Register Here for e1-VHP (Desktop) at 10.00 WIB : CLICK HERE

Register Here for VHPCloud (Webbased) at 14.00 WIB : CLICK HERE 

We are pleased to invite you to our complimentary webinar:

Outlet POS Posting, Deposit, Discount & Correction Handling
Practical Guidelines to Prevent Billing Errors, Revenue Mismatch, and Night Audit Issues

Webinar Objective
To provide practical, secure, and standardized guidance for hotel operational teams on Outlet POS posting input, deposit management, discount application, and transaction corrections (Void & Adjustment) in a proper and audit-friendly manner, in order to prevent billing errors, deposit mismatches, hanging transactions at the Front Office, and disruptions during Night Audit.

Target Audience
– F&B Staffs/ Restaurant Supervisors
– Accounting / Finance
– Night Auditors
– Front Office Staff & Supervisors

Webinar Sub-Topics
Best Practice POS Posting
– POS posting flow (Cash, Credit Card / City Ledger, Room Transfer)

POS Deposit Handling (Input & Usage)
– Correct method for inputting POS deposits
– Differences between POS deposits and FO deposits
– POS deposit correction process

Discount Posting & Correction
– Types of discounts in POS
– How to correct incorrectly applied discounts

Correction Handling (Void Transaction & Void Bill)
– When to use Void Transaction
– When to use Void Bill
– Impact of corrections on revenue and accounting reports

Operational Case Studies
– Restaurant bill incorrectly transferred to room
– Bill that should be charged to Sales / Entertainment
– Deposit and bill left pending before Night Audit

Webinar Outcomes
1. Perform POS and deposit input correctly
2. Handle discounts and transaction corrections safely
3. Correct deposit errors without impacting financial reports
4. Ensure smooth Night Audit and accurate financial reporting

At the center of this capability sits Central Reservation Services (CRS). More than a reservations platform, CRS functions as the mechanism that translates strategy and budgets into daily commercial execution. However, CRS only becomes operationally credible when it is tightly integrated with the Hotel Management System (HMS), where real-time inventory and operational truth reside.

Without this integration, strategic intent remains theoretical.

CRS as Portfolio-Level Production Control

Every hotel sells a finite and perishable product: room nights. In a multi-property environment, these room nights form a collective production capacity that must be managed holistically.

CRS enables centralized visibility and control over this capacity by defining how inventory, pricing, and restrictions are deployed across the portfolio. Yet the effectiveness of this control depends on continuous, real-time synchronization with HMS at the property level. Only through this connection can centrally defined strategies reflect actual availability, room status, and operational constraints.

Without CRS–HMS alignment, hotels may technically follow strategy while operational reality quietly diverges.

CRS and HMS: Strategy Meets Operational Reality

CRS governs commercial intent: where demand should flow, at what price, and through which channels. HMS governs operational reality: which rooms exist, which are sellable, and which are temporarily unavailable.

When CRS and HMS operate as a fully integrated system:

1. Inventory accuracy is preserved across all channels
2. Central reservations are immediately executable at property level
3. Changes in room status are reflected instantly in distribution
4. Pricing discipline is supported by operational feasibility

This closed-loop integration transforms CRS from a planning tool into an execution framework. Operator credibility is no longer based on intention, but on the ability to consistently align strategy with reality.

Distribution Discipline and Rate Integrity

Distribution discipline depends on a single source of truth. CRS provides this structure by centralizing pricing and availability logic, while HMS ensures that these rules remain grounded in real operational data.

Rate parity, therefore, is not only a commercial objective—it is an indicator that CRS governance and HMS execution are functioning as one system. When integration is weak, parity failures and revenue leakage are symptoms, not causes.

CRS as a Budget Execution Engine

Budgets represent formal commitments between operators, owners, and boards. CRS translates these commitments into pricing and distribution logic, but HMS integration ensures that execution reflects actual hotel conditions.

This integration allows management to steer performance proactively, using real-time operational feedback rather than post-period explanations. Budget achievement becomes a managed process, supported by systems rather than manual intervention.

Conclusion

In modern hospitality, credibility is demonstrated through systems that connect strategy with execution. CRS defines intent, HMS confirms reality, and integration ensures alignment.

When CRS and HMS operate as a unified environment, production is distributed intentionally, pricing integrity is preserved, and budgets are achieved by design rather than chance. In this context, CRS governance—supported by strong HMS integration—has become a visible benchmark of operator maturity and credibility.

Author:  Ojahan Oppusunggu, Director of Technical & Technology – Artotel Group

Apakah kita benar-benar menjalankan operasional sesuai sistem — atau justru memodifikasi dan melewati sistem demi kenyamanan?

Efektivitas operasional hanya tercapai ketika sistem digunakan secara penuh dan konsisten di seluruh departemen: Front Office, Housekeeping, F&B, Purchasing, Finance hingga Back Office. Semua transaksi harus dicatat di dalam sistem agar proses akuntansi berjalan otomatis tanpa input manual berulang, menghasilkan data yang valid untuk analisis dan laporan tepat waktu.

Dan itu hanya dapat terjadi jika alur kerja (workflow) sistem tidak dibypass, tidak dilompati, dan tidak dibuat jalan pintas.

Sistem Dibangun Berdasarkan Best Practice Industri

Hotel management system seperti VHP PMS didesain mengikuti alur operasional hotel yang terstruktur: budgeting tahunan, rate planning, reservasi, check-in, kontrol transaksi in-house, check-out, night audit hingga analisis performa akhir.

Dalam pengelolaan logistik & cost control, alur permintaan → pembelian → penerimaan → penyimpanan → pemakaian harus diikuti dengan disiplin untuk mencegah kebocoran biaya.
Melompati satu proses saja dapat merusak kontrol keseluruhan.

Tanda-Tanda Sistem Sedang Dibypass

Banyak hotel memiliki PMS, namun tidak semua menggunakannya dengan benar. Akibatnya sistem hanya menjadi alat pencatat — bukan mesin penggerak performa bisnis.
Indikasi umum meliputi:

1. Fitur tidak dimanfaatkan
   Modul seperti BI Dashboard, forecasting, cost control, recipe engineering, inventory monitoring, loyalty atau night audit tidak digunakan.
2. Frekuensi override harga yang tinggi
   Membingungkan struktur pricing, mempengaruhi revenue dan menyulitkan evaluasi.
3. Password bersama / akses tidak aman
   Menghilangkan jejak audit dan meningkatkan risiko fraud internal.
4. Hotel sulit dianalisis secara akurat
   Data tidak lengkap / tidak real-time → keputusan berbasis asumsi, bukan fakta.

Langkah Korektif Bila Ditemukan Bypass Sistem

Ketika gejala seperti di atas muncul, perlu ada tindakan cepat untuk memulihkan disiplin operasional:

1. Audit sistem end-to-end
   Evaluasi kepatuhan proses, kualitas data, dan pemanfaatan fitur.
2. Pelatihan ulang karyawan
   Banyak pelanggaran terjadi karena kurangnya pemahaman, bukan niat buruk.
3. Pendampingan oleh praktisi berpengalaman
   Coaching memastikan best practice dapat diterapkan secara berkelanjutan.

Kesimpulan

Teknologi tidak memberikan hasil dengan sendirinya — oranglah yang menentukan nilai dari PMS.
Tanpa disiplin mengikuti workflow, sistem sehebat apa pun hanya menjadi catatan pasif.

Ketika sistem dijalankan sebagaimana mestinya:

• Data akurat & real-time
• Keputusan berdasarkan bukti, bukan opini
• Kebocoran biaya menurun
• Kualitas layanan meningkat
• Profitabilitas hotel naik signifikan

Pertanyaan untuk setiap pimpinan hotel:

Apakah kita beroperasi berdasarkan sistem — atau justru mengoperasikan sistem sesuka kita?

Disusun ulang & diterjemahkan untuk publikasi oleh Sindata / VHP PMS
Original Author: Ojahan Oppusunggu – Director of Technical & Technology, Artotel Group

Catatan Editor:

Artikel ini membahas bagaimana prinsip manajemen proyek dapat diterapkan untuk meningkatkan disiplin dan efektivitas dalam pelaksanaan anggaran hotel. Di era digital saat ini, penggunaan sistem manajemen hotel dan analisis data membuat pendekatan ini semakin

relevan — membantu manajer hotel memantau ARR, okupansi, dan biaya operasional secara real time, serta mengelola rencana tahunan secara terukur dan berbasis data.

Pendahuluan: Mengapa Anggaran Perlu Dikelola Seperti Proyek?

Bagi sebagian besar hotel, anggaran operasional tahunan adalah peta jalan utama yang menentukan pendapatan, biaya, dan laba yang diharapkan. Namun sering kali, dokumen ini hanya diperlakukan sebagai laporan keuangan — bukan sebagai alat manajemen kinerja yang hidup.

Bagaimana jika kita memperlakukan anggaran tahunan seperti sebuah proyek berdurasi satu tahun, lengkap dengan batas waktu, batas biaya, dan target hasil yang terukur?

Dengan menerapkan prinsip manajemen proyek, tim hotel dapat mengubah proses penyusunan dan pelaksanaan anggaran menjadi sistem yang lebih terstruktur, disiplin, dan berorientasi hasil — memastikan bahwa target tidak hanya direncanakan, tetapi benar-benar tercapai.

Anggaran Sebagai Proyek Satu Tahun

Menurut Project Management Institute (PMI), proyek adalah “suatu upaya sementara untuk menciptakan produk, layanan, atau hasil yang unik.”

Jika dilihat dari sudut pandang ini, anggaran tahunan hotel sepenuhnya memenuhi definisi tersebut:

Setiap departemen berperan sebagai sub-proyek yang berkontribusi terhadap keberhasilan proyek utama. Jika dijalankan secara terkoordinasi, hasil gabungannya akan menentukan kinerja hotel selama satu tahun.

Lima Tahapan Manajemen Proyek dalam Operasional Hotel

1. Inisiasi

Proyek dimulai saat proses penyusunan anggaran dilakukan. Pada tahap ini, tujuan seperti ARR, tingkat hunian, dan GOP (Gross Operating Profit) ditetapkan. Setelah disetujui oleh manajemen dan pemilik, dokumen anggaran berfungsi sebagai project charter — izin resmi untuk memulai proyek.

2.  Perencanaan

Setiap departemen menyusun rencana aksinya:

• Strategi pendapatan untuk meningkatkan ARR
• Program pemasaran dan penjualan untuk mendorong okupansi
• Rencana efisiensi biaya untuk menjaga profitabilitas

Risiko-risiko seperti perubahan pasar, inflasi, atau keterbatasan sumber daya diidentifikasi sejak awal.

3.  Pelaksanaan

Sepanjang tahun berjalan, tim hotel mengeksekusi rencana yang telah dibuat. Koordinasi lintas departemen menjadi kunci agar target pendapatan, biaya, dan mutu layanan dapat bergerak seirama menuju tujuan yang sama.

4.  Pemantauan dan Pengendalian

Rapat evaluasi bulanan berfungsi sebagai titik kontrol proyek. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran (rencana dasar). Setiap deviasi dianalisis, dan tindakan korektif dilakukan seperti halnya seorang manajer proyek mengendalikan penyimpangan jadwal atau biaya.

Di era perhotelan modern, tahap ini semakin didukung oleh sistem manajemen hotel terpadu dan alat analitik data operasional. Melalui dasbor dan laporan otomatis, manajer dapat memantau pergerakan ARR, tingkat hunian, dan biaya secara real time — memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih cepat dan berbasis data.

5.  Penutupan

Di akhir tahun, proyek ditutup dengan evaluasi keuangan. Apakah target ARR dan tingkat hunian tercapai? Apa pelajaran yang dapat diambil? Semua temuan ini menjadi dasar perbaikan untuk siklus anggaran tahun berikutnya.

Mengapa Pendekatan Ini Efektif

Mengelola anggaran tahunan seperti proyek membawa disiplin, akuntabilitas, dan kejelasan arah ke dalam operasional hotel.

Seperti halnya insinyur atau tim IT yang mengelola proyek kompleks, manajer hotel dapat menerapkan ketelitian serupa untuk memastikan setiap bulan berkontribusi nyata terhadap ARR, tingkat hunian, dan GOP.

Singkatnya:

Ketika hotel memperlakukan anggaran tahunannya seperti proyek, keberhasilan menjadi sesuatu yang terukur — bukan sekadar harapan.

— Ojahan Oppusunggu

Panduan Praktis untuk Manajer Hotel

• Tentukan hasil yang ARR dan tingkat hunian adalah “spesifikasi proyek” Anda.
• Tetapkan tonggak Perlakukan setiap bulan sebagai tahap evaluasi kemajuan proyek.
• Dorong kolaborasi lintas Rooms, Sales, F&B, dan Finance adalah sub- proyek yang saling bergantung.
• Gunakan data dan sistem operasional secara Laporan otomatis dan analitik data membantu pengambilan keputusan yang lebih cepat dan akurat.
• Catat pembelajaran (lessons learned). Dokumentasikan apa yang berhasil dan yang perlu diperbaiki untuk peningkatan berkelanjutan.

Kesimpulan

Dari proyek sederhana hingga misi luar angkasa, prinsip manajemen proyek telah menjadi fondasi keberhasilan berbagai pencapaian besar. Menerapkannya dalam operasional hotel membantu memastikan target keuangan dan kinerja tercapai dengan pendekatan yang terukur, bukan kebetulan.

Tahun menjadi garis waktu proyek Anda, anggaran menjadi batas biayanya, dan KPI menjadi tolok ukur keberhasilan. Kelola semuanya seperti proyek besar — dan hasilnya akan mengikuti.

Referensi

• Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Edisi ke-6, 2017.
• Onyeocha, dkk. Budgeting and Operational Cost Control in Hospitality Industry. Pearl Research Journal of Management, Social Science and Humanities, 3(8), 84–91.
• TRG Best Practices in Hotel Financial Management.
• NetSuite. Hotel Budgeting: Winning Tips and Best Practices for 2025.

Editor’s Note:

This article explores how project management principles can enhance hotel budget execution and operational discipline. In today’s data-driven environment, modern hotel management systems and analytics platforms make this approach even more powerful — allowing managers to monitor ARR, occupancy, and cost performance in real time, and manage their annual plans as measurable, data-backed projects.

Introduction: Why Treat a Budget Like a Project?

In most hotels, the annual operational budget is a central roadmap—it defines expected revenues, expenses, and profitability. But for many teams, it remains just that: a financial document.

What if we treated the annual budget as a one-year project, complete with a timeline, cost constraints, and measurable deliverables?

By borrowing principles from project management, hotel leaders can transform budgeting from a yearly ritual into a structured, results-driven process—one that ensures targets are not only planned, but achieved.

The Budget as a One-Year Project

According to the Project Management Institute (PMI), a project is “a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.”

Viewed through this lens, the annual hotel budget fits the definition perfectly:

Each department becomes a sub-project, contributing to the overall success of the hotel’s financial “project.” When coordinated effectively, the combined outcomes define the year’s performance.

Applying the Five Phases of Project Management

1. Initiation

The “project” begins with the budgeting process itself. Here, objectives like ARR, Occupancy, and GOP (Gross Operating Profit) are defined. Once approved by management and ownership, the budget functions as the project charter—formal authorization to proceed.

2. Planning

Departments build their action plans:

• Revenue strategies to drive ARR
• Marketing and partnership initiatives to boost occupancy
• Cost-control programs to protect margins

Potential risks—such as market shifts, inflation, or staffing shortages—are identified early.

3.  Execution

Throughout the operational year, teams carry out their plans. Coordination across departments ensures that revenue, cost, and service goals move together toward the same targets.

4.  Monitoring and Controlling

Monthly performance reviews act as progress checkpoints. Actual results are compared against the budget (the baseline plan). Variances are analyzed, and corrective actions are applied just as a project manager would handle deviations from scope or cost.

In today’s hospitality environment, this phase is increasingly supported by integrated hotel systems and data analytics tools. Through live dashboards and automated reports, hotel managers can track real-time variances in ARR, occupancy, and expenses—enabling faster, data- driven decisions to keep the “project” on track.

5.  Closure

At year-end, the project concludes with a financial review. Did we achieve our target ARR and Occupancy? What were the lessons learned? These insights become inputs for the next year’s “project.”

Why This Approach Works

Treating the annual budget as a project brings discipline, accountability, and clarity—qualities that are sometimes lost in day-to-day operations.

Just as engineers manage complex builds or IT teams deliver on milestones, hotel managers can adopt the same rigor to ensure every month contributes meaningfully to ARR, Occupancy, and GOP.

In short:

When hotels treat their annual budget like a project, success becomes measurable, not just hopeful.

— Ojahan Oppusunggu

Practical Takeaways for Hotel Managers

• Define your deliverables ARR and Occupancy are your “project specifications.”
• Set monthly Treat each month’s results as mini project-reviews.
• Use cross-department Rooms, Sales, F&B, and Finance are interdependent sub-projects.
• Leverage your hotel systems and performance Automated insights help managers make quicker, more informed decisions.
• Document lessons Capture what worked—and what didn’t—for continuous improvement.

Conclusion

From birthday parties to space missions, project management has guided humanity’s most successful undertakings. Applying the same principles to hotel operations helps ensure that financial goals are achieved with structure, not luck.

The year defines your timeline, the budget defines your cost boundary, and your KPIs define your success criteria. Manage them as you would any great project—and the results will follow.

References

• Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 6th ed., 2017.
• Onyeocha, et al. Budgeting and Operational Cost Control in Hospitality Industry. Pearl Research Journal of Management, Social Science and Humanities, 3(8), 84–91.
• TRG Best Practices in Hotel Financial Management.
• Hotel Budgeting: Winning Tips and Best Practices for 2025.

Sekilas, solusinya tampak sederhana — menaikkan harga kamar untuk pemesanan berikutnya. Namun, tantangan sebenarnya adalah menemukan keseimbangan yang tepat. Tanpa analisis yang matang, kenaikan harga yang reaktif justru bisa menurunkan okupansi dan berujung pada ARR yang lebih rendah. Karena itu, diperlukan pendekatan yang lebih sistematis.

Memahami Konsep Rata-Rata dalam ARR Hotel

Secara statistik, rata-rata adalah hasil pembagian jumlah seluruh nilai dengan jumlah data. Dalam distribusi normal, mean, median, dan modus berada pada titik yang sama membentuk kurva lonceng. Hal ini berarti akan selalu ada nilai di atas dan di bawah rata-rata.

Dalam konteks hotel, satu-satunya cara untuk meningkatkan ARR secara berkelanjutan adalah dengan menambah transaksi dengan harga di atas rata-rata yang ada. Menambah transaksi dengan harga lebih rendah, meskipun jumlahnya besar, hanya akan menurunkan rata-rata.

Mengidentifikasi Segmen yang Menurunkan ARR

Setiap hotel menyusun anggaran tahunan sebagai tolok ukur kinerja. Jika ARR aktual lebih rendah, langkah pertama adalah membandingkan harga jual aktual dengan harga yang dianggarkan di setiap segmen.

Fokus analisis sebaiknya diarahkan pada segmen pasar atau akun yang secara konsisten menunjukkan harga di bawah target anggaran. Setelah segmen tersebut teridentifikasi, langkah berikutnya adalah mencari penyebab utama — misalnya diskon berlebihan di saluran tertentu, kontrak korporasi dengan harga rendah, atau promosi musiman yang menekan yield.

Dengan memahami akar masalahnya, hotel dapat menyesuaikan strategi harga untuk periode mendatang. Pendekatan yang terarah ini mengurangi risiko dan memastikan perubahan tetap realistis serta sesuai dengan kondisi pasar.

Pendekatan Perbaikan Berkelanjutan

Meningkatkan ARR bukanlah tugas sekali jalan, melainkan sebuah proses perbaikan berkelanjutan. Siklus Deming (Plan–Do–Check–Act) dapat menjadi kerangka yang bermanfaat:

• Plan: Tetapkan target ARR yang jelas per segmen.
• Do: Terapkan penyesuaian harga.
• Check: Pantau hasil dibandingkan target.
• Act: Perbaiki strategi berdasarkan hasil evaluasi.

Dengan menjalankan siklus ini secara konsisten, hotel dapat menyesuaikan strategi harga dengan permintaan pasar, mengoptimalkan kinerja segmen, serta menjaga keseimbangan antara okupansi dan harga.

Kesimpulan

Meningkatkan ARR bukan sekadar menaikkan harga secara sembarangan. Dibutuhkan analisis yang tepat, identifikasi segmen yang kurang optimal, serta penyempurnaan strategi secara konsisten. Hotel yang mengadopsi pendekatan disiplin dan berbasis data akan lebih siap mencapai target ARR dalam anggaran, memperkuat pendapatan, serta menjaga daya saing jangka panjang.

Ditulis oleh Ojahan Oppusunggu, Director of Technical & Technology, Artotel Group.

At first glance, the solution may seem straightforward — simply raise room rates for future bookings. But the real challenge lies in finding the right balance. Without proper analysis, reactive pricing changes can backfire, leading to reduced occupancy and even lower ARR. A more systematic approach is needed.

Understanding the Concept of Average in Hotel ARR

Statistically, an average represents the sum of all values divided by the total number of values. In a normal distribution, the mean, median, and mode align to form a bell-shaped curve. This means some values will always fall above the average and others below it.

Translated into hotel operations, the only way to sustainably raise ARR is to add more transactions priced above the current average. Adding lower-priced transactions, even in large volumes, will bring the average down.

How to Identify Segments That Lower ARR

Every hotel develops an annual budget as a benchmark for performance. If the actual ARR underperforms, the first step is to compare actual selling rates with budgeted rates across different segments.

The focus should be on identifying which market segments or accounts consistently show lower-than-budgeted rates. Once these are identified, the next step is to analyze the root causes — for example, heavy discounting in certain channels, corporate contracts with low rates, or seasonal promotions that reduce overall yield.

After understanding the underlying issues, hotels can adjust future rate strategies in those specific segments. This targeted approach reduces risk and ensures that changes are both realistic and market-appropriate.

Continuous Improvement for Hotel Revenue

Improving ARR is not a one-time fix but a continuous improvement process. The Deming Cycle (Plan–Do–Check–Act) provides a useful framework:

• Plan: Set clear ARR targets by segment.
• Do: Implement pricing adjustments.
• Check: Monitor results against expectations.
• Act: Refine strategies based on performance.

By applying this cycle regularly, hotels can align pricing strategies with demand, optimize segment performance, and maintain the delicate balance between occupancy and rates.

Conclusion

Increasing ARR is not about raising prices indiscriminately. It requires thoughtful analysis, identification of underperforming segments, and consistent refinement of strategy. Hotels that adopt a disciplined, data-driven approach are better positioned to achieve their budgeted ARR targets, strengthen revenue performance, and ensure long-term competitiveness.

Written by Ojahan Oppusunggu, Director of Technical & Technology, Artotel Group.