reconocen y cuáles se toleran.
• Qué tipo de liderazgo se promueve y cuál se penaliza.
• Qué rituales de coordinación sostienen la operación y cuáles bloquean la adaptación.
• Qué indicadores refuerzan el aprendizaje y cuáles refuerzan el miedo.

Cuando se hace bien, el CVF deja de ser una “encuesta de cultura con esteroides”. Se convierte en un tablero estratégico para alinear: estrategia, liderazgo, estructura, procesos y capacidades.

la innovación no ocurre solo por tener buenas ideas.

Innovación y cultura: la conexión que ya no se puede ignorar

En la literatura académica y en múltiples casos de industria, aparece un patrón recurrente: la innovación no ocurre solo por tener buenas ideas. Ocurre cuando el entorno habilita que las ideas se conviertan en experimentos, y los experimentos en capacidades repetibles.

En términos CVF, eso significa construir suficiente músculo de Adhocracia para explorar y aprender. Y al mismo tiempo sostener suficiente Jerarquía para escalar lo que funciona sin improvisación permanente. Además, se requiere Clan para colaboración real, seguridad psicológica y transferencia de conocimiento. Y se requiere Mercado para aterrizar la innovación en resultados, cliente y valor.

La pregunta moderna no es “qué cultura tenemos”. La pregunta correcta es: “qué mezcla cultural necesitamos para ejecutar nuestra estrategia, sin romper la operación, y sin ahogar la innovación”. Ese es el tipo de pregunta que el CVF permite responder con datos y no con intuición.

El salto cualitativo: cultura basada en datos, empoderada por tecnología e IA.

Aquí está el punto de inflexión de esta década: el CVF y el OCAI no cambiaron. Lo que cambió fue la capacidad de recolectar, procesar y explotar datos culturales a una escala y velocidad inéditas.

Antes, una medición cultural podía tomar semanas o meses, con muestras pequeñas, poca segmentación, y análisis limitado.
Hoy, las organizaciones pueden recolectar data de decenas de miles de personas en tiempos muy cortos, usando canales cotidianos: SMS, correo, WhatsApp, y otras rutas de comunicación digital.
Y lo más importante: esa data se puede “slice & dice” prácticamente sin límites, para identificar sub-culturas, contrastarlas, y diseñar intervenciones focalizadas.

Desde la perspectiva de Recursos Humanos y líderes de Transformación, esto cambia el juego:

• Ya no hablamos de “una cultura” como promedio.
• Hablamos de un mapa vivo de sub-culturas, con patrones por zona, rol, unidad, turno, antigüedad, o capa de liderazgo.
• Y cada sub-cultura puede tener un plan de intervención distinto, con métricas y seguimiento.

En EXYGE y en el ecosistema de consultoras partner de e-CGS, esto se traduce en una capacidad práctica: convertir cultura en analítica accionable.
– No para producir reportes más bonitos.
– Para producir decisiones mejores, más rápido, y con trazabilidad.

Dos ejemplos prácticos: lo que habilita el análisis de sub-culturas.

1) Una empresa de consumo masivo en salud y belleza: cultura a escala en personal de campo.

Imagine una fuerza de ventas y operación de campo distribuida por todo un territorio, con realidades comerciales muy distintas según distrito. La organización quería entender, con precisión, cómo variaba la cultura entre zonas, y cómo esa variación impactaba ejecución, coordinación y adopción de prácticas comerciales. Se utilizó una versión personalizada del OCAI, desplegada masivamente al personal de campo, y se analizó el resultado en casi 30 sub-culturas correspondientes a distritos comerciales.

• El hallazgo típico en estos escenarios no es que “una zona es buena y otra mala”.
• El hallazgo típico es que cada sub-cultura optimiza para su contexto: algunas privilegian velocidad y resultados, otras privilegian control y cumplimiento, otras privilegian cohesión interna.
• El valor real es que la intervención deja de ser genérica.

Con el análisis por sub-cultura, Recursos Humanos y líderes comerciales pudieron:

• Priorizar distritos con brechas específicas.
• Ajustar el estilo de liderazgo esperado por zona.
• Cambiar rituales de coordinación y mecanismos de reconocimiento.
• Diseñar planes de acompañamiento y formación con foco real, no masivo.

Eso era difícil de hacer “a mano” hace pocos años. Hoy es completamente viable.

2) Una empresa de salud y dispositivos médicos: cultura de servicio para el cliente interno.

En organizaciones con funciones de soporte internas, el “cliente” no siempre es externo. Muchas veces, el reto es construir una cultura de servicio hacia las áreas usuarias internas: comercial, operaciones, planta, o fuerza de campo, y estas áreas de soporte son críticas para la competitividad y productividad de las áreas usuarias internas.

En este caso, la organización quería elevar la experiencia del cliente interno.
– No solo con procesos y SLA.
– También con comportamientos consistentes, empatía, colaboración, y orientación a resolución.

Se utilizó el OCAI como herramienta central para gestionar el cambio hacia una cultura de servicio en el personal de soporte interno. La potencia del CVF aquí es que permite traducir “servicio” a una mezcla cultural concreta:

• Clan para cercanía, colaboración y actitud de apoyo.
• Mercado para foco en resultados, tiempos de respuesta y satisfacción del usuario.
• Jerarquía para estandarizar lo que debe ser repetible y confiable.
• Adhocracia para resolver excepciones y mejorar continuamente.

La conversación dejó de ser moralista, del tipo “hay que tener mejor actitud”. Pasó a ser operacional: qué prácticas, qué liderazgo, qué indicadores, y qué mecanismos de coordinación hacen que el servicio sea un comportamiento natural y no un esfuerzo heroico.

Cómo se ve una gestión moderna de cultura basada en CVF.

Una aproximación moderna, práctica y ejecutiva suele seguir una ruta como esta:

1. Definir para qué se mide: innovación, integración post-fusión, servicio, agilidad, excelencia operacional, seguridad, o crecimiento.
2. Medir con un instrumento sólido y comparable: OCAI como base, con personalización responsable cuando el contexto lo requiere.
3. Segmentar desde el inicio: no esperar al final para “ver si se puede” segmentar.
4. Identificar sub-culturas relevantes: por geografía, negocio, capa, rol crítico, o journey de cliente interno.
5. Convertir hallazgos en decisiones de diseño: liderazgo, estructura, gobernanza, métricas, rituales, incentivos.
6. Intervenir con precisión: pilotos, comunidades de práctica, coaching por capa, rediseño de rituals, ajuste de performance management.
7. Monitorear y ajustar: cultura como sistema vivo, no como proyecto que “se cierra”.

Por qué el CVF y el OCAI siguen siendo referencia global.

Existen muchos modelos de cultura y clima.
Pocos logran, al mismo tiempo, tres cosas: simplicidad para conversar con líderes, robustez conceptual, y capacidad de comparación. El CVF y el OCAI destacan por esa combinación.
Son versátiles, aplicables en múltiples industrias y tamaños de organización, y lo suficientemente estructurados como para convertir cultura en un lenguaje común entre CEO, RRHH y Transformación. En la era de la IA, esa base se vuelve más poderosa, no menos.

• La teoría provee el marco.
• La tecnología provee escala y velocidad.
• La analítica provee foco.
• Y la intervención se vuelve más estratégica, más puntual y más medible.

Lo que cambió es nuestra capacidad de verla con nitidez, entenderla por capas, y gestionarla como una capacidad organizacional.

Palabras finales: cultura como ventaja competitiva medible

La cultura siempre estuvo ahí. Lo que cambió es nuestra capacidad de verla con nitidez, entenderla por capas, y gestionarla como una capacidad organizacional.

Para los CEOs, esto significa acelerar la estrategia sin apostar a la suerte. Para RRHH, significa pasar de programas genéricos a intervenciones de alto impacto. Para líderes de Transformación, significa reducir fricción, mejorar adopción, y diseñar equipos que ejecuten y aprendan. La promesa de la gestión moderna de cultura es clara: decisiones mejores, más rápido, con un lenguaje común y con evidencia.
Cultura organizacional basada en datos, empoderada por tecnología e IA, y amparada en una base teórica y empírica robusta.

¿Por qué nuestro abordaje es diferente? Nos enfocamos en la transferencia del know-how de gestión del cambio y cultura organizacional.

Nuestros proyectos no son solamente diagnósticos de medición y un reporte con recomendaciones, buscan fundamentalmente trasladar el conocimiento práctico y la capacidad de replicar de forma autónoma el uso del Competing Values Framework y su herramienta OCAI.

Para que una herramienta tan poderosa como gestionar cultura se convierta en una capacidad internalizada, el consultor externo no puede ser parte de la ecuación más allá de consultas o eventualmente procesamiento de los datos. Una capacidad organizacional se desarrolla igual que un músculo, requiere ejercitarse y entrenarse diariamente, por lo que necesita ser parte de la «capacidad interna estándar» de la organización.

Por ello en EXYGE, acompañamos al cliente en el proceso de descubrimiento, entendimiento y utilización de esta herramienta, hasta que logra autonomía y no nos necesita – como externos – para volver a medir o utilizar los datos para una intervención personalizada. Nuestro enfoque esta enfocado en lograr la competencia interna, no en el análisis puntual de cultura como entregable.

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por Otto Acuña N. MBA, CMC, CSSBB 🇨🇷 🇪🇪  – EXYGE Consulting | Junio 2025

En un entorno empresarial caracterizado por operaciones cada vez más automatizadas, transformación digital acelerada y riesgos múltiples y convergentes (regulatorios, operativos, tecnológicos, climáticos y de reputación), las organizaciones requieren no solo eficiencia operativa, sino también resiliencia estructural y control inteligente.

En este contexto, el rol de la Contraloría ha emergido como un componente estratégico fundamental dentro del modelo de las Tres Líneas de Defensa para la gestión integral del riesgo (Institute of Internal Auditors, IIA), un término familiar para los que trabajan en el sector de servicios financieros, pero de relativa aplicación reciente en otras industrias como la manufacturera, de alimentos, servicios, logística y otros.

De ejecutor a arquitecto del control: Evolución del rol del Contralor

Históricamente, hace poco menos de un siglo, el contralor surgió como una figura central en la administración financiera, consolidando funciones operativas, desde contabilidad hasta tesorería. A medida que las organizaciones crecieron y se especializaron, muchas de estas responsabilidades fueron transferidas a áreas operativas específicas. En consecuencia, el contralor evolucionó hacia un rol más enfocado en el diseño, supervisión e integridad del sistema de control financiero y de riesgos.

Actualmente, el contralor no es un reemplazo del CFO: ambas posiciones coexisten y el contralor cumple una función independiente, centrada en el monitoreo, la asesoría técnica, la interpretación objetiva de la información financiera y el aseguramiento de cumplimiento normativo y procedimental. Este cambio de paradigma ha permitido profesionalizar la función y evitar conflictos de interés, reforzando la rendición de cuentas desde una perspectiva objetiva. En la industria de servicios financieros, altamente regulada, existe la posición especializada del Gerente de Riesgos, pero el Contralor, para otras industrias distintas a la bancaria, aglutina no solo el rol de riesgos, sino un área más proactiva, ágil y flexible que forma parte del modelo operativo que asegura la excelencia operacional y la resiliencia, coadyuvando a la buena marcha de las operaciones clave de la organización.

La segunda línea de defensa: rol, límites y responsabilidades

El modelo de las Tres Líneas de Defensa, definido originalmente por el IIA en 2013 y actualizado en 2020 para reflejar un rol más proactivo y colaborativo entre las 3 líneas, establece una arquitectura clara de responsabilidades para garantizar la gobernanza organizacional:

Primera Línea: corresponde a las unidades operativas (como SSC – shared services center, contabilidad, tesorería y unidades de negocio), que ejecutan los procesos y controles del día a día.

Segunda Línea: incluye funciones de supervisión como la Contraloría, Gestión de Riesgos y Cumplimiento, que definen los marcos normativos, monitorean su cumplimiento y asesoran a la operación sin ejecutar los procesos (sin aprobaciones o tareas operativas que forman parte de la 1era línea).

Tercera Línea: comprende auditoría interna y externa, así como entes reguladores, que proporcionan aseguramiento independiente a la Junta Directiva y al Comité de Auditoría.

La Contraloría moderna actúa en esta segunda línea, y su rol clave es monitorear, fortalecer y promover el cumplimiento del marco de control interno y los estándares de gestión de riesgos. Para ello, adopta un enfoque no invasivo y colaborativo con la operación, apalancado en herramientas analíticas, automatización de reportes, tableros de control y una interpretación sistemática de riesgos con base en normas internacionales como ISO 31000.

Delimitación de responsabilidades

Una contraloría moderna efectiva:

• Diseña políticas, establece procedimientos y trabaja junto con las áreas operativas en la optimización de los flujos de trabajo y la mejora de la resiliencia operativa y los controles poco invasivos.
• Asesora a la operación, pero no ejecuta tareas operativas (como conciliaciones o aprobaciones de pago).
• Revisa periódicamente el cumplimiento y emite observaciones constructivas.
• Reporta al CEO o al CFO según el modelo organizacional de la empresa, formando un elemento clave del ciclo de mejora continua de la operación. Constituye una «primera capa de revisión proactiva» desde dentro de la operación y se diferencia de la auditoría externa, ya que esta es totalmente externa a la operación y depende directamente de la Junta Directiva y el Comité de Auditoría.

El valor estratégico de la Contraloría moderna

En un ambiente operativo cada vez más digital y automatizado, la contraloría moderna aporta valor a la organización de varias formas:

Alineamiento con marcos globales y metodologías probadas

La contraloría se apoya en modelos como:

• COSO: para estructurar el control interno.
• ISO 31000: para establecer un enfoque proactivo de gestión de riesgos.
• EFQM y APQC: para promover la excelencia operativa y comparar el desempeño financiero con benchmarks del sector.

Agente de mejora continua y gobernanza operativa

Contraloría ya no es solo fiscalizadora. Es también:

• Proveedora de herramientas de autocontrol (dashboards, KPIs).
• Facilitadora de rediseño de procesos de gestión de control interno.
• Formadora de capacidades técnicas en la operación sobre temas de control interno, de riesgos y efectividad operacional.

Garante del enfoque basado en riesgos

Aplica herramientas como:

• Análisis de causa raíz: para explicar hallazgos y recomendar soluciones sostenibles.
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis): para identificar y priorizar modos de falla en procesos críticos.

Pilar de la transparencia y la rendición de cuentas

Al estar separada de la operación pero al mismo tiempo siendo parte de Finanzas, la Contraloría se convierte en un filtro confiable de calidad de la información financiera, de la exactitud de los indicadores operativos, reduciendo riesgos de errores materiales y mejorando la reputación organizacional ante terceros.

El enfoque EXYGE: Contraloría como facilitador de excelencia operacional

En EXYGE.COM apoyamos a grupos empresariales y organizaciones con SSC a rediseñar y fortalecer su función de contraloría bajo cinco pilares clave:

• Diseño de estructuras por líneas de defensa, evitando superposición y conflictos de interés.
• Mapeo de riesgos críticos financieros y operacionales, alineado con ISO 31000.
• Instrumentación de indicadores clave de control (KPIs) y monitoreo automatizado.
• Acompañamiento continuo formando y transfiriendo destrezas al personal de finanzas y contraloría.
• Revisión organizativa y definición de procesos críticos para las áreas financiera y de contraloría.

Palabras Finales: Una función crítica para la resiliencia y sostenibilidad

En un mundo de permacrisis y transformación digital, la Contraloría moderna no puede seguir siendo confundida con el CFO ni con funciones meramente contables. Es un actor estratégico, independiente, orientado a prevenir, asesorar, optimizar y fortalecer la resiliencia financiera y operativa de la organización.

Los CEOs y CFOs que entienden este nuevo enfoque están mejor posicionados para enfrentar entornos regulatorios u operativos complejos, con exigencias de transparencia y expectativas crecientes de los distintos actores del ecosistema.

¿Cómo Podemos Ayudarle?

En EXYGE llevamos más de 15 años ayudando a organizaciones públicas y privadas a transformarse con estructura, velocidad y propósito. Le invitamos a explorar cómo podemos acompañarle a modernizar sus operaciones de finanzas y fortalecer su resiliencia a través de una conversación directa con nuestros expertos.

📩 [email protected]
🌐 www.exyge.com
📞 Solicite una reunión: https://exyge.link/solicite_VC

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por Otto Acuña N. MBA, CMC, CSSBB 🇨🇷 🇪🇪  – EXYGE Consulting | Mayo 2025

En un entorno económico cada vez más volátil, incierto y altamente interconectado, el rol del tesorero corporativo está viviendo una transformación profunda. Ya no se trata únicamente de gestionar la liquidez, realizar conciliaciones bancarias o monitorear las tasas de cambio. El tesorero corporativo moderno se posiciona hoy como un actor estratégico en la toma de decisiones de alto nivel. Así lo destaca el artículo publicado por The Global Treasurer el 20 de mayo de 2025, «How Treasurers are Becoming Central to Strategic Business Planning», donde se ilustra cómo esta función ha evolucionado de un rol transaccional a uno protagónico en la estrategia empresarial.

Sin embargo, esta evolución no es automática ni lineal. Para que un tesorero pueda asumir con éxito su nuevo rol estratégico, debe primero liberarse de las ataduras operativas que aún lo anclan al pasado. Y aquí es donde entra en juego la excelencia operacional y la automatización como prerrequisitos fundamentales.

La Trampa Operativa: El Tesorero Atrapado en las Ramas

Aunque muchas organizaciones han implementado ERPs robustos, la realidad cotidiana del área de tesorería aún está marcada por procesos manuales y tareas de bajo valor agregado. Desde la remisión manual de información, hasta las conciliaciones repetitivas y en cascada entre pasarelas de pago, bancos, sistemas contables y plataformas de facturación, el tesorero moderno sigue enfrentando un escenario operativo que lo distrae y lo limita.

Esta situación impide «ver el bosque» —una metáfora que refleja cómo el enfoque estratégico se diluye cuando el día a día está saturado por incidentes operativos. Conciliaciones que no cuadran, contracargos no detectados a tiempo, devoluciones en múltiples plataformas de pago y flujos de caja distorsionados son solo algunos de los problemas que absorben recursos y atención.

Más Allá del ERP: El Rol de la Automatización Específica

Los sistemas ERP han sido fundamentales para estructurar la información y estandarizar procesos, pero tienen límites evidentes cuando se trata de operaciones dinámicas y/o no estructuradas en como se recibe la información (manualmente). La conciliación financiera, y particularmente la automatización de conciliaciones complejas, es un claro ejemplo de una necesidad que el ERP no puede cubrir por sí solo.

Es aquí donde soluciones específicas como DaMap toman protagonismo. Este software SaaS, parte del ecosistema de EXYGE, automatiza hasta el 93% de las conciliaciones financieras gracias a más de 60 algoritmos parametrizables. No requiere conocimientos técnicos para su uso, permite gestionar incidentes, y ofrece trazabilidad completa para auditoría y control.

Gracias a su capacidad de implementación en 4 a 6 semanas, DaMap reduce el tiempo de conciliación de semanas a minutos, con beneficios directos en la reducción de errores, la eficiencia operativa y la visibilidad financiera en tiempo real. Con más de 30+ millones de partidas conciliadas mensualmente y presencia en más de 60 clientes en Latinoamérica, DaMap demuestra que la tecnología aplicada inteligentemente puede cambiar el juego operativo del tesorero.

Adicionalmente a las conciliaciones, debe prestarse especial atención a la captura de la información que luego se procesa en tesorería – tan temprano en el proceso como sea posible. Situaciones en donde hay recibos o registros manuales que son remitidos o consolidados manualmente antes de llegar al ERP generan muchas posibilidades de error operativo y retrasos en el proceso.

La aplicación de formularios en línea, que pueden ser implementados en teléfonos celulares (sin requerirse ningún dispositivo adicional), que pueden capturar fotografías, códigos de barras, información transaccional e información adicional de contexto puede expeditar y hacer mucho más eficiente la operación de la tesorería (mayor calidad de datos, menos fuentes de error, controles integrados al mismo formulario para evitar errores). Plataformas de BPM (automatización de flujos) Low Code / No Code, fáciles y rápidas de implementar, pueden generar una enorme diferencia en períodos tan rápidos como unas pocas semanas.

El Impacto Estratégico de la Liberación Operacional

Liberado de la carga operativa, el tesorero puede enfocarse en su verdadero rol estratégico: optimizar el capital de trabajo, gestionar riesgos financieros, proponer estrategias de cobertura, colaborar con ventas y compras para mejorar términos de pago, y participar en la planificación financiera de largo plazo.

Además, puede liderar iniciativas de innovación financiera, desde alianzas bancarias hasta implementación de tecnologías emergentes como inteligencia artificial aplicada a previsiones de flujo de caja. Todo esto requiere tiempo, foco y una visión de conjunto que solo es posible cuando las bases operativas están sólidas y automatizadas.

La Tesorería como Aliado Estratégico del CFO y el CEO

En este nuevo contexto, el tesorero se convierte en un aliado indispensable del CFO, ofreciendo análisis prospectivos, modelado de escenarios y aportes concretos a la toma de decisiones. La cercanía del tesorero a la realidad del efectivo lo convierte en una fuente invaluable de insights para navegar entornos económicos complejos y volátiles.
Para el CEO, contar con una función de tesorería proactiva y estratégica es una ventaja competitiva. Permite anticipar crisis de liquidez, evaluar de forma ágil oportunidades de inversión y operar con mayor resiliencia financiera.

¿Cómo Iniciar Esta Transformación?

El primer paso es reconocer que la evolución del rol del tesorero no depende exclusivamente de su talento o voluntad, sino del entorno operativo en el que se desempeña. Por tanto, las organizaciones deben:

• Evaluar el nivel actual de madurez operativa de su área de tesorería.
• Identificar tareas que aún se realizan de forma manual y que podrían ser automatizadas.
• Incorporar soluciones específicas de conciliación automatizada y workflow low code / no code.
• Promover una cultura de mejora continua y excelencia operacional.
• Establecer KPIs estratégicos que reflejen el nuevo rol del tesorero.

El Rol de EXYGE en la Transformación del Tesoro Corporativo

En EXYGE, hemos acompañado a múltiples organizaciones en este camino de transformación. Desde la automatización de flujos de trabajo financieros hasta la implementación de herramientas como DaMap para conciliaciones automatizadas, nuestro enfoque se basa en combinar consultoría estratégica, buenas prácticas y estándares de industria, tecnología y gestión del cambio para liberar el verdadero potencial del área de Tesorería.

Nuestro compromiso no termina en el diagnóstico o la recomendación. Nos involucramos en la «última milla» de la implementación, asegurando resultados concretos y transferencia de capacidades al equipo del cliente.

Una Invitación a Reflexionar

Si su organización aún dedica recursos significativos a tareas de bajo valor en tesorería, es momento de preguntarse: ¿Está su tesorero enfocado en lo estratégico o atrapado en lo operativo? ¿Cuenta con las herramientas necesarias para aportar valor desde el primer nivel de decisión?
Lo invitamos a explorar nuestra sección de servicios y descubrir cómo podemos ayudarle a transformar su función de tesorería en un motor estratégico para su negocio.

Recursos Adicionales

Nuestro Capítulo #1 del Back-Office Improvement Show, el video-podcast dedicado a la mejora de gestión y excelencia en las áreas de soporte de las empresas está dedicado a DaMap, nuestro socio de conciliaciones automatizadas. Te invitamos a ver la entrevista y ver de qué se trata esta tecnología.

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por Otto Acuña N. MBA, CMC, CSSBB 🇨🇷 🇪🇪  – EXYGE Consulting | Abril 2025

Introducción

En el año 2020, en medio de un mundo paralizado por la pandemia, muchas organizaciones se vieron forzadas a revisar sus fundamentos estratégicos y operativos. Hoy, en 2025, enfrentamos una crisis de características distintas pero igual de críticas: una economía global marcada por aranceles generalizados, disrupciones logísticas, inflación estructural en muchos países o revaluación monetaria crónica en otros y tensiones geopolíticas que transforman radicalmente las reglas del comercio internacional.

Este entorno impone un reto de fondo: ¿cómo puede una organización fortalecerse en medio de tanta incertidumbre? ¿Cómo construir una empresa verdaderamente resiliente?

Desde EXYGE proponemos un abordaje integral, basado en experiencia práctica, estándares internacionales y tecnologías probadas en campo. Esta Nota Técnica articula las dimensiones claves para desarrollar resiliencia real en su organización, con aprendizajes que combinan estrategia, operaciones, cultura organizacional y soluciones tecnológicas.

Gobernanza de la Transformación: El Primer Pilar

Como expusimos en nuestro artículo de Abril del año pasado, originalmente publicado por Arabian Business, “Gobernanza de la Transformación Digital: Por Qué Debería Importarle a un CEO” [versión en Español], sin una gobernanza clara, toda transformación se fragmenta. La resiliencia comienza por la capacidad de articular todos los esfuerzos transformacionales (digitales, operativos, culturales, financieros) bajo una sola visión. Esto implica:

• Un comité ejecutivo de transformación con autoridad transversal.
• KPI’s que midan valor generado, no solo actividad ejecutada.
• Metodologías que aseguren alineamiento continuo y visión de mediano plazo.

La pregunta clave es: ¿cómo se ve mi organización una vez fortalecida? No se trata solo de proyectos aislados, sino de un modelo operativo reconfigurado, más flexible, más inteligente y más conectado con el negocio.

El Rol Estratégico de Compras: De Función Soporte a Motor de Competitividad

En medio de esta nueva realidad de aranceles y cadenas de suministro frágiles, la función de Procurement debe evolucionar de táctica a estratégica. Como se analizó en nuestro artículo en NearshoreAmericas “How Strategic Procurement Could Translate into Real Earnings”:

• La renegociación de contratos y la gestión avanzada de proveedores deben verse como instrumentos financieros.
• Se debe medir el “valor estratégico” del proveedor más allá del costo unitario.
• Iniciativas como Supplier Collaboration Hubs, mecanismos de trazabilidad y automatización en la gestión contractual son elementos diferenciadores.

EXYGE ha ayudado a organizaciones a convertir su función de compras en un verdadero generador de resiliencia, alineado con objetivos de rentabilidad, continuidad y reducción de exposición.

Tecnología Aplicada a Resultados Financieros: Caso de Conciliación Automatizada

La automatización no es solo eficiencia operativa. Cuando se ejecuta correctamente, tiene impactos directos en la liquidez y el flujo de caja. A partir de este 2025, en EXYGE incorporamos a nuestro Partner DaMap, con quien implementamos soluciones de conciliación automatizada que logran tasas de éxito de hasta el 93% en partidas conciliatorias —más del doble del 35% que en promedio logra un ERP.

Esto tiene implicaciones profundas para la resiliencia:

• Reducción del DSO (PMP – Período Medio de Pago): al conciliar ingresos por medios de pago en tiempo casi real, los fondos pueden acreditarse más rápido en Tesorería. Más explicación sobre el DSO aqui.
• Visibilidad diaria sobre el ciclo de conversión de efectivo.
• Liberación del equipo financiero para análisis, no para tareas repetitivas.

Como decimos en EXYGE: la conciliación no es una solución operativa, es una solución financiera con impacto real en capital de trabajo.

MVPs de Resiliencia: Transformar con lo Justo y Necesario

Mucho se habla de resiliencia como capacidad a largo plazo, pero olvidamos que las organizaciones deben avanzar incluso bajo condiciones imperfectas. La implementación de Minimum Viable Processes (MVPs) permite iniciar transformaciones con agilidad, foco y bajo riesgo, y luego escalar con aprendizajes.

Nuestra experiencia demuestra que procesos simplificados, automatizados parcialmente, pero con gobernanza clara y KPI definidos, pueden ser activadores de confianza interna y aprendizaje organizacional.

Cultura Digital, Claridad Comercial y la Experiencia del Cliente

La resiliencia no es solo interna. El mercado evalúa a las organizaciones por cómo comunican, cómo resuelven y cómo entregan valor.

En algunos de los artículos que hemos publicado en NearshoreAmericas en el pasado, en específico en “The Importance of Simplifying Your Commercial Message” y “Digital Mentality”, se evidencia cómo:

• La claridad en el mensaje comercial acelera decisiones y confianza.
• Una mentalidad digital requiere más que herramientas: requiere liderazgos que escuchen, experimenten y midan.
• Toda transformación debe tener anclaje en la experiencia del cliente, alineando procesos internos con los puntos de fricción externos.

Aunque lo MAS IMPORTANTE es la claridad estratégica en el mensaje comercial….. asociado a los procesos comerciales EXYGE tiene herramientas que apoyan la actividad comercial y que van desde un CRM de primera línea y rápido despliegue, hasta servicios que han involucrado entender y ajustar el Viaje del Cliente a través de mejoras en el proceso interno, mayor entendimiento de las expectativas del cliente y en algunos casos, ayudas con automatizaciones que directamente impactan la experiencia y retención.

Palabras Finales: La Resiliencia es una Decisión, no una Condición

No existe receta única, pero sí principios claros. Una organización resiliente es aquella que:

• Tiene gobernanza para transformar sin perder rumbo.
• Optimiza funciones críticas con impacto financiero directo.
• Automatiza inteligentemente lo que genera liquidez y datos.
• Aprende continuamente con procesos viables y medibles.
• Se comunica con claridad y se adapta desde su mentalidad cultural.

¿Cómo Podemos Ayudarle?

En EXYGE llevamos más de 15 años ayudando a organizaciones públicas y privadas a transformarse con estructura, velocidad y propósito. Le invitamos a explorar cómo podemos acompañarle a fortalecer su resiliencia a través de una conversación directa con nuestros expertos.

📩 [email protected]
🌐 www.exyge.com
📞 Solicite una reunión: https://exyge.link/solicite_VC

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La mayoría de las organizaciones que se embarcan en el viaje de la transformación digital tienen declaraciones de visión muy generales y grandiosas, pero muchos líderes no pueden definir en qué se están transformando

Últimamente, he estado pensando con bastante frecuencia en la «gobernanza«, concretamente en la «gobernanza de la transformación digital«. Si a usted como CEO o como uno de los principales responsables de la toma de decisiones en su organización este tema no le entusiasma, o al menos no de la misma manera que el tema de «resultados», «KPIs» o «estrategia», no está solo.

Dirijo una empresa boutique de consultoría de empresarial, especializada en operaciones de back-office y también tengo una empresa en Estonia que es una B2B para otras empresas consultoras. Por lo tanto, mi día suele estar lleno de conversaciones sobre cómo mejorar el negocio, lograr la excelencia operativa y resiliencia en medio de esta avalancha digital en la que hemos estado inmersos durante los últimos 3-5 años.

Hoy en día, todo el mundo sabe que debe «transformarse digitalmente» y creo que la prioridad de esta iniciativa se entiende bien en el contexto de los objetivos estratégicos y los límites de cada organización. Lo que no está tan claro, al menos en mis interacciones, es «¿en qué nos estamos transformando?» y aquí es donde entra en juego la palabra gobernanza.

El problema con el término «transformación digital» hoy en día es que significa muchas cosas diferentes para diferentes líderes organizacionales. Esta descripción se da generalmente a un grupo discreto de iniciativas que pueden unirse bajo un mismo techo, como la migración a un nuevo ERP (sistema central donde se realizan la contabilidad, el aprovisionamiento y la facturación), el cambio en la forma de abordar el marketing a través de las redes sociales, la instalación de un sistema CRM (gestión de relaciones con los clientes), la incorporación de IOT (dispositivos conectados a internet) a las operaciones diarias de campo o la automatización de la planta de fabricación con alguna robótica u otras tecnologías. Todos ellos se engloban en términos «digitalizar», «transformarnos digitalmente» o similares.

La mayoría de las organizaciones que se embarcan en el viaje de la transformación digital tienen declaraciones de visión muy generales y grandes e incluso objetivos estratégicos en torno a la transformación digital, pero si les pides a los líderes que definan con precisión en qué se están transformando, probablemente tendrán que sentarse y pensar durante unos minutos para describirlo. Si le preguntas a tu equipo directivo, es posible que te propongan varias versiones de esa respuesta.

A través de diferentes relatos de las consultoras Big 4 y MBB y otras fuentes, se considera que el 70 por ciento de los proyectos de transformación digital fracasan. Creo que esta es una afirmación muy audaz que tal vez podría reformularse como «el 70 por ciento de todos los proyectos de DT tienen un éxito parcial y no han logrado lo que pensaban que harían». Este sentimiento de insatisfacción puede tomar la forma de «no se ha ampliado como queríamos», «no se ha adoptado ampliamente en todas las divisiones», «algunos éxitos, pero no en todas partes» o algo más dramático, en un porcentaje menor de casos.

Permítanme compartir mi propia definición de gobernanza de la transformación digital: «es un grupo de definiciones y reglas que te ayudan a cumplir tus expectativas de DT a pesar de ti mismo, alineando a todos sobre lo que deberían ser las prioridades y los logros operativos para un cambio de este tipo.

Los académicos definen la gobernanza exitosa en transformación digital como:

• Tener una visión compartida muy «operativa» de lo que es la transformación digital, de una manera que pueda ser reconocida por el nivel de producción o de operaciones y logística. Esta es una forma de decir que todos entienden en qué nos estamos transformando.
• Establecer prioridades de crecimiento para el portafolio de iniciativas de transformación digital. Eso significa controlar cuántos proyectos hay en marcha y centrar los recursos y la atención de la alta dirección en las iniciativas clave.
• Experimentar nuevas ideas o formas de lograr objetivos como una decisión y un proceso consciente. La experimentación por sí sola y mucho menos sin ninguna dirección puede no estar lo suficientemente focalizada y puede desperdiciar recursos. Las organizaciones deben establecer pautas de experimentación hasta el nivel más bajo de los rangos, de manera que permitan asignar tiempo y recursos para pensar «cómo hacer las cosas de manera diferente», de manera focalizada y dirigida. Además, los canales para enviar los resultados de este esfuerzo de experimentación y el procesamiento de estos resultados deben ser claros para todos.
• Toma de decisiones flexible hasta los niveles más operativos de la organización. Esto es en sí mismo un desafío para las empresas de Oriente Medio, donde la cultura empresarial fomenta una estructura muy clara en cuanto a la toma de decisiones y roles dentro de la organización. Una estructura muy clara (políticas, procesos, reglas de prioridad, etc.) sobre «cómo experimentar» podría funcionar, ya que la organización podría sentirse más cómoda para «encapsular los límites» de esa experimentación esperada dentro de su política de «Gobernanza de la Transformación Digital».
• Establecer principios operativos (lo suficientemente claros para que las personas actúen en consecuencia) que inoculen una «cultura digital» en todos los niveles de la organización, especialmente en los rangos inferiores que están más acostumbrados a operar dentro de políticas y procedimientos, de una manera más rígida. Los principios operativos son pautas que, a través de ejemplos operativos – asequibles a todos – , muestran el comportamiento y los criterios esperados cuando el personal se enfrenta a determinadas situaciones. Por ejemplo:
  • «Cuando se le presentan 2 alternativas para lograr algo… Elegir aquella en el que la experiencia del usuario final, nuestro cliente, sea más sencilla y rápida»
  • «En las reuniones, a la hora de presentar una idea, el pitch debe estar por debajo de los 5 minutos y contener el beneficio para el cliente o consumidor final y para el equipo operativo que se encarga del proceso. Puede agregar materiales adicionales para la discusión, pero resumidos en un máximo de 2 páginas»

Los principios operativos son directrices que impulsan el comportamiento de una manera muy clara. Tener declaraciones bien pensadas que ejemplifiquen lo que se espera de los empleados les ayuda a navegar por la innovación u otros cambios culturales en su trabajo diario.

Como CEO o responsable de la toma de decisiones clave en relación con su Iniciativa de Transformación Digital, puede empezar a evaluar su gobernanza de DT pidiendo a todos sus gestores de proyectos y a su equipo directivo que describan lo que significa la Transformación Digital para su empresa en su conjunto (no para los proyectos individuales). Es posible que encuentre algunas diferencias o incluso algunas preguntas sin respuesta en las respuestas. Este es un buen lugar para comenzar: asegúrese de que todos tengan una visión compartida a un nivel detallado.

Al aclarar en detalle la visión de un «tú transformado digitalmente», pueden surgir desajustes, pueden surgir preguntas sobre la escalabilidad y la discusión reflexiva de las prioridades sobre lo que está tratando de lograr le brindará orientación sobre los próximos pasos para gobernar sus iniciativas de DT como una cartera que está alineada en la dirección correcta.

En los últimos 4 años, con la pandemia en medio, muchas empresas se han embarcado en el viaje de DT, ya sea como reacción a condiciones desafiantes o como resultado de estrategias separadas o movimientos estratégicos. Nunca es demasiado tarde para evaluar la alineación de su viaje con los objetivos estratégicos de la organización actual y hacer ajustes para obtener el máximo beneficio de su inversión.

¿Cómo está tu gobernanza de transformación digital actualmente?

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En la actualidad, la transformación digital representa un desafío ineludible para las organizaciones. Sin embargo, muchas empresas caen en la trampa de impulsar iniciativas aisladas que, por más innovadoras que parezcan, no logran generar el cambio estructural que sus líderes esperaban. En foros internacionales sobre automatización y excelencia operacional, la pregunta recurrente es la misma: “¿Por qué nuestras iniciativas de transformación digital no despegan y toman tanto tiempo?”

la transformación real exige un enfoque integral e inclusivo

Parte de la respuesta radica en comprender que la transformación real exige un enfoque integral e inclusivo, donde todos los colaboradores estén involucrados. La transformación digital debe ser un proceso holístico, donde la tecnología funcione como un puente que conecte personas y procesos de manera transversal.

Un error frecuente es focalizar los esfuerzos solo en áreas administrativas o en ciertos niveles de la organización. Para que una transformación digital sea genuina, debe incluir también a conserjes, mensajeros, operadores de almacén y personal de planta. Todos deben ser parte del proceso de digitalización.

Recuerdo que en mis años en Chiquita Brands, al personal de la oficina regional nos llamaban “los refrigerados”, porque desde las divisiones operativas había una percepción de que no comprendíamos las realidades del trabajo en campo, expuesto al sol, la lluvia y los desafíos operativos diarios. La desconexión no era por falta de intención, sino por el hecho de que cada grupo vivía en mundos distintos, con herramientas y lenguajes diferentes, lo que dificultaba la colaboración genuina.

Ahí es donde la transformación digital cobra sentido. Cuando todos los colaboradores, sin importar su rol, acceden a las mismas herramientas digitales, se crea un entorno colaborativo real. La comunicación fluye con agilidad, todos comparten un mismo lenguaje y pueden colaborar eficazmente para alcanzar los objetivos organizacionales.

Para lograrlo, es fundamental contar con una plataforma única que centralice las funcionalidades necesarias más allá de los sistemas core como el ERP, CRM, WMS o core bancario. Muchas empresas intentan resolver esta necesidad utilizando múltiples entornos: WhatsApp o Telegram para mensajes rápidos, correo electrónico para comunicaciones formales, Zoom o Teams para videollamadas, Calendly para agendar reuniones, Office para trabajo documental, Slack para interacción con otras sedes, y así sucesivamente. El resultado es una dispersión tecnológica que, lejos de habilitar la colaboración, la fragmenta.

La transformación digital REAL se construye sobre cinco principios clave:

1. Inclusividad: Todos deben estar conectados a una misma plataforma.
2. Un solo entorno: Consolidar la mayor cantidad de funciones en un solo lugar minimiza la curva de aprendizaje y reduce costos de licenciamiento.
3. Usabilidad: Debe ser intuitiva y accesible para todos los colaboradores, desde oficinas centrales hasta operaciones locales.
4. Accesibilidad: La plataforma debe estar disponible en dispositivos móviles, como una app.
5. Valor inmediato: La herramienta debe generar valor real y tangible en el día a día de cada usuario. Si no impacta positivamente en sus tareas cotidianas, su adopción será limitada.

En EXYGE nos especializamos en ayudar a las personas a trabajar mejor. Con más de 140 proyectos y servicios realizados en las Americas y recientemente en Medio Oriente, contamos con un ecosistema de plataformas que habilitan procesos, políticas organizacionales y estilos de dirección mediante un verdadero empoderamiento tecnológico. La tecnología no sustituye lo esencial del trabajo, pero sí lo hace más rápido, eficaz y eficiente.

En el contexto de este artículo, y con el objetivo de que nadie se quede atrás en la transformación digital, destacamos dentro de nuestro ecosistema a Bitrix24. Esta plataforma global, utilizada por más de 13 millones de empresas, ofrece más de 35 herramientas integradas en un solo entorno. Su modelo “todo-en-uno” no solo facilita el despliegue, sino que también optimiza costos: por una sola tarifa, todos los empleados e incluso colaboradores externos (contratistas, proveedores, freelancers) pueden interactuar de manera segura con funcionalidades acotadas, sin comprometer la información interna de la empresa.

En EXYGE no vendemos software: acompañamos a nuestros clientes a entender cómo trabajan, identificamos puntos de dolor y áreas de oportunidad, y luego proponemos soluciones tecnológicas que aporten valor real y alineado con la estrategia organizacional. El software es solo un medio para lograrlo mejor, más rápido y de forma más costo-efectiva.

Los invito a reflexionar sobre sus iniciativas de transformación digital y a reencauzar sus esfuerzos hacia la creación de valor real y el logro de objetivos concretos.

¿Cuál ha sido su experiencia? ¿Está su organización lista para que nadie se quede atrás en esta transformación?

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Los bancos e instituciones financieras de Centroamérica, especialmente en Costa Rica, enfrentan el desafío de gestionar riesgos operativos en entornos altamente regulados sin ahogarse en burocracia. Recientemente, la Superintendente General de Entidades Financieras de Costa Rica, Hazel Valverde, advirtió que “se ha emitido demasiada [normativa] en los últimos años” impulsada por compromisos con la OCDE y el FMI, y abogó por evaluar la efectividad de lo existente antes que seguir sumando controles. En este contexto, ISO 31000 se presenta como un marco de referencia ágil y adaptable para la gestión de riesgos operativos, capaz de satisfacer las exigencias regulatorias de forma eficiente y adecuada para instituciones de tamaño mediano.

ISO 31000 vs COSO: Adaptabilidad y menor burocracia

Tanto ISO 31000 como el marco COSO ERM son ampliamente utilizados en gestión de riesgos, pero existen diferencias clave en su enfoque y aplicación:

• Flexibilidad y enfoque basado en principios: ISO 31000 es un estándar relativamente conciso, flexible y centrado en unos pocos principios fundamentales
• Menor carga burocrática: La asertividad de ISO 31000 facilitan su aplicación sin generar exceso de documentación. Al enfocarse en lo esencial (identificar, evaluar, tratar y monitorear riesgos), evita la proliferación de informes y controles innecesarios. Asimismo, su cercanía con el Ciclo de Deming como mecanismo para abordar los riesgos encontrados (PDCA por sus siglas en inglés) ayudan a alinear la gestión del riesgo con el mejoramiento continuo. Por el contrario, implementar COSO a cabalidad puede ser más pesado en términos de políticas, matrices y reportes, algo que consume recursos y tiempo. De hecho, expertos señalan que COSO, aun con su utilidad conceptual, “no es un marco de riesgos listo para usar” dada su extensión y detalle.
• Eficacia en entornos regulados: En contextos supervisados estrictamente (como la banca), ISO 31000 ofrece la ventaja de integrarse fácilmente con regulaciones existentes. Sus lineamientos son compatibles con marcos regulatorios como Basilea, permitiendo cumplir requerimientos (p. ej., en capital operativo o reportes de riesgo) sin duplicar estructuras. COSO, al ser originalmente concebido para control interno y luego ampliado a ERM, puede requerir mapeos adicionales para alinearse con categorías regulatorias, añadiendo complejidad. El enfoque basado en principios de ISO 31000 encaja mejor con la tendencia actual de reguladores de adoptar un enfoque proporcional y basado en riesgos, evitando recetas únicas para todos.
• Aplicabilidad en instituciones medianas: Muchas entidades financieras centroamericanas son de tamaño mediano o cooperativas; necesitan marcos robustos pero accesibles. ISO 31000, por su naturaleza adaptable, es escalable: un banco mediano puede implementar los mismos principios que un banco global, ajustando la profundidad según su realidad. COSO, aunque aplicable a cualquier empresa, suele verse adoptado por corporaciones más grandes con áreas especializadas de riesgo. La experiencia muestra que un marco ligero como ISO 31000 facilita la adopción de buenas prácticas sin requerir estructuras burocráticas pesadas, algo crítico para organizaciones con recursos limitados.

Contexto costarricense: Regulación inteligente y visión de SUGEF

En Costa Rica, el órgano supervisor (SUGEF) ha impulsado numerosas normativas en los últimos años para fortalecer el sistema financiero, en parte por adhesión a estándares internacionales. Entre 2022 y 2024 se introdujeron reformas alineadas con la OCDE y el FMI.

Sin embargo, la nueva Superintendente Hazel Valverde en su entrevista de inicio en el cargo con el Periódico El Financiero [https://shorturl.at/hg6z2] enfatiza que es momento de consolidar y simplificar, no de seguir añadiendo capas regulatorias. Su postura de “menos regulación, más evaluación” refleja la necesidad de que las instituciones financieras no se “ahoguen en controles”, sino que desarrollen mecanismos ágiles y eficaces de gestión de riesgos operativos.

Valverde ha sugerido revisar y afinar las reglas existentes para asegurarse de que atienden el problema de fondo y no solo el síntoma. También aboga por procesos más expeditos y flexibles en la gestión de situaciones críticas, y por aprovechar la tecnología para tener información en tiempo real y detectar problemas con antelación.

En nuestra opinión, y desde la «trinchera» de EXYGE.COM , dado nuestro enfoque en ayudar a trabajar mejor, todo esto converge con las fortalezas de ISO 31000: un marco que prioriza integrar la gestión de riesgos en la toma de decisiones diaria, con énfasis en cultura organizacional y agilidad, en vez de tratar la gestión de riesgos como un ejercicio meramente cumplidor de requisitos.

Adoptar ISO 31000 como referente permitiría a los bancos costarricenses y de la región estandarizar su gestión del riesgo operativo de forma práctica, cumpliendo con SUGEF y demás reguladores pero evitando la sobrecarga documental. La norma guía a las instituciones a definir su contexto, apetito de riesgo y procesos de control interno de manera proporcional. Esto es especialmente relevante para entidades medianas: en lugar de implantar estructuras complejas, pueden demostrar a la Superintendencia que gestionan sus riesgos de manera efectiva mediante políticas y procesos alineados a ISO 31000, focalizados en prevenir pérdidas y asegurar la continuidad del negocio.

Impulso internacional hacia marcos flexibles y eficaces

La apuesta por marcos de gestión de riesgos más flexibles, basados en principios y proporcionales no es solo un tema local; es una tendencia internacional respaldada por organismos multilaterales:

• Fondo Monetario Internacional (FMI) y OCDE: En sus evaluaciones y lineamientos, han promovido que tanto supervisores como instituciones adopten enfoques de gestión de riesgos más dinámicos. Por ejemplo, las actualizaciones recientes a principios básicos de supervisión bancaria abogan explícitamente por enfoques basados en principios para la supervisión y la gestión de riesgos en los bancos
• Basilea y otros estándares financieros: El Comité de Basilea ha simplificado sus enfoques de riesgo operativo (eliminando métodos excesivamente complejos de cálculo de capital) y enfatiza que cada banco debe tener un marco integral de gestión de riesgos adecuado a su perfil. Esto se alinea con ISO 31000, que proporciona una estructura que cada institución puede personalizar. De hecho, los Principios para una Supervisión Efectiva de Basilea insisten en la necesidad de marcos de riesgo robustos pero también reconocen la heterogeneidad de los bancos, permitiendo que la implementación sea en un “basis… proportionate to [the bank’s] risk profile and systemic importance” (base proporcional al perfil de riesgo e importancia sistémica de cada banco)
• Otros organismos multilaterales: Entidades como el Banco Mundial, BID o reguladores regionales también han hecho eco de estas ideas en foros y guías. El énfasis está en evolucionar desde enfoques de “cumplir casillas” (checkbox compliance) hacia gestionar riesgos de manera efectiva. Por ejemplo, en temas emergentes como riesgo climático o ciberseguridad, se recomienda marcos ágiles que puedan incorporar rápidamente nuevos tipos de riesgo. ISO 31000, con sus actualizaciones periódicas y carácter genérico, ofrece esa versatilidad para integrar riesgos emergentes (sea riesgos ESG, tecnológicos, etc.) sin necesidad de reescribir todo el sistema.

En resumen, en nuestra opinión, adoptar ISO 31000 en la región no sería un salto al vacío, sino más bien alinearse con las mejores prácticas internacionales actuales. Los reguladores seguirán exigiendo rigor, pero valoran cada vez más que ese rigor venga de procesos bien integrados en la gestión, más que de pilas de manuales.

Transformación digital e IA: complementos al marco ISO 31000

Una gestión de riesgos moderna no puede prescindir de la tecnología. La transformación digital y herramientas como la inteligencia artificial (IA) se han convertido en aliados naturales de los marcos de riesgo, potenciando su eficacia. ISO 31000, al ser metodológicamente abierto, puede complementarse perfectamente con soluciones digitales para elevar la gestión del riesgo operativo a un nuevo nivel:

• Identificación inteligente de riesgos: La primera etapa del proceso ISO 31000 es identificar riesgos, y aquí la IA puede marcar la diferencia. Hoy es posible escudriñar grandes volúmenes de datos internos y externos (transacciones, registros operativos, noticias, redes sociales) para detectar señales tempranas de riesgo que al ojo humano podrían escaparse
• Análisis y monitoreo en tiempo real: Tradicionalmente, evaluar y monitorear riesgos era un ejercicio periódico (ej. informes mensuales). Con herramientas digitales, se vuelve continuo y en tiempo real. La IA puede modelar escenarios de riesgo complejos y predecir consecuencias potenciales con rapidez
• Tratamiento de riesgos optimizado: Una vez identificados y evaluados los riesgos, viene la acción. La IA también puede apoyar aquí sugiriendo tratamientos o controles óptimos basados en datos históricos y mejores prácticas. Imaginemos un sistema inteligente que, detectando un riesgo operativo recurrente, propone automáticamente medidas preventivas (por ejemplo, duplicar cierta validación en un proceso, o entrenamientos focalizados para el personal en un área problemática) comparando con soluciones que funcionaron en otras filiales o en la industria. Esto complementa la toma de decisiones de los gestores de riesgo, quienes siguen al mando, pero ahora con herramientas de apoyo poderosas.
• IA personalizada con datos internos: Es importante destacar que las ventajas vienen de la mano con alimentar estos algoritmos con los datos internos de la institución, respetando privacidad pero aprovechando al máximo la información propia. Un modelo de IA entrenado con los incidentes operativos históricos del banco, con sus transacciones y hasta con registros de auditoría interna, podrá personalizar la detección de riesgos a la realidad de esa entidad (no es una “IA genérica”, sino a la medida). Esto crea una especie de “inteligencia de riesgo” propia de cada institución, que funciona en sinergia con la estructura ISO 31000. En la práctica, la norma pide que se establezcan criterios y se vigile el entorno; la IA ayuda a hacerlo de manera más exhaustiva y rápida de lo que cualquier equipo manualmente podría.

Desde luego, la implementación de estas tecnologías conlleva retos (calidad de datos, costos, capacitación de personal), pero muchos bancos medianos están encontrando vías rentables, como servicios seguros en la nube, IAs corriendo en nubes privadas internas o herramientas especializadas asequibles, para incorporar IA en sus áreas de riesgo. El resultado es un sistema de gestión de riesgos operativos más ágil, predictivo y efectivo, que cumple con los principios de ISO 31000 pero eleva su alcance. Para un CEO, esto se traduce en tranquilidad: menos sorpresas desagradables y más control sobre la incertidumbre operativa.

Reflexión: Hacia una gestión del riesgo operativo más ágil y efectiva

En EXYGE.COM nos hemos abocado por años a ayudarle a nuestros clientes a trabajar mejor, a través de la aplicación de metodologías robustas, propias y de terceros, como ISO 31000, mejores practicas que deriven en eficiencia, transparencia operacional y control, así como la aplicación práctica de elementos tecnológicos de ultima generación, por ejemplo, la incorporación de modelos de IA totalmente personalizados, seguros e inclusive corriendo internamente «on-premise», con la firma de nuestro último partner tecnológico TheDiscoveryAI.

En el competitivo y desafiante entorno financiero centroamericano, adoptar ISO 31000 como marco referencial de gestión de riesgo operativo ofrece ventajas estratégicas claras. Frente a enfoques tradicionales más rígidos que pueden saturar a las organizaciones con burocracia, ISO 31000 provee una estructura sólida pero flexible que:

• Satisface a reguladores: Demuestra alineamiento con mejores prácticas internacionales y con el espíritu de las normas locales, enfocándose en la efectividad real de los controles y no solo en el papeleo. Esto responde directamente al llamado de la SUGEF de tener instituciones que gestionen riesgos de forma ágil, sin ahogarse en reglas
• Impulsa la eficiencia y la cultura interna: Al integrarse en la estrategia y operaciones diarias, la gestión de riesgos deja de ser un ejercicio aislado y se vuelve parte del ADN de la institución. Los colaboradores entienden mejor los riesgos y su rol en controlarlos, fomentando una cultura proactiva. El marco ligero de ISO 31000 facilita este entendimiento transversal, a diferencia de marcos más complejos que muchas veces solo el área de riesgo comprende plenamente.
• Es proporcional al tamaño de la entidad: Un banco mediano o cooperativa puede implementar ISO 31000 sin necesidad de crear departamentos nuevos ni invertir exorbitantes recursos. Se pueden aprovechar estructuras existentes, optimizándolas. En cambio, marcos muy pesados pueden resultar impracticables o costosos de mantener para jugadores más pequeños. La proporcionalidad de ISO 31000 permite crecer el sistema de riesgo conforme crece la institución, de forma escalonada y sostenible
• Se complementa con la innovación: A medida que la transformación digital avanza, ISO 31000 sirve de columna vertebral para incorporar nuevas herramientas sin perder el rumbo. Ya sea integrando IA para monitoreo en tiempo real, o adaptando el marco a riesgos novedosos (como ciberoperacionales o climáticos), la norma tiene la ductilidad para acomodarlo. En un mundo donde los riesgos cambian rápidamente, esta adaptabilidad es oro puro.

“Gestionamos riesgos con los más altos estándares, de forma eficaz y sin paralizar nuestro negocio”.

Mirando al futuro, ISO 31000 ofrece a los CEOs y otros actores clave del sector financiero una hoja de ruta clara, pragmática y reconocida globalmente para elevar la gestión del riesgo operativo al siguiente nivel. Adoptar este marco en las instituciones financieras de Centroamérica –con especial énfasis en Costa Rica dados los eventos de los últimos meses, donde la conversación regulatoria ya apunta a la agilidad y eficacia– supone ganar en resiliencia y competitividad. Se trata de poder decir: “Gestionamos riesgos con los más altos estándares, de forma eficaz y sin paralizar nuestro negocio”.

Aquellas instituciones que abracen este modelo estarán mejor preparadas para afrontar incertidumbres, cumplir objetivos estratégicos y generar confianza en reguladores, inversionistas y clientes.

En el panorama actual, esa es una ventaja competitiva que ningún líder debería dejar pasar. ISO 31000 brinda el mapa; corresponde a los directivos tomar el volante y conducir a sus organizaciones por la senda de una gestión del riesgo verdaderamente moderna y efectiva.

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Las empresas pequeñas y medianas (menores a 500 personas) están descubriendo que las aplicaciones de inteligencia artificial (IA) específica – aquellas dirigidas a problemas concretos – generan más valor inmediato que las iniciativas y experimentos abiertas. Aplicaciones prácticas de IA como las reconciliaciones bancarias automáticas, automatización de cuentas por cobrar/pagar y apoyo interno a la toma de decisiones están permitiendo a las empresas obtener beneficios rápidos y tangibles.

Por ejemplo, las plataformas altamente especializadas en realizar conciliaciones (de ventas, bancarias, contables, con tarjetas de crédito y otras) están logrando – de forma consistente y estable – automatizar hasta el 93% de las partidas por conciliar que anteriormente se realizaban manualmente. En términos prácticos esto quiere decir que una conciliación compleja que tomaba 5 días a una sola persona puede hoy convertirse en un esfuerzo de solo 4 horas, gracias a múltiples algoritmos de IA, especializados en conciliación únicamente, que brindan un tiempo de recuperación rápido y un ROI que tenga sentido para la inversión.

La vieja frase «muéstrame el dinero primero», como analogía a la tendencia en los tomadores de decisión a no invertir en expectativas sin un sólido caso de negocio, sino solamente en casos-de-uso aplicables a problemas concretos y con un retorno sobre la inversión inmediato es reflejado en las últimas encuestas de clientes de 2025 tanto por Source Global, el «Gartner del mundo de la consultoría» como por estudios del propio Gartner.

Source Global indica que las empresas quieren ver en sus asesores la capacidad de ejecución en las nuevas tecnologías, no solo las ideas.

De la experimentación a la ejecución

La clave del éxito en la implementación de IA en las empresas radica en enfocarse en problemas específicos, identificando casos de uso claros y de un alto valor en términos de los problemas o situaciones que resuelven y midiendo resultados concretos. La mayoría de los fracasos en proyectos de IA se deben a la falta de enfoque claro y objetivos medibles. También parecen no tener una buena relación inversion-rédito el solamente capacitar y entrenar al personal en capacidades de inteligencia artificial sin tener un mandato claro, un problema que resolver. Solamente el entrenamiento, aunque haya una cultura propensa a la innovación, sin un mandato claro, parece no lograr tracción en términos de resultados empresariales.

Ejemplos de casos de uso de alto valor con los que puede empezar a generar ideas para su empresa

Banca, Finanzas y Contabilidad

Conciliaciones empoderadas por IA (algoritmos de uso específico): las conciliaciones van mucho mas alla de solo contabilidad. La tecnología actual logra resolver conciliaciones de «uno-a-uno», «uno-a-muchos» y «muchos-a-muchos» en un 93% de los casos. La utilización de esta tecnología tiene aplicaciones en contratos de multiadquirencia, tickets de espectáculos, liquidaciones de procesadores de tarjetas, cobro y recaudación bancaria, de tarjetas, pasarelas de ecommerce y otros pagos (SINPE Móvil u otros según los distintos países), agencias de viaje, facturación e Impuestos y devengamiento de contratos. Dale click aquí para mostrarte un PDF con todas las posibilidades en conciliación automatizada. En EXYGE.COM abordamos todos estos casos de uso con nuestro socio tecnológico DaMap.

Análisis de Estados Financieros y Reportería Compleja a partir de multiples fuentes de datos: Si bien la inteligencia artificial generativa común como ChatGPT, Qwen, Mistral o Deepseek que tenemos en nuestros días puede hacer mucho por el análisis de los estados financieros a partir de data en un archivo de MS Excel o en un PDF, cuando la reportería previa o el análisis requiere de multiples fuentes de datos, algunas del ERP y otras de otros sistemas o inclusive de fuentes no estructuradas (listados de excel llenados a mano u extraídos de sistemas antiguos, esta labor se complica bastante para una IA de uso general y puede generar resultados no consistentes a través de varias corridas, pues un mismo «prompt» puede generar resultados distintos. La creación e implementación de un modelo de IA personalizado puede procesar las distintas fuentes de datos de forma consistente, resolver discrepancias comunes según las reglas de negocio que se le brinden en el entrenamiento con sus datos internos, combinar las distintas fuentes de datos y analizar los resultados, comparar las tendencias y con los datos históricos, así como sugerir variaciones y alertar sobre patrones nuevos que puedan ser de interés. Un modelo personalizado, seguro y privado puede analizar de forma consistente sus datos, independientemente de quien lo corra, bajando el impacto que puede generar la rotación de personal o un evento que dificulte acceder al personal especializado que hacía toda la transformación de datos anteriormente. En EXYGE.COM abordamos todos estos casos de distintas formas, aplicando IA en plataformas de transformación de datos y visualización ó generando todo el procesamiento y análisis encapsulado en un solo modelo IA con nuestro socio DiscoveryAI.

Otorgamiento de crédito en empresas, instituciones bancarias, mutuales y cooperativas de ahorro y crédito: Los modelos IA especializados en otorgamiento de crédito abordan dos usos de alto valor: la determinación predictiva del potencial de crédito de un expediente y la predicción de atraso o impago de créditos ya otorgados. Este tipo de modelos utilizan ML (Machine Learning) en modelos entrenados de forma securizada y privada con la data histórica de la compañía. Son modelos entrenados internamente en donde el mismo motor de IA puede estar alojado intra-muros, si las políticas de la compañía o la regulación lo requieren. Aunque la precisión de estos modelos depende de la calidad y disponibilidad de los datos dentro de la empresa o institución, los casos de uso realizados obtienen una asertividad del 76% para el análisis de crédito y de 88% en la predicción de mora e impago. En EXYGE.COM abordamos estos casos con nuestro socio tecnológico DiscoveryAI. Dale click aquí para mostrarte más información de los modelos de IA personalizados de forma segura con tus datos.

Venta Minorista (supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas por departamentos)

Análisis de Demanda: que permiten identificar patrones en las preferencias del consumidor, segmentación, personalización y retos asociados con el crecimiento y expansion de nuevas sucursales. Estos modelos estudian la data historica de ventas, inventarios, traslados entre almacenes y otras para descubrir patrones de comportamiento del consumidor, tendencias incipientes en la compra y obtener alertas, conclusiones y recomendaciones sobre el movimiento de las ventas e inventario a un nivel de detalle que es imposible para un ser humano. Utilizando esta tecnología, una cadena de mini-mercados en Brasil, con más de 250 tiendas y un portafolio de más de 2000 SKUs pudo:

• Optimizar el mix de productos para cada tienda, basándose en las preferencias del consumidor.
• Predecir la demanda por mini-market de los SKUs «Top 100» con una fiabilidad del 85% al 95% según la linea de productos.
• Ahorrar en manejo de SKU, traslados entre bodegas, reducir obsolescencia y vencimientos.

Optimización de la Rentabilidad a través de un mejor manejo del mix de productos: los modelos IA personalizados con los datos de ventas e inventarios. El análisis superior de los modelos personalizados y entrenados pueden:

• Analizar y contestar preguntas complejas que requieren analizar grandes volúmenes de datos.
• Rastrear patrones que permitan maximizar la rentabilidad con un enfoque en sostenibilidad.
• Monitorizar constantemente las tendencias del consumidor a fin de tomar acción temprana y reaccionar rápidamente a variaciones en el consumo.
• Consolidar recursos y evitar duplicaciones.

En un fabricante de vinos el uso de esta tecnología logró reducciones en los costos de distribución (15%-25%), incremento de rentabilidad por una gestión dinámica de los precios (5% al 20%), reducción del inventario promedio (10%-20%) y minimización de stock-outs produciendo un incremento del ingreso de hasta un 15%. Resultados similares han sido obtenidos en cervecerías y fabricantes de productos lácteos. En EXYGE.COM abordamos estos casos con nuestro socio tecnológico Discovery AI.

Atención del Cliente

Interacciones personalizadas y soporte al cliente: Modelos entrenados con la data del CRM sobre los clientes y cruzados con patrones de consumo de los mismos, pueden incrementar la retención del cliente (10%-20%) y el valor del cliente a través del ciclo de vida del mismo (Customer Lifetime Value) en un 5% a 15%, a través de:

• Interacciones personalizadas basadas en comportamiento del cliente y sus preferencias.
• Incremento en la fidelización del cliente a través de campañas de mercadeo focalizadas y experiencias personalizadas.
• Provisión de respuesta instantánea – basada en IA – a las consultas del cliente (tanto B2C como B2B).

Mantenimiento Predictivo (Edificios, Plantas de Manufactura, Flotillas)

Reducción de Costos y Mejora de Fiabilidad: A través del análisis histórico de la información respecto a reparaciones, insumos, costos de reparación y cruzando esta información la de los equipos, camiones, fincas filiales, y otros registros se puede disminuir el tiempo inactivo y los costos asociados al mantenimiento:

• Monitorización de la salud de los equipos y sus indicadores, prediciendo algunas fallas antes de que ocurran.
• Planificación del mantenimiento de forma proactiva, reduciendo el tiempo en paro y extendiendo la vida del equipo.
• Baje de los costos de mantenimiento y las disrupciones a las corridas de fabricación.
• Asegure una mayor consistencia en la calidad de los productos y la fiabilidad operacional de la planta, la flotilla o las instalaciones.

El rol de los consultores: estrategia y ejecución

Las empresas, independientemente de su tamaño, con frecuencia requieren ayuda externa para maximizar el valor de la IA. Es prudente que el proveedor de consultoría que escojas no solo ofrezca guía estratégica, sino también ejecución técnica (integración con sistemas existentes, entrenamiento y soporte práctico), asegurando que la IA entregue resultados reales.

Es importante además, que tu proyecto de transformación digital, sea con inteligencia artificial o con cualquier otra tecnología innovadora, tenga objetivos claros de transferencia de conocimientos y formación de tu personal. El conocimiento especializado del consultor puede ser crucial para el avance del proyecto, pero la sostenibilidad de la iniciativa dependerá exclusivamente de qué tan bien puedas asimilar el conocimiento y volverte autónomo en la tecnología en el largo plazo.

Conclusiones prácticas para CEOs y CFOs

• La IA tiene un impacto real cuando está claramente orientada a resolver problemas específicos.
• Implementaciones graduales y con métricas claras facilitan la adopción efectiva de la IA.
• La colaboración con expertos externos es clave para acelerar resultados y asegurar la integración práctica y la transferencia al personal interno para la sostenibilidad de largo plazo.

Las IAs especializadas ya son una realidad exitosa en las empresas de todo tamaño, permitiendo operaciones más rápidas, precisas y rentables. Adoptar esta mentalidad práctica convierte la IA en un potenciador real del negocio, logrando eficiencias típicas de grandes empresas, pero manteniendo la agilidad propia del mercado medio.

Por último, aunque hemos centrado este artículo en las IAs de uso específico, la IA generativa de uso común (la que vemos con ChatGPT, Gemini, Perplexity, Qwen, DeepSeek, Claude y otras) también puede beneficiarse de algunas de las lecciones aprendidas indicadas aquí:

• Identifique casos de uso donde haya un problema que resolver o una tarea que acelerar.
• Haga un business case sencillo y práctico, o un charter de proyecto sencillo que establezca:
  • el problema o situación a mejorar
  • el estado actual en términos numéricos (cuanto cuesta hoy, que duración tiene, cuantos errores se generan, etc.)
  • la meta esperada o la expectativa que define como se vé cuando el proyecto tenga éxito
• Documente los resultados (tiempo ahorrado, reducción de errores, menor costo, mejores decisiones o cualquier otro)
• Gestione su aprendizaje y conocimiento adquirido:
  • documente sus lecciones aprendidas
  • identifique sus competencias desarrolladas y grábelas de alguna forma (hoy en dia hacer mini-videos con loom u otra aplicación es muy sencillo)
  • Si ha adquirido algún conocimiento específico, estructúrelo de forma que alguien nuevo o que no tenga el contexto del proyecto pueda entenderlo.
• Categorice y almacene de forma ordenada su conocimiento en nuevas tecnologías. Algo tan sencillo como un repositorio en un disco en la red donde los charters o iniciativas se guardan y una tabla maestra que recoja las lecciones aprendidas de cada iniciativa puede hacer maravillas con su gestión de conocimiento de IA.

Reflexión final

La inteligencia artificial específica ya no es una promesa lejana, sino una realidad tangible que genera resultados inmediatos y significativos para las empresas pequeñas, medianas y grandes. Como CEO o CFO, usted sabe que cada decisión estratégica debe justificarse claramente en términos de rentabilidad, eficiencia y mejora operativa.

Precisamente allí es donde EXYGE.COM puede ser su aliado decisivo: nuestro enfoque combina una profunda experiencia estratégica con capacidades prácticas de ejecución tecnológica, garantizando que su inversión en IA genere un impacto medible y acelerado desde el primer día. Le invitamos a dar un paso adelante, a transformar la promesa de la IA en ventajas concretas para su empresa. Contáctenos en EXYGE.COM y juntos llevemos su negocio al siguiente nivel de aplicación práctica y éxito comprobable.

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por Otto Acuña N – Managing Director – EXYGE Consulting – Enero 2025

El panorama económico y empresarial de América Latina para 2025 requiere que las organizaciones adopten estrategias más sofisticadas y estructuradas para enfrentar los desafíos de un crecimiento moderado y un entorno incierto. En este contexto, la reducción de costos no solo es una necesidad operativa, sino también una palanca estratégica clave para garantizar la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo. En un artículo anterior, hace casi 5 años en NearshoreAmericas afirmaba que «todo el mundo odia recortar costos, pero es algo que hay que hacer bien…..» y esta afirmación continua siendo cierta en 2025.

Esta nota de la serie Perspectivas del CEO presenta un marco ampliado para abordar la reducción de costos, no como una medida de emergencia, sino como un proceso integral y bien planificado, parte de la estrategia para lograr resiliencia ante lo imprevisto, que potencia la competitividad, alinea los objetivos estratégicos y protege la cultura organizacional.

El Contexto Económico y la Necesidad de Adaptarse

Crecimiento económico moderado

América Latina sigue atrapada en una trampa de bajo crecimiento, proyectando un avance económico limitado del 2,4% para 2025. En un entorno donde la inversión y el consumo privado son los motores principales, las empresas deben ser más inteligentes al asignar sus recursos.

Desafíos geopolíticos y sociales

La inestabilidad política y la polarización en la región, junto con factores externos como tensiones entre potencias globales y la fragmentación del comercio, incrementan la volatilidad y el riesgo para las empresas. Esto obliga a las organizaciones a mantener una gestión ágil, proactiva y resiliente.

Las oportunidades emergentes

Sectores como el nearshoring, servicios especializados y avances en tecnología asequible presentan oportunidades de diversificación y crecimiento, pero requieren recursos estratégicamente redistribuidos. Reducir costos no debe implicar sacrificar oportunidades clave, sino liberar capital para aprovecharlas.

Principios Fundamentales para una Reducción de Costos Exitosa

1. Análisis profundo del balance de costos

El primer paso es un mapeo detallado de la estructura de costos de la empresa. Esto implica:

• Analizar el gasto anual para identificar las principales categorías de costos y sus «drivers» o elementos que «generan el costo».
• Comprender contratos vigentes y relaciones con proveedores: ¿cuáles pueden renegociarse o ajustarse?
• Identificar los costos recurrentes en suscripciones, sobretodo de servicios en la nube y analizar su utilización real, áreas de traslape y oportunidades para optimizar la infraestructura sin mayor impacto a la capacidad operativa.
• Identificar áreas de gasto desproporcionado frente al valor entregado.

Este análisis no solo revela áreas prioritarias para la reducción, sino también oportunidades para optimizar procesos y reestructurar la operación.

2. Priorizar lo esencial con el modelo de negocio mínimo viable

Determine qué procesos y actividades son indispensables para entregar valor al cliente. Clasifique:

• Imprescindibles: Directamente vinculados a la propuesta de valor central que proporciona el negocio y que sus clientes aprecian.
• Importantes: Añaden valor, pero podrían ajustarse sin mayor percepción por parte del cliente o sin afectar de forma importante la capacidad de operación.
• Accesorios: Prescindibles, secundarios o redundantes. Ponga mucha atención a los pagos de aplicaciones en la nube, pues las plataformas evolucionan en sus funcionalidades y a través del tiempo podría tener traslapes o servicios redundantes que son prescindibles.

La meta es garantizar que las decisiones de reducción protejan las áreas críticas de la operación mientras se optimizan recursos en actividades de menor impacto.

3. Actuar estratégicamente

En lugar de aplicar recortes horizontales o «parejos para todos» (que rara vez funcionan), enfoque las reducciones en el 70% u 80% del gasto que genera los mayores costos. Reduzca con cuidado en las áreas que, aunque costosas, no impacten negativamente en la operación esencial.

4. Implementación ágil pero rigurosa

El proceso no debería prolongarse indefinidamente, ya que la incertidumbre y las afectaciones al ambiente laboral y cultura organizacional empezarán a afectar la capacidad operativa, la reputación de la empresa y otros efectos negativos si los cambios se extienden mucho tiempo.

Las primeras fases de análisis, priorización y planificación deben completarse en un plazo máximo de 6-8 semanas. Esto asegura que las medidas sean implementadas antes de que los costos acumulativos representen una amenaza mayor. Idealmente los cambios deben implementarse lo suficientemente rápido como para que su efecto pueda verse en el mismo año fiscal

Demasiados cambios de forma prolongada (o la percepción de cambios prolongados) tiene un efecto de desgaste que puede ser devastador en su personal si no se controla.

Si hay medidas de mediano y largo plazo que puedan extender el proceso más allá de un período, es conveniente segmentar el plan por fases y enfocarse en ir completando etapas, estabilizando los cambios y cosechando los efectos de los ajustes de forma sostenible. Demasiados cambios de forma prolongada (o la percepción de que son prolongados) tiene un efecto de desgaste que puede ser devastador si no se controla.

Ampliando el Proceso: Comunicación, Personas y Monitoreo

Estrategia de Comunicación

Un plan de comunicación efectivo minimiza el impacto cultural y emocional de las decisiones difíciles:

1. Transparencia: Explique las razones detrás de las medidas con claridad, sin rodeos.
2. Frecuencia y consistencia: Establezca un calendario para comunicar avances y decisiones, evitando periodos prolongados de incertidumbre.
3. Empatía: Reconozca el impacto humano y comunique con respeto. Sea solidario en lo posible, buscando una aplicación de los cambios que se perciba como justa y empática con los afectados y que demuestre respeto por las personas.

Gestión de Personas

Los empleados son el activo más valioso de una empresa. Incluso en momentos de austeridad, es crucial:

• Reasignar talento: Reciclar empleados hacia roles críticos o emergentes dentro de la organización.
• Si es posible, utilice la rotación natural para disminuir la necesidad de prescindir de las personas.
• Apoyar transiciones: Ofrecer paquetes de salida justos, programas de reentrenamiento o conectarlos con oportunidades externas (outplacement).

Tratar a las personas impactadas con respeto y solidaridad es tan importante para ellas como para las personas que se quedan en la organización. Una transición mal manejada genera rotación adicional que no fue planeada, potencialmente puede generar áreas de crisis operativa, daño reputacional y hasta impacto en los clientes o proveedores.

Involucre a su personal en la obtención de los objetivos de reducción de costo

Si ha sido transparente respecto a las medidas que deben tomarse y su personal percibe el proceso como justo y lógico dentro de las difíciles circunstancias, tal vez pueda involucrar al personal en iniciativas en donde ellos puedan contribuir o aportar ideas para mejorar. Ejemplos de estos programas son:

• Mejora de la logística interna en períodos pico para tratar de disminuir el tiempo extra y los gastos asociados a trabajar tarde (taxis, cenas y otros gastos asociados con trabajo fuera de la jornada normal).
• Recolecte ideas del personal para reducir costos y celebre los pequeños éxitos
• Procure que la aplicación de las ideas de la gente tengan un principio, un desarrollo y un fin, con medición de resultados y celebración en caso de éxito, asi como recolección de lecciones aprendidas si no tuvo éxito (algunas ideas pueden ser exitosas y otras no tanto, pero todas aportan un granito de arena al objetivo final).

Austeridad con indicadores claros

Establezca KPI específicos y medibles para monitorear el impacto real de las iniciativas. Ejemplos:

• Reducir costos de comunicación en un 10%.
• Optimizar inventarios para reducir costos en un 15%.
• Implementar automatización para ahorrar un 8% en tiempo y recursos administrativos.

Monitoree de forma detallada el avance en la obtención de los resultados esperados, centro de costo por centro de costo, con algun esquema de rendición de cuentas mes a mes. Un ejemplo de este tipo de prácticas es tener una llamada mensual con cada encargado de centro de costos, para ver los números del mes versus el mes pasado, versus el proyectado de presupuesto y el mismo mes el año pasado. Llevando a cabo este ejercicio de forma abierta y pública, con indicadores e identificando tendencias, entendiendo desviaciones de lo esperado y ajustando hacia adelante se logrará una dinámica de mejora continua aplicada a la reducción de costos.

Evitar las Trampas: Qué Puede Salir Mal y Cómo Prevenirlo

La reducción de costos, si no se maneja correctamente, puede traer consecuencias no deseadas. Entre los principales errores están:

1. Recortes indiscriminados:
   • Problema: Aplicar reducciones horizontales sin discriminar entre áreas críticas y secundarias.
   • Solución: Basar las decisiones en un análisis detallado de los costos y su impacto.
2. Impacto negativo en la moral y la cultura organizacional:
   • Problema: La falta de comunicación adecuada puede generar desconfianza, desmotivación o resistencia.
   • Solución: Diseñar un plan de comunicación claro y empático que mantenga a los empleados informados y comprometidos.
3. Pérdida de capacidades clave:
   • Problema: Despedir personal esencial o reducir actividades estratégicas puede comprometer la capacidad de la empresa para competir.
   • Solución: Proteger los procesos y roles que son indispensables para la propuesta de valor.
4. Enfoque a corto plazo:
   • Problema: Tomar decisiones que generan ahorros inmediatos, pero que afectan negativamente la competitividad a largo plazo.
   • Solución: Priorizar medidas sostenibles que alineen los recortes con la estrategia futura.
5. Aplicar igual esfuerzo y enfoque a todos los tipos de reducción de costos:
   • Problema: Dar la misma prioridad y esfuerzo a todas las iniciativas de reducción de costo por igual.
   • Solución: Seleccione y priorice las iniciativas que le darán «más ahorro por su esfuerzo». Es preferible lograr el 5% de reducción de algo que representa el 50% del gasto, que aplicar el mismo esfuerzo para obtener el 50% de algo que representa el 5% del gasto.

Por Dónde Empezar: Un Llamado a la Acción

Paso 1: Evalúe su situación actual

Realice un diagnóstico financiero exhaustivo para entender dónde está el mayor peso de sus costos. Si tiene posibilidad de incorporar un análisis de costeo basado en actividades, hágalo, pues le ayudará a orientar sus esfuerzos para mejorar su «huella de costo», llamada tambien «run cost» (costo de mantener el negocio funcionando).

Paso 2: Defina prioridades

Identifique qué áreas tienen mayor potencial de ahorro con un impacto mínimo en la operación y qué procesos críticos necesitan protección. Realice un análisis de riesgo utilizando alguna herramienta que le permita visualizar las consecuencias de cada iniciativa no funcione o que algo salga mal, como el FMEA aplicado a riesgo.

Paso 3: Forme un equipo de trabajo

Asigne a un grupo multifuncional la responsabilidad de diseñar, implementar y monitorear las iniciativas de reducción de costos. En este grupo multifuncional deben estar no solo aquellos técnicamente cualificados, sino aquellos que le den credibilidad al proceso. Recuerde que la reputación del programa de reducción de costos es tan importante como la correcta ejecución del mismo.

Paso 4: Diseñe un plan de acción

Desarrolle un cronograma con objetivos claros, plazos definidos y métricas específicas para evaluar el progreso. Si le es posible, trate de que el «dashboard» con los KPIs sea público y actualizado al menos 1 vez al mes.

Paso 5: Involucre a la organización

Comuníquese de manera abierta con todos los niveles de la organización para garantizar alineación y compromiso.

Las oportunidades de nuestros tiempos…. 2025 y más allá

Además de abordar la reducción de costos de forma técnica, este periodo representa una oportunidad para evaluar las nuevas herramientas y plataformas que pueden coadyuvar al éxito de su iniciativa:

• Adoptar tecnologías como automatización y analítica avanzada que permitan acortar sus tiempos de ejecución y lograr mayor salida de los procesos (throughput).
• Fortalecer la resiliencia organizacional mediante la diversificación de mercados / productos / insumos / suplidores
• Aplicar esquemas de trabajo remoto o híbrido, empoderado por tecnologías colaborativas envolventes, que le permitan bajar su huella de costo en temas de infraestructura física.
• Invertir en la sostenibilidad de las medidas. El éxito de largo plazo de su iniciativa está en convertirlas en la nueva forma de hacer las cosas. Hay ahorros que brindan un efecto momentáneo pero se sabe que no se lograrán mantener. Priorice las medidas que pueden volverse un hábito nuevo, sostenible en el tiempo.

Reflexión final

La reducción de costos en 2024-2025 no es simplemente una táctica de supervivencia; es una estrategia para construir un negocio más ágil, eficiente y competitivo. Abordarla desde una perspectiva estructurada, alineada con los objetivos estratégicos y considerando el impacto humano permitirá a las empresas no solo superar los desafíos actuales, sino también prosperar en el futuro.

En EXYGE, ofrecemos asesoría especializada para diseñar e implementar programas de reducción de costos que maximicen su impacto positivo mientras mitigan los riesgos. Contáctenos para explorar cómo podemos ayudarle a optimizar su operación y posicionarse para el éxito en un entorno competitivo.

Recursos Adicionales:

• Conoce más de nuestros servicios en Optimización de Costos
• Guía Práctica sobre Guía Práctica sobre Reducción de Costos para Ejecutivos ( Booklet 56 pp) – Regístrate abajo

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