Uusi myyntijohtaja on organisaatiolle investointi, jonka pohja rakennetaan ensimmäisten kuukausien aikana. Toisesta yrityksestä tuleva johtaja näkee asioita joita kukaan talossa ei enää huomaa. Organisaation käytännöt, valtasuhteet ja sanattomat sopimukset ovat talon väelle niin tuttuja ettei niitä osata edes mainita. Uusi johtaja näkee ne vielä hetken ajan sellaisina kuin ne ovat. Tuore näkökulma katoaa kolmessa–neljässä kuukaudessa kun johtaja oppii talon tavat ja alkaa pitää niitä normaaleina.

Tuotannon kapasiteetti, talouden reunaehdot ja toimitusjohtajan prioriteetit vaikuttavat myyntijohtajan päätöksiin. Jos suhteet muihin johtajiin ovat kunnossa, hän pystyy tekemään ja pitämään lupauksensa. Muussa tapauksessa jokainen poikkeus vaatii neuvottelun ja päätöksiä jää tekemättä.

Kokeneet johtajat tietävät tämän ja rakentavat vertaissuhteensa heti alussa. He käyttävät aikaa kahvitaukoihin, lounastapaamisiin ja epävirallisiin keskusteluihin joissa he oppivat ymmärtämään, miten kukin ajattelee. Johtajat oppivat luottamaan toisiinsa pienissä asioissa ennen kuin luottamusta tarvitaan isoissa.

Organisaatio ei kerro kaikkea koska se ei osaa

Jokaisessa yrityksessä on käytäntöjä joita pidetään niin itsestäänselvinä ettei niitä mainita. Tavat joilla asiat oikeasti tehdään ovat muotoutuneet vuosien aikana ja kukaan ei enää ajattele niitä sen kummemmin. Siksi kukaan ei osaa kertoa uudelle johtajalle miten päätökset syntyvät.

Eräs myyntijohtaja huomasi vasta kolmen kuukauden jälkeen että hänen yrityksessään myyjät suunnittelivat itse tuotteet asiakkaille yhteistyössä suunnittelijoiden kanssa. Kukaan ei maininnut tätä haastatteluissa eikä perehdytyksessä, koska se oli aina ollut niin. Johtaja oli tehnyt linjauksia jotka eivät toimineet, koska hän ei tiennyt myynnin ja tuotekehityksen yhteistyöstä.

Kysymällä miten asiat tehdään, saat erilaiset vastaukset kuin kysymällä mitä tehdään. Ensimmäinen johdattaa puhumaan arjen käytännöistä, toinen tuo esiin organisaation ja tehtävien kuvaukset. Molemmat näkökulmat ovat tarpeen, mutta vain ensimmäinen paljastaa, miten ihmiset todellisuudessa työskentelevät keskenään.

Edellisen talon opit tulevat mukana

Jokainen uusi tulija tuo mukanaan edellisen organisaationsa tavat. Ratkaisut jotka toimivat aiemmin, tuntuvat oikeilta ratkaisuilta myös nyt. Jos edellisessä yrityksessä myyntipalaveri pidettiin maanantaiaamuisin ja se toimi hyvin, on luontevaa ajatella että sama käytäntö toimii edelleen.

Paras tapa on kysyä tiimiltä miten ja miksi asiat on tehty. Uusi johtaja voi kokeilla uusia tapoja ja katsoa miten ne toimivat käytännössä.

Tiimi tekee johtopäätöksensä eri perusteilla kuin johto

Johto seuraa tuloksia ja ymmärtää että muutos vie aikaa. Vuositasolla nähdään onko kehitys oikean suuntaista. Johto odottaa, koska he näkevät kokonaiskuvan ja tietävät että uuden johtajan sisäänajo on investointi.

Tiimi sen sijaan seuraa, miten johtaja kuuntelee, kenelle hän antaa aikaa ja kuinka hän reagoi ongelmiin. Nämä havainnot tehdään ensimmäisten viikkojen aikana ja ne vaikuttavat miten tuleviin muutoksiin suhtaudutaan. Johtaja joka aloittaa toimenpiteillä ennen kuin on ymmärtänyt tilanteen, saa ihmiset varuilleen.

Kokemuksemme mukaan tiimi arvioi uutta johtajaa sen perusteella, osoittaako hän aitoa kiinnostusta heidän työtään kohtaan. Johtaja joka kysyy, kuuntelee ja palaa myöhemmin kuulemaansa, ansaitsee tiimin luottamuksen. Jos hän tulee valmiiden vastausten kanssa, tuloksena on kohteliasta myötäilyä mutta mitään ei tapahdu.

Strategia ja arki kertovat eri tarinaa

Yrityksen strategia voi painottaa asiakaskokemusta samalla kun palkitseminen ohjaa nopeisiin kauppoihin. Johtoryhmän esityksissä puhutaan pitkistä asiakassuhteista, mutta samaan aikaan myyjien bonukset lasketaan kuukauden myynnistä. Tällaisia ristiriitoja ei kerrota johtajalle, koska ne ovat muotoutuneet vähitellen eivätkä näy kenellekään yksittäisenä päätöksenä.

Ristiriitojen huomaaminen ei tarkoita että ne pitäisi heti korjata. Se tarkoittaa että johtaja ymmärtää millaisessa ympäristössä hän toimii. Jotkut näistä ovat tahattomia ja ne voi korjata kun aika on oikea. Toiset ovat tietoisia kompromisseja joilla on syynsä. Kun ymmärtää juurisyyt, on mahdollista päättää mihin kannattaa puuttua.

Lisää blogikirjoituksia

Asiakaspoistuma tapahtuu hiljaisesti. Asiakas ei valita, ei anna palautetta, ei kerro lähtevänsä. Hän vain lakkaa tilaamasta. Suurin riski kohdistuu pieniin asiakkaisiin, joilla ei ole nimettyä yhteyshenkilöä. He muodostavat valtaosan asiakaskannasta ja tuottavat yhdessä merkittävän osan liikevaihdosta. Silti heidän hoitamisensa jää usein sattumanvaraiseksi.

Sitten on loput. Pienet asiakkaat muodostavat valtaosan asiakaskannasta, mutta heillä ei ole nimettyä vastuuhenkilöä. He tilaavat silloin tällöin, ottavat yhteyttä asiakaspalveluun ongelmatilanteissa ja saavat markkinoinnin uutiskirjeitä. Kukaan ei aktiivisesti hoida näitä asiakassuhteita ja sen takia asiakaspoistuma on suurin.

Miksi pienet asiakkaat vaihtavat toimittajaa?

Palvelun laatu ei ole ongelma, vaan puuttuva yhteydenpito. Kilpailija soittaa oikealla hetkellä ja asiakas vaihtaa koska hänellä ei ole syytä olla vaihtamatta.

Pieni asiakas on ostanut yritykseltä vuosia mutta ei tunne ketään. Ongelman tullen, hän soittaa asiakaspalveluun ja selittää tilanteensa alusta saakka. Seuraavalla kerralla hän selittää saman tarinan uudelleen toiselle ihmiselle. Kukaan ei tunne hänen historiaansa, eikä tiedä mitä hän on aiemmin ostanut. Hän on yksi monista eikä ketään oikeastaan kiinnosta.

Myyjillä ei ole aikaa hoitaa satoja pieniä asiakkaita henkilökohtaisesti, eikä kenenkään pidäkään odottaa sitä. Markkinointi tavoittaa nämä asiakkaat, mutta ei kuuntele heitä. Asiakaspalvelu reagoi mutta ei ennakoi. Näiden toimintojen väliin jää ei-kenenkään maa, jolla asiakassuhde rapautuu kaikessa hiljaisuudessa.

Miten pieni tiimi hoitaa satoja asiakkaita?

Vastaus on hoitomalli, joka yhdistää automaation ja ihmistyön. Automaatio hoitaa volyymin, ihminen tuo arvon.

Ensimmäinen askel on asiakkaan käyttäytymisen seuranta. Järjestelmä havaitsee, kun asiakas lakkaa tilaamasta, kun tilausmäärät putoavat tai kun reklamaatioita tulee tavallista enemmän. Nämä signaalit nostavat asiakkaan kontaktointijonoon. Ilman automaatiota kukaan ei huomaa näitä muutoksia ajoissa.

Toinen askel on rutiiniviestinnän automatisointi. Asiakas saa säännöllisesti yhteydenottoja, jotka eivät ole massapostia vaan perustuvat hänen omaan tilaushistoriaansa. Viesti voi olla muistutus tuotteesta jota hän on aiemmin tilannut tai ehdotus joka perustuu hänen toimialansa tarpeisiin. Tämä pitää asiakassuhteen kunnossa ilman että ihmisen tarvitsee käyttää siihen aikaa.

Kolmas askel on ihmistyön kohdentaminen oikeisiin tilanteisiin. Kun järjestelmä tunnistaa tyytymättömyyden merkkejä tai kasvumahdollisuuden, asiakkaalle soitetaan. Tämä yhteydenotto ei ole myyntipuhelu vaan aito keskustelu siitä miten yhteistyö sujuu. Kaksi ihmistä ja asiakaspalvelu pystyvät tällä mallilla yhdessä hoitamaan satoja asiakkaita.

Mittaatko tyytymättömyyttä siellä missä sitä on eniten?

Yritykset mittaavat asiakastyytyväisyyttä tyypillisesti niiltä asiakkailta, joilla on nimetty yhteyshenkilö. Kyselyt lähtevät avainasiakkaille ja keskikokoisille asiakkaille, koska heiltä on helppo kerätä palautetta. Pienet asiakkaat jäävät mittauksen ulkopuolelle. Yritys ei näe tyytymättömyyttä siellä, missä sitä on potentiaalisesti eniten.

Ensimmäiseksi pitää selvittää tilanne. Kuinka suuri osa asiakkaista jää hoitomallin ulkopuolelle ja paljonko he tuottavat liikevaihtoa? Mikä on poistuma tässä joukossa verrattuna nimettyihin asiakkaisiin?

Ratkaisu vaatii pienten asiakkaiden hoitomallin resursoinnin, suunnittelun, toteuttamisen ja vastuuttamisen. Maltillinenkin kasvu keskiostoksessa ja ostofrekvenssissä takaa nopean takaisinmaksun investoinnille.

On myös niin, että suuressa joukossa pienen ostovolyymin asiakkaita on suuria asiakkaita, jotka ostavat kilpailijoilta ja markkinoita nopeammin kasvavia tulevaisuuden voittajia.  

Lisää blogikirjoituksia

Pitkän uran yrityksessä tehneen myyjän eläköityessä yritys menettää enemmän kuin yhden työntekijän. Asiakassuhteet, verkostot ja vuosien aikana kertynyt toimialatuntemus ovat vaarassa kadota. Harva yritys on varautunut tähän ja määrittänyt sukupolvenvaihdokselle prosessin. Hiljainen tieto on myyjän kokemuksen kautta kertynyttä osaamista, jota ei löydy CRM-järjestelmistä. Se on tietoa asiakkaan päätöksentekokulttuurista, avainhenkilöiden mieltymyksistä ja yhteistyön historiasta. Avainasiakkaiden asteittainen siirtäminen kannattaa aloittaa vähintään kaksi vuotta ennen myyjän eläkeikää.

Hiljainen tieto kertyy vuosien aikana asiakastapaamisten, ongelmatilanteiden ja epävirallisten keskustelujen kautta. Sitä ei voi siirtää yhdellä palaverilla tai dokumentilla, koska suuri osa tiedosta on intuitiivista ja tilannekohtaista. Kokenut myyjä osaa lukea asiakkaan kehonkieltä, tunnistaa oikean hetken kaupan ehdottamiselle ja tietää milloin kannattaa vetäytyä.

Olemme nähneet tilanteita, joissa eläköityvän myyjän mukana katoaa koko kontaktiverkosto. Asiakkaan avainhenkilöiden yhteystiedot ja henkilökohtaiset suhteet eivät siirry seuraajalle, koska niitä ei ole koskaan dokumentoitu. Uusi myyjä ei tiedä kenelle soittaa, ja vanha myyjä ei enää muista mainita kaikkia tärkeitä kontakteja.

Yrityksiltä puuttuu prosessi sukupolvenvaihdokseen

Useimmissa organisaatioissa eläköityminen tulee yllätyksenä, vaikka syntymäaika on tiedossa. Myyntijohtaja keskittyy kvartaalitavoitteisiin, ei vuosien päässä häämöttävään osaamisvajeeseen. Kun kokenut myyjä ilmoittaa lähtevänsä, aikaa siirtoon on liian vähän. Tämä ei ole yksittäisen myyjän vika vaan organisaation kyvyttömyyttä ennakoida.

Olemme nähneet tilanteita, joissa eläköityvän myyjän lähtöilmoitus käynnistää paniikkireaktion. Seuraajaa aletaan etsiä vasta kun irtisanomisaika on jo alkanut, ja asiakassuhteiden siirtoon jää muutama viikko. Pahimmillaan uusi myyjä aloittaa työnsä samana päivänä kun edeltäjä lähtee, ilman minkäänlaista yhteistä aikaa asiakkaiden kanssa.

Syy prosessin puuttumiseen on usein se, että eläköitymistä ei nähdä liiketoimintariskinä. Se nähdään henkilöstöhallinnon asiana, joka hoidetaan rekrytoimalla uusi henkilö. Kukaan ei laske mitä maksaa, kun pitkäaikainen asiakas siirtyy kilpailijalle puutteellisen siirron takia.

Asiakkaan lojaliteetti on myyjään, ei yritykseen

Pitkissä B2B-suhteissa asiakas on tottunut yhteen yhteyshenkilöön. Luottamus on henkilökohtaista ja rakentunut vuosien yhteistyön aikana. Kun myyjä vaihtuu, asiakas kokee suhteen katkenneen. Hän joutuu aloittamaan luottamuksen rakentamisen alusta uuden henkilön kanssa, ja tämä prosessi voi kestää kuukausia.

Pahimmassa tapauksessa kilpailija ehtii väliin ennen kuin uusi myyjä on edes esittäytynyt. Kilpailija on saattanut seurata tilannetta ja odottaa juuri tätä hetkeä. 

CRM ei yksin riitä

Yritykset luottavat usein siihen, että asiakastieto on järjestelmissä. Todellisuudessa kriittisimmät tiedot ovat myyjän päässä. Asiakkaan päätöksentekokulttuuri, aiemmat ongelmatilanteet ja se miten asiakas haluaa tulla kohdelluksi eivät näy missään tietokannassa. CRM kertoo mitä on tapahtunut, mutta ei sitä miksi asiat menivät tietyllä tavalla.

Tyypillinen tilanne on, että uusi myyjä aloittaa tyhjältä pöydältä. Asiakkaan historia näkyy CRM:ssä tapaamisina ja tarjouksina, mutta suhteen dynamiikka puuttuu. Uusi myyjä toistaa virheitä, jotka edeltäjä oppi välttämään vuosia sitten. Hän ehdottaa ratkaisuja, jotka asiakas on jo aiemmin hylännyt, tai lähestyy väärää henkilöä väärällä tavalla.

Asiakaskeskusteluissa on noussut esiin myös toinen ongelma. Kun siirtoprosessia ei ole, eläköityvä myyjä jatkaa työtään tutuilla asiakkailla viimeisiin päiviin asti. Nuorempi myyjä ei pääse rakentamaan suhteita, koska kokenut kollega hoitaa edelleen kaikki kontaktit. Tämä ei ole kenenkään vika, vaan seuraus siitä, ettei organisaatio ole määritellyt siirtymävaiheen vastuita ja aikataulua.

Miksi tässä epäonnistutaan?

Alle kolmannes yrityksistä yhdistää eläkesuunnitelmat osaamisen siirtoon. Puolet eivät kouluta esimiehiään tunnistamaan kriittistä osaamista. Useimmat yritykset eivät mittaa tiedon siirron onnistumista millään tavalla, joten epäonnistuminen huomataan vasta kun asiakas on jo menetetty.

Syy on usein siinä, että myyntiorganisaatio keskittyy lyhyen aikavälin tavoitteisiin. Eläköityminen on tulevaisuuden ongelma, joka ei näy tämän kvartaalin mittareissa. Seurauksena tieto kävelee ulos ovesta ilman että kukaan ymmärtää mitä menetettiin. Vasta kuukausien päästä alkaa näkyä, miksi tietyt asiakkaat eivät enää osta.

Toinen syy on se, että tiedon siirto nähdään kertaluonteisena projektina eikä jatkuvana prosessina. Eläköityvän myyjän kanssa pidetään yksi palaveri, jossa käydään läpi tärkeimmät asiakkaat. Tämä ei riitä. Hiljaisen tiedon siirtäminen vaatii kuukausien yhteistyötä, yhteisiä asiakastapaamisia ja mentorointia käytännön tilanteissa.

Hän on läsnä ensimmäisissä tapaamisissa ja auttaa uutta myyjää ymmärtämään kunkin asiakkaan erityispiirteet.

Olemme seuranneet yrityksiä, jotka ovat toteuttaneet tämän mallin onnistuneesti. Kriittiset asiakkuudet säilyivät, koska asiakas koki jatkuvuutta eikä joutunut aloittamaan alusta tuntemattoman myyjän kanssa. Investointi päällekkäisiin palkkakuluihin maksoi itsensä takaisin säilytettyinä asiakkuuksina ja lyhyempänä uuden myyjän ylösajona.

Aloita siirto kaksi vuotta ennen eläkeikää

Myyjän eläköityminen on ennustettavissa, mutta asiakassuhteiden menetys ei ole väistämätöntä. Yritykset jotka tunnistavat kriittiset myyjät ajoissa ja rakentavat siirtosuunnitelman, säilyttävät asiakkaat. Ne jotka odottavat viimeiseen asti, maksavat menetettyinä kauppoina ja pitkänä ylösajona.

Sukupolvenvaihdos myynnissä etenee kolmessa vaiheessa. Ensimmäiseksi tunnistetaan myyjät, joiden eläköityminen lähestyy kahden vuoden sisällä. Toiseksi määritellään kriittiset asiakkuudet ja laaditaan siirtosuunnitelma. Kolmanneksi varataan resurssit päällekkäiseen työskentelyyn ja mentorointiin. Näin yritys säilyttää asiakassuhteet ja varmistaa liiketoiminnan jatkuvuuden.

Lisää blogikirjoituksia

Palveluyritysten kasvu ei synny myyntiosaston ponnistuksista vaan siitä, miten hyvin asiantuntijat tunnistavat asiakkaiden tarpeet päivittäisessä työssään. Tekninen henkilöstö kohtaa asiakkaan useammin kuin myyjä ja näkee kehitystarpeet ennen kuin niistä tulee tarjouspyyntöjä. Silti useimmissa organisaatioissa tämä potentiaali jää hyödyntämättä.

Tämä on useimmille yrityksille tuttu totuus, mutta harva on rakentanut toimintamallia, joka systemaattisesti hyödyntää nykyasiakkaiden potentiaalia.

Palveluyrityksissä asiantuntijat työskentelevät asiakkaiden kanssa päivittäin. He näkevät asiakkaan arjen haasteet, kuulevat tulevista hankkeista ja huomaavat puutteet nykyisissä palveluissa. Tämä tieto on arvokkaampaa kuin mikään markkinatutkimus, koska se perustuu todellisiin tilanteisiin ja luottamussuhteeseen. Palveluyritykset voivat kasvattaa liikevaihtoa jopa kymmenellä prosentilla, kun ne hyödyntävät teknistä henkilöstöään lisämyynnin tunnistamisessa.

Myyjä tapaa asiakkaan muutaman kerran vuodessa. Asiantuntija voi olla yhteydessä viikoittain tai jopa päivittäin. Tämä kontaktien määrä tarkoittaa, että asiantuntijoilla on käytössään tietoa, jota myyjä ei koskaan saa ilman systemaattista tiedonjakoa.

Miksi asiantuntijat eivät tunnista mahdollisuuksia

Näemme usein tilanteen, jossa asiantuntijat hoitavat asiakkaan esiin nostamat tarpeet suoraan itse. Asiakas mainitsee palaverissa tarvitsevansa apua tietoturvassa ja asiantuntija lupaa selvittää asian. Tieto ei koskaan päädy myyntiin eikä järjestelmään. Mahdollisuus katoaa organisaation sisälle.

Toinen yleinen este on epäselvä käsitys siitä, mitä liidillä tarkoitetaan. Asiantuntijalle sana liidi voi tarkoittaa kuumaa ostoaikomusta, vaikka kyse on paljon laajemmasta asiasta. Kun määritelmä on epäselvä, tunnistaminen on mahdotonta. Asiantuntija ei tiedä, mitä hänen pitäisi huomata ja raportoida.

Kolmas tekijä on myyntikulttuurin vieraus. Monet asiantuntijat kokevat myynnin epämiellyttäväksi ja haluavat pysyä teknisessä roolissaan. He pelkäävät, että myyntiin osallistuminen muuttaa heidän työnkuvaansa tai vahingoittaa asiakassuhdetta. Tämä pelko on ymmärrettävä, mutta se perustuu väärään käsitykseen siitä, mitä heiltä odotetaan.

Selkeä määritelmä ratkaisee

Liidi palveluyrityksessä tarkoittaa mitä tahansa tietoa, joka viittaa asiakkaan mahdolliseen tarpeeseen.

Se voi olla asiakkaan mainitsema haaste, kysymys palvelusta jota yrityksellä ei vielä ole käytössä, tieto kilpailijan toiminnasta tai muutos asiakkaan liiketoiminnassa. Liidin ei tarvitse olla ostoaikomus. Riittää, että tieto voi johtaa keskusteluun lisäpalvelusta ja asiakkuuden kasvattamisesta.

Konkreettiset esimerkit auttavat asiantuntijoita tunnistamaan tilanteita. Kun asiakas sanoo, että heidän IT-ympäristönsä on kasvanut ja hallinta on vaikeutunut, kyseessä on liidi. Kun asiakas kysyy, tarjoatteko tietoturvakoulutusta, kyseessä on liidi. Kun asiakas mainitsee, että kilpailija tarjosi heille jotain uutta, kyseessä on liidi. Näiden tilanteiden tunnistaminen ei vaadi myyntiosaamista vaan kuuntelemista.

Selkeä määritelmä poistaa tulkinnanvaraisuuden. Kun koko organisaatio tietää, mitä liidi tarkoittaa, tunnistaminen muuttuu helpommaksi ja johdonmukaisemmaksi.

Asiantuntijan rooli ei ole myyminen

Teknisen henkilöstön tehtävä ei ole tehdä kauppaa. Heidän roolinsa on tunnistaa mahdollisuus ja välittää tieto eteenpäin. Tämä erottelu on ratkaiseva, koska se poistaa suurimman osan vastarinnasta. Asiantuntijan ei tarvitse osata myydä, neuvotella hintoja tai päättää kauppoja. Hänen tehtävänsä on huomata ja kertoa.

Myyjän ja asiantuntijan yhteistyö toimii parhaiten, kun roolit ovat selkeät. Asiantuntija tuo asiakasymmärryksen ja luottamussuhteen. Myyjä tuo kaupallisen osaamisen ja prosessin. Kun molemmat tekevät sen, missä ovat parhaita, tulos on parempi kuin mihin kumpikaan yksin pystyy.

Tämä malli suojaa asiakassuhdetta. Asiakas ei koe, että asiantuntija yrittää myydä hänelle jotain. Sen sijaan asiantuntija välittää tiedon ja myyjä ottaa yhteyttä sopivalla hetkellä sopivalla tavalla.

Mittarit ja palaute ohjaavat käyttäytymistä

Säännölliset asiakaskatselmukset tuottavat merkittävästi enemmän mahdollisuuksia, kuin satunnaiset kontaktit. Tämä johtuu siitä, että niissä käydään systemaattisesti läpi asiakkaan tilanne, tarpeet ja mahdollisuudet. Sama logiikka pätee liidien tunnistamiseen. Kun toimintaa mitataan, se paranee.

Kokemuksemme mukaan tärkein mittari on tunnistettujen mahdollisuuksien määrä suhteessa toteutuneisiin kauppoihin. Tämä kertoo sekä tunnistamisen aktiivisuudesta että tiedon laadusta. Jos mahdollisuuksia tunnistetaan paljon mutta kauppoja syntyy vähän, määritelmä on liian löysä tai myyntiprosessissa on ongelma.

Palaute on mittareita tärkeämpää. Kun asiantuntija näkee, että hänen tunnistamansa mahdollisuus johti kauppaan, motivaatio kasvaa. Kun hän ei koskaan kuule, mitä hänen havainnoilleen tapahtui, into hiipuu nopeasti. Yksinkertainen viesti siitä, että asiakkaalle myytiin uusi palvelu asiantuntijan havainnon perusteella, riittää pitämään systeemin käynnissä. Liidipalkkiojärjestelmä varmistaa toimivuuden.

Yhteenveto

Asiakkuuksien kasvattaminen ei vaadi lisäresursseja vaan toimintamallin muutosta. Asiantuntijat näkevät myyntimahdollisuudet ennen myyntiä, mutta tieto ei kulje ilman selkeitä määritelmiä ja helppoa prosessia. Kun liidi määritellään konkreettisesti, asiantuntijan rooli rajataan tunnistamiseen ja kirjaaminen tehdään helpoksi, organisaatio alkaa hyödyntää potentiaalia joka on aina ollut olemassa. Mittarit ja palaute varmistavat, että muutos jää pysyväksi.

Lisää blogikirjoituksia

Tutkimusten mukaan 50% B2B-asiakkaista on passiivisia. He ostavat silloin tällöin, mutta eivät kasva. Silti myyntitiimit käyttävät heihin yhtä paljon aikaa kuin kasvaviin avainasiakkaisiin. Lopputulos on selvä. Kannattavin viidennes saa liian vähän huomiota, kannattamaton kolmannes liikaa. Syy on yksinkertainen. Ilman systemaattista asiakasluokittelua myyjät priorisoivat fiiliksen perusteella. Aktiivisin asiakas saa aikaa, hiljainen avainasiakas jää taka-alalle.

Tekoäly on kaikkialla,  mutta sitä ei vielä hyödynnetä 

Kysymys ”Käyttääkö yrityksenne tekoälyä?” on  epämääräinen. Useimmissa organisaatioissa tekoäly on  läsnä – Microsoft Copilotissa, ChatGPT:ssä tai CRM-järjestelmissä – mutta se ei tarkoita, että sitä hyödynnetään. Lisenssit eivät ole strategia.

Todellinen arvo syntyy kun tekoäly muuttaa tapaa tehdä päätöksiä, palvella asiakkaita tai se nopeuttaa oppimista.

Monissa  yrityksissä matka läsnäolosta hyödyntämiseen on vielä pitkä. Tämän kiriminen kiinni vaatii ennen kaikkea johtajuutta, ei uusia sovelluksia.

Seuraavan vuosikymmenen menestyjät ovat kaikessa

hiljaisuudessa opetelleet toimimaan älykkäästi tekoälyn kanssa.

Kalevi Lehto herää viittä vaille kuusi. Radio soittaa Tapani Kansaa  ja kahvinkeitin porisee keittiössä. Kalevi  istuu pöydän ääreen ja avaa kalenterinsa. Päivän ohjelmassa on kolme tapaamista Turun suunnalla. Hän vilkaisee myös ruutuvihkon sivua, jonne on eilen illalla kirjoitettu yksi uusi osoite ilman muita tietoja. “Kai siitä jotain syntyy, kun käy katsomassa.”

Tieto liikkuu hitaasti mutta tarkasti

Kalevi ei käy toimistolla koko päivänä. Ensimmäinen tapaaminen on Raisiossa. Hän pysähtyy huoltoasemalle tekemään varmistussoiton. Lankapuhelin on asennettu kahvilan seinään. Kolikot tippuvat raksuttaen automaattiin.

Asiakasta ei tavoiteta, mutta soitto yhdistyy lopulta varastomiehelle, joka kertoo että palaveri pidetään. “Jos jokin keksintö osaisi kertoa etukäteen onko se tyyppi paikalla vai ei, säästyisi markka jos toinenkin.”

Takakontissa on reunoiltaan rispaantunut myyntisalkku. Myyntikatalogin kansi on haalistunut, mutta sisältö on suunnilleen ajan tasalla. Hinnat on kirjoitettu lyijykynällä.

Kalevi selaa hetken ja vetää esille katalogin väliin taitellun tuotepiirroksen. Hän mutisee itsekseen: “Jos joku ehtisi piirtää nämä kunnolla ennen kuin niitä esitellään asiakkaalle, ei tarvitsisi selittää puolta tuntia mitä kuvassa ei näy.”

Varastohallilla keskustellaan hyllyratkaisuista. Asiakas ei tilaa mitään, mutta pyytää tarjouksen. Kalevi tekee muistiinpanot vihkoon ja lupaa kirjoittaa tarjouksen saman illan aikana.

Kun hän nousee takaisin autoon, hän katsoo hetken ruutuvihkoa. “Neljätoista tarjousta kahteen viikkoon, kaikki kirjoitettu käsin. Jos jossain tehtäisiin yksi kaikille sopiva, voisihan sitä ehtiä nukkumaankin.”

Muisti on tärkein järjestelmä

Päivän viimeinen pysähdys ei ole sovittu. Kalevi käy vanhan asiakkaan luona tapaamassa uutta työnjohtajaa ensimmäistä kertaa.

Hän esittelee uuden kannakemallin  ja jättää käyntikortin. “Otetaan yhteyttä, jos kiinnostaa” – sama vastaus kuin viimeksi, mutta se on parempi kuin ei mitään.

Kalevi palaa kotiin kuuden jälkeen. Hän avaa kirjoituskoneen, laittaa kahvin tippumaan ja käy läpi vihkonsa. Tarjoukset kirjoitetaan käsin yksi kerrallaan ja kuoret suljetaan huolellisesti. Ne jäävät keittiön pöydälle vietäväksi postiin seuraavana aamuna.

Ennen nukkumaanmenoa tarkistetaan  kartalta seuraavan päivän reitti. Vaimo on jo nukahtanut. Kalevi istuu vielä hetkeksi alas ja katsoo pöydän reunalla olevaa ruutuvihkoa, joka on täynnä nimiä, numeroita ja lupauksia.

“Ei tämä ehkä nopeaa ole, mutta se toimii niin kauan kuin itse muistaa kaiken mitä on luvannut.”

Myyntityö ei ollut koskaan helppoa, mutta se oli täsmällistä. Ja se riitti.

Ehkä kaikkea ei tarvitse nopeuttaa. Ehkä joskus kannattaa muistaa, miten hitaasti luottamus syntyy.