Mittlerweile ist uns allen hinlänglich bekannt, dass Unsicherheit und Komplexität unseren (Arbeits-)Alltag prägen. Führungskräfte stehen damit vor der Herausforderung, Leitplanken setzen zu müssen, die Klarheit bieten und gleichzeitig Freiraum für Entscheidungen und Experimente lassen. Ein starker Unternehmenskern ist dabei wie ein Kompass. Er gibt den Mitarbeitenden Halt und eine klare Richtung, ohne ihre Flexibilität zu beschneiden. Neben einem klaren Zielbild, gehört zu besagtem Unternehmenskern ein eindeutiges Werte-Set. Dieses ermöglicht jedem Teammitglied, schnell auf Veränderungen zu reagieren, ohne die gemeinsam festgelegten Grundprinzipien zu verraten.

Freiheit innerhalb von Leitplanken

Ein gutes Beispiel dafür ist Amazon und ihr Wert „Kundenobsession“. Amazon ermutigt Mitarbeitende dazu, stets im Sinne der Kund:innen zu denken und zu handeln. Diese Freiheit führt zu innovativen Ideen, schnellen und zielgerichteten Lösungen und stärkt die Kund:innenbindung. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen dadurch Rahmenbedingungen, die Orientierung bieten und Raum für Eigeninitiative und Kreativität lassen. Allen Beteiligten ist zu jeder Zeit klar, in welchem Rahmen sie sich bewegen können, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Die Werte weisen den Weg, aber engen nicht ein. 

Wie Unternehmen zu authentischen Werten kommen

Viel zu häufig werden Unternehmenswerte „von oben“, sprich: hinter verschlossenen Türen vom Management-Team in einem intransparenten Prozess festgelegt. Danach verkommen die definierten Werte häufig zu schicken Postern an der Wand des Meetingraums oder einer nichts-sagenden Kategorie auf der Unternehmenswebsite. So können Werte ihre gewünschte Wirkung nicht entfalten. Wenn wir uns als Unternehmen Flexibilität, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit zum Ziel setzen, um in der heutigen VUCA-Welt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) bestehen zu können, müssen wir es schaffen, den Mitarbeitenden Leitplanken zu geben, innerhalb derer sie möglichst viel eigenen Entscheidungsspielraum haben. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeitenden sich mit diesen Werten auch identifizieren können und der erlebte Alltag kohärent zum definierten Werte-Set ist. Kurz: Der Schlüssel ist Authentizität.

Der Weg zu authentischen Werten führt daher raus aus den Vorstandsräumen und über einen intensiven Beteiligungsprozess, den wir bei the new normal als „Culture Mining“ bezeichnen.

Dahinter liegt die Erkenntnis, dass Werte implizit in jeder Organisation vorhanden sind und explizit gemacht werden müssen. Sie beschreiben die Verhaltensweisen, die Menschen in der Organisation an den Tag legen müssen um die gemeinsamen Ziele zu erreichen – quasi die beste Version ihrer Selbst. Culture Mining besteht aus drei Schritten: den individuellen Unternehmenskern freilegen, hinderliche Verhaltens- und Denkmuster erkennen und aktiv verlernen und neue Muster lernen und verankern. 

1. Freilegen des individuellen Kerns: Die DNA einer jeden Organisation ist grundsätzlich bereits vorhanden und muss “an die Oberfläche” geholt werden. In einem Bottom-Up-Prozess werden Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen, Regionen und Hierarchien einbezogen, um sicherzustellen, dass alle Perspektiven vertreten sind. Der Prozess startet mit einer offenen Bewerbungsphase, in der alle Mitarbeitende zur Teilnahme aufgerufen werden. Die Auswahl erfolgt „blind“ basierend auf zuvor festgelegten Kriterien, um Diversität sicherzustellen. In Workshop-Gruppen wird eine erste Version der Werte erarbeitet und anschließend zu einem finalen Set zusammengeführt.
2. Verlernen alter Muster: Organisationen müssen bereit sein, Verhaltens- und Denkmuster zu hinterfragen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, aber in der Zukunft hinderlich sein könnten. Schauen wir bspw. auf Entscheidungsprozesse, so gab es sicherlich Zeiten, in denen es am effizientesten und auch am sichersten war, dass ein Großteil der Entscheidungsmacht bei wenigen Personen lag. Um der heutigen Hyperkomplexität zu begegnen,ist dieses Vorgehen aber in vielen Fällen nicht mehr erfolgsdienlich. Dieses Vorgehen erfordert allerdings viel Mut und die Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu reflektieren und abzulegen und neue Wege zu gehen. Führungskräfte müssen diesen Prozess aktiv unterstützen und vorleben. 
3. Neue Muster lernen und verankern: Der letzte Schritt im Culture Mining Prozess besteht darin, neue Verhaltens- und Denkmuster zu lernen und in der Organisation zu verankern. Dies geschieht durch kontinuierliches Training in geschützten Räumen, offenes Feedback und Vorbildverhalten der Führungskräfte. Nur so können die neuen Werte nachhaltig in der Unternehmenskultur verankert werden.

In der Zusammenarbeit mit unseren Kund:innen hören wir häufig zu Beginn diesen oder ähnliche Bedenken: „Müssen wir wirklich alle mit einbeziehen? Das dauert doch wieder ewig.“ Solche Gedanken sind verständlich, wenn man auf gängige Co-Kreations-Methoden in Unternehmen blickt. Durch zielgerichtete und hoch strukturierte Workshop-Designs, den Einsatz geeigneter Methoden und entsprechender Facilitation-Kompetenzen stellen wir jedoch sicher, dass alle relevanten Perspektiven in die Entwicklung der Werte einbezogen werden.

Innerhalb einer Woche präsentieren wir ein abgestimmtes und freigegebenes Werte-Set. Jeder Wert ist mit konkreten gewünschten Verhaltensmustern hinterlegt, was allen Mitarbeitenden Klarheit über ihre Handlungsspielräume gibt.

Die anschließende moderierte Diskussion im Führungskreis über die konkreten Verhaltensweisen, die sich aus den Werten für Führungskräfte ableiten lassen, führt zu wertvollen Dialogen und schafft Einigkeit über ein gemeinsames Führungsverständnis: Was erwarten wir von unseren Führungskräften und welches Verhalten möchten wir nicht mehr tolerieren? Im dritten Schritt wird ein auf die definierten Werte abgestimmtes Trainingskonzept entwickelt und auf Basis neuester didaktischer Erkenntnisse ausgerollt. In verschiedenen Modulen können alle Teams eigenständig reflektieren, wie sie die Werte in ihrem Arbeitsalltag verankern und in regelmäßigen Abständen ihren eigenen Fortschritt festhalten. Für Führungskräfte wird parallel ein geschützter Raum geschaffen, in dem alte Verhaltensmuster reflektiert und neue Methoden und Denkweisen geübt und verankert werden. Durch die gemeinsame Diskussion zu konkreten Alltagsherausforderungen werden die Werte direkt mit Business-Challenges verknüpft und leisten auch hier einen echten Mehrwert und bieten Orientierung.

Auf einen Blick: Praktische Werkzeuge und Techniken für die Umsetzung

Wie wir sehen – ein theoretisches Konzept reicht nicht aus. Führungskräfte benötigen praktische Werkzeuge und Techniken, um Werte im Unternehmen zu verankern. Hier sind vier hilfreiche Ansätze zusammengefasst, die ihr als Führungskräfte direkt einsetzen könnt, um Werte in eurem Unternehmen zum Leben zu bringen:

1. Ernsthafter Dialog im Führungskreis: Werte definieren das Verhalten, das ihr und euer Team zeigen müsst, um eure Ziele zu erreichen. Sie repräsentieren die beste Version von euch selbst. Welche diese Werte sind und wie sie sich in gewünschtem Verhalten manifestieren, müsst ihr im Führungskreis diskutieren. Es ist entscheidend, dass Einigkeit herrscht, um der gesamten Organisation Klarheit zu geben.
2. Vorleben: Führungskräfte müssen die definierten Werte im Alltag vorleben. Nur wenn erlebtes Verhalten und die definierten Werte zusammenpassen, entsteht Kohärenz. Mitarbeitende orientieren sich am Verhalten ihrer Vorgesetzten und übernehmen diese Werte in ihr eigenes Handeln.
3. Reflexion: Es ist wichtig, dass Führungskräfte regelmäßig reflektieren, wie gut die Werte im Unternehmen gelebt werden. Lob für wertorientiertes Verhalten stärkt die Werte, während konstruktives Feedback bei Abweichungen hilft, diese wieder in den Fokus zu rücken.
4. In Systemen verankern: Unternehmenswerte müssen in alle relevanten Systeme und Prozesse integriert werden. Dies umfasst bspw. Recruitingprozesse, Performancebewertungen und Zielvereinbarungen. Zum Beispiel können Bewerber:innen im Hinblick auf die Werte des Unternehmens ausgewählt werden, und Mitarbeitende sollten danach bewertet werden, wie gut sie die Werte umsetzen.

Fazit: Ein starker Unternehmenskern durch gelebte Werte

Ein authentischer und starker Unternehmenskern ist unerlässlich für den langfristigen Erfolg einer Organisation. Er bietet Orientierung, schafft Vertrauen und fördert die Identifikation und das Engagement der Mitarbeitende. Durch einen partizipativen Prozess, der die Vielfalt der Perspektiven innerhalb der Organisation nutzt, können Unternehmen Werte entwickeln, die tatsächlich gelebt werden und das Fundament für eine nachhaltige Transformation bilden.

Let’s build your new normal!

Bei the new normal bieten wir dir Beratung der etwas anderen Art: Bei uns beginnt der Wandel mit einem Update deines „organisationalen Betriebssystems“! Unser Team von Expert:innen ist bereit, mit dir tiefgreifende Veränderungen zu bewirken – wir kratzen nicht nur an der Oberfläche. Gemeinsam gehen wir an den Kern deiner Organisation: Wir verbessern die Teamarbeit, schärfen das Führungsverständnis und optimieren, wie ihr Herausforderungen managt. All dies sind essenzielle Bestandteile deines Organisational OS. Wenn du mehr wissen willst, besuch‘ uns gerne auf unserer Website!

Der Beitrag Wettbewerbsvorteil durch Authentizität: In einer Woche zu wirksamen Unternehmenswerten erschien zuerst auf the new normal.

Silodenken in Unternehmen ist mehr als nur ein organisatorisches Hindernis. Es ist eine Quelle der Frustration, die zu erheblichen Reibungsverlusten und Produktivitätseinbußen führen kann. Abteilungen oder Teams arbeiten isoliert voneinander. Informationsbarrieren sind an der Tagesordnung, Entscheidungsprozesse oft langwierig und ineffizient. Häufig arbeiten Teams an ähnlichen Problemen, ohne voneinander zu wissen, was zu Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung führt. Synergien bleiben oft ungenutzt. Innovative Lösungen, die durch die Kombination unterschiedlicher Perspektiven und Kompetenzen entstehen könnten, sind oft undenkbar.

Die Ursachen für Silodenken sind vielfältig und tief in den Strukturen vieler Organisationen verwurzelt. Historisch gewachsene Strukturen fördern oft eine klare Abgrenzung zwischen Abteilungen – unterstützt durch eine Unternehmenskultur, die resistent gegen Veränderungen ist. Wissen wird als Macht angesehen, Wissen zu teilen als potenzieller Machtverlust. Diese Angst vor Machtverlust, gepaart mit einer generellen Scheu vor Veränderungen, führt häufig zu einer Kultur, in der Informationen bewusst zurückgehalten werden, um die eigene Position zu stärken. Ganz nach dem Motto “Not invented here”.

„Komplexe Probleme können nicht durch isolierte Expertise gelöst werden.“

In der dynamischen und unvorhersehbaren VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) sind solche Verhaltensweisen jedoch kontraproduktiv. Komplexe Probleme können nicht durch isolierte Expertise gelöst werden. Sie erfordern vielmehr bereichsübergreifende Zusammenarbeit und interdisziplinären Austausch, der nur in einem offenen und kooperativen Arbeitsumfeld gedeihen kann. Organisationen müssen daher lernen, schneller auf Veränderungen zu reagieren, ohne ihre Strukturen ständig anzupassen. Strukturelle Anpassungen folgen oft nicht schnell genug den Anforderungen des Marktes.

Die Förderung von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und interdisziplinärem Austausch ist daher nicht nur wünschenswert, sondern unerlässlich.

Teamwork – Der Schlüssel zur Überwindung von Silodenken

Die Vorteile einer vernetzten und flexiblen Zusammenarbeit sind vielfältig und zentral für den Erfolg von Transformationsprozessen in Organisationen. Prozesse werden effizienter gestaltet, Doppelarbeiten reduziert und die Innovationsfähigkeit durch das Zusammenführen unterschiedlicher Perspektiven erhöht. Schnellere und flexiblere Reaktionen auf Marktveränderungen sind ebenso die Folge wie ein kultureller Wandel hin zu einer offeneren und integrativeren Unternehmenskultur. Dies trägt zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei, indem alle Mitarbeiter*innen einbezogen und wertgeschätzt werden.

Unser Team Alignment Prozess ist speziell darauf ausgerichtet, diese Vorteile zu realisieren. Er wird in der Regel direkt beim Kick-off mit den Projektteams eingeführt. Dieser Prozess ermöglicht es, von Anfang an eine klare und gemeinsame Richtung zu definieren und eine Kultur der Zusammenarbeit zu etablieren, die bereichsübergreifend funktioniert. Die Teams lernen, vernetzt zu arbeiten und Zusammenarbeit neu zu denken.

„Durch die Definition klarer Rollen, Entscheidungslogiken und Arbeitsweisen lösen sich die Teams von veralteten Strukturen und entwickeln ein leistungsfähiges, themenzentriertes Netzwerk innerhalb der bestehenden Organisationsstrukturen.“

Der Team Alignment Prozess stellt sicher, dass Teams durch klare Prozesse, Strukturen und Rollen einen signifikanten Mehrwert für die gesamte Organisation generieren. Dadurch werden Synergien geschaffen, Reibungsverluste minimiert und die Teamleistung messbar auf ein neues Niveau gehoben.

Der Team Alignment Prozess befähigt Teams zusätzlich, selbstorganisiert zu arbeiten. Sie werden dadurch in die Lage versetzt, in klar abgesteckten Rahmen eigenverantwortlich zu handeln, was die Agilität, Anpassungsfähigkeit, vor allem aber auch die Geschwindigkeit in der gesamten Organisation steigert.

Selbstorganisation – Wofür ist das gut?

Es gibt viele Gründe, warum wir immer wieder die Erfahrung machen, dass der Team Alignment Prozess ein Garant für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Der wichtigste Grund ist, dass der strukturierte Prozess die Selbstorganisation im Team fördert. Aber wofür ist das gut? Hier die drei wichtigsten Gründe:

1. Selbstorganisation erhöht die Agilität und Flexibilität des Teams: Selbstorganisierte Teams reagieren schneller auf Veränderungen, da sie Entscheidungen ohne langwierige Genehmigungsprozesse treffen können. Das erhöht die Agilität und verbessert die Reaktion auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse.
2. Reibungsverluste adé, Effizienz yey: Selbstorganisation minimiert die typischen Verzögerungen und Reibungsverluste hierarchischer Strukturen. Teams können direkt und unmittelbar auf Herausforderungen reagieren, was die Arbeitsweise effizienter macht.
3. Die Innovationskraft wird gefördert: Selbstorganisierte Teams sind kreativer und weniger durch starre Strukturen eingeschränkt. Sie probieren neue, experimentelle Ansätze aus, was eine Innovationskultur fördert, die für langfristigen Erfolg entscheidend ist. Außerdem steigert diese Arbeitsweise die Selbstwirksamkeit und dadurch die Motivation der Mitarbeitenden – immer ein Garant für Kreativitätsschübe!

Aber nun zurück zu dem Team Alignment Prozess. Lasst uns diesen genauer unter die Lupe nehmen.

In sieben Schritten zum Erfolg – Unser Team Alignment Prozess

Unser Team Alignment Prozess zielt darauf ab, klare Prozesse, Strukturen und Rollen zu schaffen, um vernetzes Arbeiten über Bereichsgrenzen (Silos) hinweg zu ermöglichen. Crossfunktionale Teams organisieren sich von Beginn an nach einem standardisierten Prozess und kommen dadurch effizient ins Arbeiten, anstatt sich monatelang mit Kompetenzgerangel aufzuhalten.

Unser Team Alignment Prozess zielt darauf ab, klare Prozesse, Strukturen und Rollen zu schaffen, um vernetzes Arbeiten über Bereichsgrenzen (Silos) hinweg zu ermöglichen. Crossfunktionale Teams organisieren sich von Beginn an nach einem standardisierten Prozess und kommen dadurch effizient ins Arbeiten, anstatt sich monatelang mit Kompetenzgerangel aufzuhalten.
In sieben Schritten begleiten wir die Teams unserer Kunden auf dem Weg zu Agilität und Selbstorganisation.

1. Warum wir tun, was wir tun
   Das Team definiert ein starkes gemeinsames ‚Warum‘. Diese sinnstiftende Grundlage richtet alle Beteiligten auf ein klar definiertes Ziel aus und sorgt für Inspiration und starke Orientierung.
2. Den richtigen Modus finden
   Jedes Team wählt bewusst einen Arbeitsmodus, der ideal zu den spezifischen Herausforderungen passt, um Effizienz und Effektivität zu maximieren. Diese Wahl bestimmt, wie das Team seine Ziele erreicht.
3. Meetings effektiv nutzen
   Durch die Einführung standardisierter Meeting-Typen, die bestimmte Zwecke erfüllen und deren Dauer und Ablauf im Voraus festgelegt sind, nutzen wir die gemeinsam verbrachte Zeit effektiv und produktiv.
4. Rollen und Verantwortlichkeiten klären
   Das Team legt klare Rollen fest, die Verantwortungsdiffusion verhindern und jedem Teammitglied deutlich machen, was von ihm erwartet wird. Diese Rollen sind unabhängig von der bestehenden Hierarchie oder Position.
5. Arbeitsprinzipien festlegen und Konflikte erfolgreich lösen
   Arbeitsprinzipien dienen als Leitplanken im täglichen Umgang miteinander und unterstützen das Team dabei, Konflikte selbstständig und effektiv zu lösen und kritische Situationen zu meistern.
6. Klare Entscheidungsprozesse etablieren
   Das Team wählt geeignete Entscheidungsoptionen, die klare, transparente und effiziente Entscheidungsprozesse ermöglichen. Diese Strategien stellen sicher, dass alle Teammitglieder wissen, wie und nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden.
7. Die richtigen Tools auswählen
   Schließlich klärt das Team, welche Infrastruktur und welche Werkzeuge für eine effiziente Kommunikation und Aufgabenverwaltung erforderlich sind. Eine klare Definition der benötigten Ressourcen erleichtert die Koordination und Zusammenarbeit.

Team Alignment – Ein durchschlagender Erfolg

Der Team Alignment Prozess bringt Organisationen signifikante Vorteile. Teams, die diesen Prozess durchlaufen haben, erfahren eine deutliche Steigerung ihrer Agilität und Flexibilität. Sie sind in der Lage, schneller und effektiver auf Veränderungen zu reagieren, was in einer sich schnell verändernden Geschäftswelt von großer Bedeutung ist. Der Prozess unterstützt Teams dabei, eine klare und gemeinsame Richtung zu entwickeln, verbessert die Kommunikation und die Effizienz der Zusammenarbeit. Wird der Team Alignment Prozess organisationsweit eingesetzt, können vernetzte Teams schnell den Arbeitsmodus klären und sich der Lösung ihrer inhaltlichen Challenge widmen. Darüber hinaus trägt der Team Alignment Prozess dazu bei, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation zu fördern, die über traditionelle Arbeitsweisen hinausgeht und die gesamte Organisation stärkt.

Nachhaltige Veränderungen, die begeistern

Team Alignment hat sich als Schlüsselmethode bewährt, um Teams über Bereichsgrenzen hinweg zu bilden und die Zusammenarbeit zu stärken. Der Prozess ist zu einem zentralen Element unserer Beratungspraxis geworden und wird kontinuierlich in Workshops eingesetzt. Teams, die diesen Prozess durchlaufen haben, zeigen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit an komplexe Herausforderungen und eine gestärkte Innovationskultur, was zu einer nachhaltigen Verbesserung der Organisationsleistung führt.

Neugierig geworden?

Möchtest du erfahren, wie der Team Alignment Prozess auch die Leistung deiner Teams verbessern kann? Lies unser Whitepaper für weitere Informationen oder kontaktiere uns für ein kostenloses Beratungsgespräch. Beginne noch heute deine Reise zu deinem neuen Normal.

Let’s build your new normal!

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen zu führen. Let’s build your new normal.

Quelle: *Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag Von Silos zu Synergien: Wie vernetztes Teamwork den Unternehmenserfolg prägt erschien zuerst auf the new normal.

„Was bringt die Zukunft? Was wird sich in den nächsten Jahren alles verändern?“
In einer Welt der Hyperkomplexität und Unsicherheit stehen Unternehmen vor zahlreichen Herausforderungen. Ob sich die Bedürfnisse der Kund:innen verändern, neue ESG-Vorschriften eingeführt werden oder der Wettbewerbsdruck steigt – all das führt dazu, dass Unternehmen in Zeiten exponentieller Veränderungen nach Zuverlässigkeit, Vorhersagbarkeit und Stabilität streben.

In Zeiten, wo Unsicherheit das neue Normal ist, fragen wir uns bei the new normal, wie Organisationen feste Bodenhaftung finden können. Sicher, eine Zukunftsvorhersage ist uns nicht möglich – die Welt bleibt voller Überraschungen. Doch eine Sache haben wir klar erkannt: Viele Unternehmen kratzen nur an der Oberfläche des Wandels. Sie versuchen, mit alten Systemen Neuerungen zu meistern – ähnlich wie moderne Apps, die auf einem veralteten Smartphone nicht funktionieren.

Neue Prozesse, Produkte und Strategien scheitern oft, weil sie auf einem überholten organisationalen Betriebssystem – dem Organisational OS – laufen. Die gute Nachricht? Es ist Zeit für ein Update.

Die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts erfordern moderne Tools und ein Denken, das bereit ist, alte Pfade zu verlassen. Aber was genau bedeutet das?

Bei the new normal zeigen wir euch, wie ihr euer Organisational OS nicht nur aktualisieren, sondern auch sicherstellen könnt, dass eure Organisation bereit für die Zukunft ist – mit Strategien und Lösungen, die wirklich greifen und einen nachhaltigen Unterschied machen. Denn eins ist sicher: Mit den Tools des 20. Jh. lassen sich die Herausforderungen 21. Jh. nicht bewältigen.

Stabilität in komplexen Zeiten: das Organisational OS

Unternehmen finden Stabilität in Zeiten maximaler Unsicherheit deshalb durch eine Refokussierung auf ihr organisationales Betriebssystem. Indem sie den Modus, wie sie ihre Organisationen betreiben, neu denken, gestalten sie ihr neues Normal erfolgreich. 

Durch unsere jahrelange Erfahrung haben wir gemeinsam mit unseren Kund:innen vier Essentials identifiziert, in denen Unternehmen ihr organisationales Betriebssystem updaten sollten, um erfolgreich auf die Überholspur in Richtung Zukunft zu steuern: 

1. Ein hochindividueller und richtungsweisender Organisations-Kern,
2. Eine bewusste, reflektierte und adaptive Führungskultur,
3. Teamwork, das Silos durchbricht und im Netzwerk denkt und handelt,
4. Ein Management-Mindset, das sich auch unter Unsicherheit kontinuierlich weiterentwickelt und neu erfindet.

Vier gewinnt: Die Essentials des Organisational OS

1. Organisational Core 

Wofür steht unser Unternehmen? 

Wo wollen wir hin und wie schaffen wir das? 

Um sich langfristig erfolgreich aufzustellen, sollten Organisationen zunächst ein Alignment in der gesamten Organisation herstellen, in welche Richtung man gemeinsam laufen möchte. Dieser gemeinsame Richtungssinn – bestehend aus einer Vision, dem Antrieb und den Grundwerten, die den gemeinsamen Weg bestimmen – gibt Teams und Führungskräften in unsicheren Zeiten Orientierung. 

Der Fokus auf die einzigartigen Stärken der Organisation dient als Entscheidungskompass für die Zukunft. Und das nicht nur auf Papier. Mit unseren Kund:innen übersetzen wir den Organisational Core in partizipativen Bottom-up Workshops direkt in die Praxis. Aus einem definierten Zielbild werden gelebte Wertesysteme und konkrete Arbeitsroutinen. 

Hierfür nutzen wir unseren eigens-entwickelten Beratungsansatz “Culture Mining”, mit dem wir die hochindividuelle Identität einer Organisation nach und nach identifizieren; das Alleinstellungsmerkmal, das ein Unternehmen von anderen unterscheide und sich auch in Zukunft nicht verändern wird.

Mehr dazu, wie wir den Organisational Core mithilfe von “Culture Mining” entwickeln, findest du in diesem Blogartikel.

2. Leadership: Bewusste und adaptive Führung

Wie kommen wir zu einer bewussten, reflektierten und gleichzeitig adaptiven Führungskultur?

Führungskräfte sind das Rückgrat jeder Organisation – sie weisen den Weg, bieten Unterstützung und sind der Fels in der Brandung. Aber wir wissen auch: Die Spielregeln haben sich geändert. Um mit Komplexität und Unsicherheit als die neuen Normalzustände umgehen zu können, reicht das klassische Führungsbild nicht mehr aus. 

Während komplizierte Situationen früher mit einem Führungsstil gesteuert werden konnten, sehen sich Führungskräfte heute mit komplexen Herausforderungen konfrontiert, die je nach Situation einen adaptiven Wechsel zwischen unterschiedlichen Führungsstilen erfordern.

Für die vielschichtigen Herausforderungen von heute und morgen benötigen Führungskräfte vor allem Kompetenzen, die von starker Selbstreflexion, hoher Verantwortungsübernahme und emotionaler Intelligenz geprägt sind. 

Ganz nach dem Motto “Leave your egos at the door” müssen Führungskräfte in der Lage sein, ihre Teams selbstreflektiert und möglichst ego-arm durch Unsicherheiten zu führen. Sie fokussieren auf das große Ganze statt des persönlichen Erfolges. Führungskräfte müssen dafür mit alten Verhaltensmustern brechen und neue Standards für ihr Denken und Handeln finden. 

Das gelingt besonders erfolgreich, wenn wir Führungskräfte im ersten Schritt befähigen, verschiedene Phasen der Veränderung und den Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen in Transformationen zu verstehen. Darauf ausgerichtete praxisnahe Trainingskonzepte mit kollegialen Peer-to-Peer Coachings beschleunigen dann den Mindset-Wechsel hin zu einem bewussten, reflektierten und gleichzeitig adaptiven Führungsstil. So schaffen Führungskräfte eine Umgebung mit psychologischer Sicherheit, in der neue Ideen willkommen sind, Scheitern als Lernchance gesehen wird und die Innovationskraft ihrer Teams nachhaltig gestärkt werden.

3. Teamwork: Weg mit den Silos

Wie können wir die Silo-Mentalität aufbrechen? 

Was müssen wir tun, um effektiv und effizient vernetzt miteinander zu arbeiten?

Mehr als die Hälfte aller Führungskräfte sieht im Silodenken den größten Bremsklotz für Tempo und Effizienz in Unternehmen. Und das zeigen auch Zahlen der Fortune-500-Unternehmen, die jährlich etwa 31,5 Milliarden US-Dollar verlieren, weil sie es versäumen, Wissen abteilungsübergreifend zu teilen. Die Folge sind Verantwortungsdiffusion, Reibungsverluste oder Konflikte zwischen Abteilungen und Bereichen.

Die erste Lösungsidee von Organisationen? Das Hinzufügen neuer Kästchen oder Kreise in einem Organigramm. Das bringt meist aber nur eine Illusion von Sicherheit und Orientierung, frisst Zeit und schluckt Geld. Unternehmen verharren weiterhin in der Silo-Mentalität.

Um themenzentrierte und bereichsübergreifende Zusammenarbeit wirklich erfolgreich zu gestalten, braucht es ein modernes Betriebssystem, das als gemeinsamer Standard zwischen allen Teams aufgespielt wird. So überwinden Organisationen die Silo-Mentalität und ihre Produktivitätsbarrieren endgültig – nicht anstatt, sondern zusätzlich zur bestehenden Organisationsstruktur.

In der Praxis zeigt sich: Direkt umsetzbare Lösungsansätze und Methoden in einem von uns entwickelten und erprobten standardisierten Kernprozess, unterstützen Teams dabei, sich immer wieder neu und gemeinsam auf ihre größten Business-Challenges auszurichten und diese zu lösen. Ein Teamwork-Update im Organisational OS, um schnell und effektiv die komplexen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu bewältigen.

4. Management: Navigieren auf Sicht

Wie treffen wir Entscheidungen unter Unsicherheit?

Wie können wir ein Management-Mindset etablieren, das Innovation fördert? 

Wie werden wir zu einer lernenden Organisation? 

Die rasante Geschwindigkeit und Komplexität unserer Zeit sorgen oft für Verunsicherung. Das kann dazu führen, dass man sich vor Entscheidungen scheut oder lieber an Altbewährtem festhält. Doch für Unternehmen und ihre Führungsteams ist es essenziell, sich mit Unsicherheit und Komplexität anzufreunden und Veränderungen als permanenten Begleiter zu sehen. 

Und das geht am besten, wenn Management-Teams lernen, Entscheidungen unabhängig von festen Rahmenbedingungen zu treffen und ein Mindset zu entwickeln, das auf kurzzyklischen und schnellen Erkenntnisgewinn ausgerichtet ist, anstatt sich auf Vorhersehbarkeit und Stabilität zu konzentrieren. Zusätzlich können wir mithilfe von ausgewählte Pilot-Teams die Methodik des hypothesenbasierten Arbeitens und Experimentierens in Organisationen verankern, die es Unternehmen nachhaltig ermöglichen, Innovation zu managen und zu beschleunigen. 

Dein individuelles Organisational OS

Durch das Update im organisationalen Betriebssystem stärken wir die kollektive Veränderungsintelligenz eines gesamten Unternehmens und damit auch das einzige, was sich auch in Zukunft nicht verändern wird. 

Das Organisational OS ermöglicht es Unternehmen erfolgreich durch Transformationen zu navigieren – immer und immer wieder.

Übrigens, auch bei the new normal arbeiten wir kontinuierlich an unserem eigenen Betriebssystem. Wir stärken beispielsweise unser themenzentriertes Teamwork durch klare Rollen und standardisierte Meeting-Typen über Kund:innen-Projekte hinweg. Zudem geben wir uns in regelmäßigen Feedback-Tandems kurze Self-Reminder, wann wir mal wieder vergessen haben, unser Ego mal vor der Tür zu lassen – ein echtes Update auch für unser Organisational OS.

Wie sieht dein ganz individuelles Organisational OS aus? Finde es mit uns heraus und bring die Zukunft deines Unternehmens auf ein neues Level! Genau jetzt ist die richtige Zeit, um dein Betriebssystem-Update auf dem Weg in dein neues Normal zu starten. Let’s Go!

Let’s build your new normal!

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen zu führen. Let’s build your new normal.

Quelle: *Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag Zukunftsfähig in der Hyperkomplexität: Warum ein Update des Organisational OS der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg ist erschien zuerst auf the new normal.

Im heutigen Wettbewerbsumfeld fühlen sich viele Unternehmen zwischen dem Wunsch nach Stabilität und dem Druck zur Innovation gefangen. Die Herausforderung: Wie bleibt man agil, lernt kontinuierlich und fördert Innovation, ohne den Anschluss zu verlieren?

Die Antwort liegt in einem Konzept, das vielleicht erstmal nach Laborkittel und Reagenzgläsern klingt: hypothesenbasiertes Arbeiten und Experimentieren. Keine Sorge, es geht hier nicht um willkürliches Probieren, sondern um ein systematisches Vorgehen, das Organisationen erlaubt, schnell und fundiert auf Veränderungen zu reagieren.

Hypothesenbasiertes Arbeiten bedeutet, Annahmen zu testen und daraus zu lernen – angelehnt an die Wissenschaft, nur ohne Bunsenbrenner. Unternehmen wie Airbnb haben es vorgemacht: Durch das Testen von Hypothesen, zum Beispiel zur Präferenz von Reisenden für private Unterkünfte, konnte das Unternehmen sein Angebot optimieren und wachsen.

Doch wie kann man diese Methode praktisch in Unternehmen anwenden, um sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln? Hier unser Drei-Schritte-Plan, der zeigt, wie es funktioniert:

Schritt 1: Hypothese generieren und den Status Quo erfassen

Oft beginnt hypothesenbasiertes Arbeiten mit der Identifikation eines Schmerzpunkts, wie der ineffektiven Kommunikation innerhalb eines Teams. In Schritt 1 wird dann eine Hypothese formuliert, die validiert oder widerlegt werden soll: zum Beispiel die Notwendigkeit regelmäßiger Abstimmungen für bessere Transparenz und Kommunikation. Wichtig ist dabei, von Beginn an konkrete Metriken festzulegen, um den Erfolg des Experiments messen zu können.

Schritt 2: Experiment designen und durchführen

Basierend auf der Hypothese wird im zweiten Schritt ein Experiment entworfen. Dieses sollte klar strukturiert sein, um spezifische, messbare, attraktive, realistische und terminierte (SMART) Ziele zu verfolgen. Ein Beispiel-Experiment könnte ein tägliches, abteilungsübergreifendes Meeting über vier Wochen sein, um die Hypothese zu testen.

Schritt 3: Reflektieren und lernen

Nachdem Abschluss eines Experiments ist es essenziell, die Ergebnisse zu reflektieren und mit allen Beteiligten zu teilen. So wird Wissen gesammelt und für zukünftige Projekte nutzbar gemacht. Wir machen uns hier Instrumente aus dem agilen Werkzeugkoffer zunutze und reflektieren in Reviews und Retrospektiven die gewonnenen Erkenntnisse unserer Experimente. 

Die Kraft der Experimente: Hypothesen in Action

Experimente verwandeln Vermutungen in Fakten und helfen, psychologischen Fallen wie dem Confirmation Bias (d.h. der selektiven Suche nach Informationen, die mein vorheriges Wissen bestätigen) oder dem Desirability Bias (d.h. der selektiven Suche nach Informationen, von denen ich mir wünsche, dass sie wahr sind) zu entgehen. Wir täuschen uns praktisch selbst: 

Indem wir über unsere eigenen Überzeugungen hinausgehen, ermöglichen Experimente objektiv beobachtbare Ergebnisse und minimieren die Risiken unserer blinden Flecken.

In der Zusammenarbeit mit unseren Kund:innen hat sich gezeigt, wie sich das experimentelle Arbeiten kurzfristig auf die Performance von Teams auswirkt: 

• Speed in der Umsetzung:
  Durch die Festlegung konkreter Zeithorizonte für Experimente kommen die Teams direkt ins Handeln. Anstatt in der Theorie zu überlegen, was funktionieren könnte, testen sie Annahmen direkt in der Praxis. Schnelle Feedbackzyklen ermöglichen es, auf solider Datenbasis schnelle und fundierte Entscheidungen zu treffen.
• Umgang mit Unsicherheit meistern:
  In der dynamischen VUCA-Welt ermöglichen Experimente das Zerlegen von Komplexität in handhabbare Einheiten. Dieser Ansatz erlaubt es Teams und Organisationen, Komplexität herunterzubrechen und dadurch überprüfbar und steuerbar zu machen.
• Commitment und Empowerment fördern:
  Klare Zuständigkeiten bei der Durchführung von Experimenten vertiefen das Verantwortungsbewusstsein im Team. Jedes Mitglied trägt aktiv zum Projekterfolg bei.
• Erkenntnisgewinn maximieren:
  Experimente eröffnen durch erfahrungsbasiertes Lernen neue Perspektiven und fördern die Wissbegierde. Sie ermöglichen es, über den Tellerrand hinauszublicken und Annahmen basierend auf neuen Erkenntnissen zu hinterfragen oder zu bestätigen, was wiederum zu innovativen Lösungen und Verbesserungen führt.

Work and think like a Scientist!

Das Arbeiten mit Hypothesen und Experimenten führt langfristig dazu, dass sich ein sogenanntes Scientist Mindset in Organisationen etabliert. Die Methode ermöglicht es den Menschen, offen und neugierig zu bleiben:

Das Scientist Mindset ermöglicht Menschen vor allem, die richtigen Fragen zu stellen, anstatt auf die richtigen Antworten zu hoffen.

Wusstest du übrigens, dass Menschen mit einem Scientist Mindset nicht nur wie Wissenschaftler:innen denken, sondern auch klügere Entscheidungen treffen? In einem Experiment mit mehr als 100 Gründer:innen italienischer Start-ups zeigte sich, dass diejenigen, die ein Training erhalten hatten, wie ein:e Wissenschaftler:in zu denken, höhere Einnahmen generieren und ihr Geschäftsmodell schneller umstellen  konnten (siehe „Think Again“ von Adam Grant).

Auch wir bei the new normal schalten regelmäßig in den Wissenschaftsmodus und testen unsere eigenen Annahmen mit Experimenten. Und wir stellen (auch bei uns selbst) immer wieder fest: 

Don’t die in perfection!

Es gibt keine perfekte Lösung in Zeiten, die von so viel Unsicherheit geprägt sind. Trotzdem loszulegen und in iterativen Schritten zu arbeiten, bringt uns ihr ein ganzes Stück näher. 

Und wenn eine gesamte Organisation diese Methodik übernimmt, wird sie zu einem lernenden Organismus! Sie passt sich an, wächst und entwickelt sich weiter, um den ständigen Veränderungen und Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu begegnen. 

Unser Fazit: Hypothesenbasierten Arbeiten und Experimentieren ist unserer Erfahrung nach ein echter Booster, der den Weg zu einem neuen – adaptiven und innovativen – Normal beschleunigt. Schritt für Schritt stärken Organisationen ihre kollektive Veränderungsintelligenz. Bist du bereit, es mit uns auszuprobieren?

Let’s build your new normal!

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen zu führen. Let’s build your new normal.

Quelle: *Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag Wissenschaft trifft Management: Warum lernende Organisationen in komplexen Zeiten vorne liegen. erschien zuerst auf the new normal.

Ihr habt es sicherlich schon mitbekommen: Wir haben Zuwachs bekommen! Anfang des Jahres haben wir den Beratungszweig des Instituts für wertezentriertes Management (IWM) in unsere the new normal GmbH integriert. Gemeinsam werden wir Organisationen mit verstärkter Expertise auf das nächste Level heben.

Und auch wenn wir gerade erst ganz offiziell mit unserer Reise in unser gemeinsames neues Normal gestartet sind, haben wir auf dem Weg dahin schon einiges gelernt.

Unser Weg zur Fusion

Spulen wir aber erstmal ein bisschen zurück: Auch wenn 2024 den Start unserer Zusammenarbeit markiert, hat unser gemeinsamer Weg schon sehr viel früher begonnen. Denn: Schon seit über 4 Jahren arbeiten wir bei the new normal eng mit Alex Romppel, dem Gründer und bisherigen Geschäftsführer von IWM, zusammen. 

Wann immer wir in der Vergangenheit für unsere Kund:innen Konzepte ausgearbeitet oder Strategien entwickelt haben, war Alex ein toller inhaltlicher Sparringspartner für unser Team. Vor mehr als einem Jahr kam uns dann die Idee unsere Zusammenarbeit weiter auszubauen und mit einer Fusion einen neuen Meilenstein in unserer geschäftlichen und persönlichen Verbindung anzusteuern. Aus dieser Idee wurden nach und nach immer konkretere Gespräche und the rest is history…

Unser geplantes Wachstum hat sich deshalb von Anfang an auch sehr organisch angefühlt – als unser natürlicher nächster Schritt in unserer Zusammenarbeit.

Warum eine Fusion?

Die Entscheidung zu diesem Schritt bietet uns jetzt vor allem die Möglichkeit, dem steigenden Beratungsbedarf für Veränderungsprojekte gerecht zu werden und viele weitere Organisationen in ihr neues Normal zu begleiten. 

Wir haben erkannt, dass die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte heute und in Zukunft gegenübersehen, sowohl vielfältig als auch komplex sind. Unsere Antwort darauf ist ein erweitertes Team, das mit noch effektiveren Tools und evidenzbasierten Ansätzen ausgestattet ist, um fundierte Lösungen auf die drängende Frage, wie Unternehmen in Unsicherheiten navigieren, zu geben. 

Dabei folgen wir gemeinsam unserer Mission, lernende und anpassungsfähige Organisationen zu gestalten. Wir kommen diesem Ziel, durch die Vernetzung und Erweiterung unserer Expertise und der damit einhergehenden Diversifizierung unseres Portfolios, näher. 

Der Erfolg von Unternehmensfusionen

Wir wissen aber auch, dass ungeachtet aller Vorteile längst nicht alle Fusionen den erwarteten Erfolg bringen. Womit hängt es also zusammen, dass manche Unternehmensfusionen langfristig erfolgreich sind und andere nicht? Diese Frage haben wir uns auch gestellt und der Schlüssel liegt für uns in der sorgfältigen Abstimmung nicht nur der organisatorischen und strategischen Aspekte, sondern vor allem der Unternehmenskulturen. 

Dass die Kultur einer Organisation sich längst auf wichtige Metriken wie die Unternehmensleistung auswirkt, unterstreicht eine aktuelle Befragung von Heidrick & Struggles (2023) mit 500 globalen CEOs. Fast drei Viertel aller befragten Vorstandsvorsitzenden gaben an, dass die Unternehmenskultur der wichtigste Treiber für die Steigerung ihres finanziellen Geschäftsergebnisses sei (noch vor Themen wie „Strategie“ oder „Talent“).

Was passiert, wenn ein kultureller Fit zwischen fusionierenden Unternehmen nicht gegeben ist, zeigt das Beispiel der Übernahme der insolventen US-Investmentbank Lehman Brothers durch die Barclays und Nomura Bank. Vor allem kulturelle Diskrepanzen und Reibungspunkte mit der Nomura Bank führten durch unterschiedliche Auffassungen von Führungsstilen und Zusammenarbeitsprinzipien letztlich zu einem eher holprigen Start mit Konflikten und dadurch bedingten Personalfluktuationen.

Wir haben daraus für uns vor allem eins gelernt: 

Die Integration von zwei unterschiedlichen Unternehmenskulturen kann eine echte Herausforderung sein – ​​selbst innerhalb derselben Branche. Damit aus einer Fusion zweier Unternehmen am Ende mehr als die Summe ihrer Einzelteile wird, müssen wir nicht nur einen organisatorischen und strategischen, sondern vor allem auch einen kulturellen Fit zwischen beiden fusionierenden Unternehmen herstellen. 

Strategien für eine erfolgreiche Integration

Deshalb haben wir uns bereits zu Beginn unserer Fusionierungsüberlegungen gemeinsam vorgenommen, den kulturellen Fit zwischen unseren beiden Unternehmen bewusst in den Fokus zu rücken und im Weiteren gemeinsamen Prozess kontinuierlich mit unserem Team zu reflektieren. So können wir Synergieeffekte in Zukunft möglichst effizient und effektiv für uns nutzen. 

Da unsere Zusammenarbeit nach der Fusion gerade erst begonnen hat, können wir aktuell natürlich noch nicht beurteilen, wie nah wir diesem Ziel schon gekommen sind. Aber: Wenn du mehr über unseren weiteren gemeinsamen Weg erfahren möchtest, berichten wir in den nächsten Monaten gerne darüber, wie wir uns als Team weiterentwickelt haben. 

Was wir aber definitiv schon unterschreiben können, ist, wie wertvoll es war, dass wir uns ganz bewusst Zeit für den Prozess gegeben haben. So hat sich das Timing und die Rahmenbedingungen für alle Beteiligten genau richtig angefühlt. 

Im Kreis unserer Geschäftsführer:innen und gemeinsam mit unserem Team haben wir bewusst viele persönliche Touchpoints (bspw. durch ein gemeinsames Offsite im Sommer 2023) eingestreut, um uns ein (erneutes) Kennenlernen unter den veränderten Voraussetzungen zu ermöglichen. So konnten wir uns die Entwicklung eines gemeinsamen strategischen Zielbilds, aber auch den Aufbau eines starken Vertrauensverhältnisses und den Einstieg in unseren gemeinsamen Arbeitsalltag erleichtern.

Zusätzlich haben wir durch eine frühe und von Anfang an transparente Kommunikation zum Prozess der Fusion und ihren Hintergründen dafür gesorgt, dass unser Team jederzeit wusste, wo wir aktuell stehen und was die nächsten Schritte sind. 

Auch wenn diese Transparenz in einigen Unternehmen aufgrund von rechtlichen Beschränkungen nicht immer möglich ist, so beobachten wir, dass auch Personalentscheidungen auf unteren Ebenen in vielen Unternehmen wie Staatsgeheimnisse behandelt werden. Häufig führt diese Art der (Nicht-)Kommunikation zu Unsicherheiten, Gerüchten und einem mangelnden Vertrauensverhältnis.

Für uns hat sich gezeigt: Durch einen regelmäßigen Austausch im Team und mit allen Geschäftsführer:innen konnten wir bereits Monate vor der Fusionierung alle offenen Fragen zu den Rahmenbedingungen der Fusion, dem Ausbau unseres Teams und Änderungen in unserem Arbeitsmodus beantworten und dadurch Unsicherheiten minimieren.

Über regelmäßige persönliche Touchpoints und die transparente Kommunikation hinaus, haben wir in den ersten Wochen unserer Zusammenarbeit unter anderem folgende Steps implementiert, um sicherzustellen, dass sich der gemeinsame Start möglichst smooth anfühlt und kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede frühzeitig identifiziert werden:

• Ein strukturiertes Kultur- und Projekt-Onboarding mit einem Buddy, die:der neue Teammitglieder willkommen heißt und sie durch die fortlaufende Journey bei the new normal begleitet,
• Die regelmäßige Reflexion und Adaption der Zusammenarbeit durch Retrospektiven im Team,
• Die Förderung des sozialen Zusammenhalts und der Teamdynamik durch bewusst eingeplante Quality Time und Team-Events über den Projektalltag hinaus

Drei wesentliche Vorteile unserer Fusion

So sind wir ins Jahr 2024 gestartet und haben auf dem Weg in unser ganz persönliches neues Normal bereits einige kulturelle Synergieeffekte identifiziert, die sich positiv auf unsere Beratungsleistung und Teamdynamik auswirken: 

1. Wir lernen voneinander:
   Durch die Fusionierung haben wir die Möglichkeit, aus einem noch größeren Pool an Wissen (Methoden, Theorien, Praxisanwendungen, …) schöpfen zu können, was zu einem beidseitigen Lernprozess und einer Erweiterung unseres Beratungsansatzes führt. Durch Projekt-Tandems mit Teammitgliedern aus beiden Organisationen und designiertem Wissenstransfer von Methoden oder theoretischen Modellen erweitern wir unseren Horizont und sorgen für organisationalen und persönlichen Lernzuwachs.
2. Wir decken Blind Spots auf:
   “If knowledge is power, knowing what we don’t know is wisdom.” (Adam Grant). Denn: Die Integration weiterer und diverserer Perspektiven in Co-Kreationen und Diskussionen ermöglicht es uns, bisher unerkannte Wissenslücken noch schneller zu identifizieren und durch gezielten Wissensaufbau zu schließen.
3. Wir finden die beste Lösung:
   Wir decken nicht nur auf, was wir noch nicht wissen, sondern stellen auch fest, dass der Austausch vielfältiger Meinungen und Ansätze unsere kreative Lösungsfindung, zum Beispiel für ein neues Workshop-Konzept oder Leadership-Training, fördert. Darüber hinaus gehen wir als gewachsenes Team noch stärker in einen konstruktiven Konflikt miteinander und mit uns selbst, indem wir initiale Ideen bewusst hinterfragen und mit Blick auf ihren Effekt in der gesamthaften Unternehmenstransformation immer wieder challengen.

Die ersten Wochen der Integration haben uns ganz persönlich gezeigt, dass der kulturelle Fit und die gemeinsame Vision essenziell, auch für unseren Erfolg, sind. 

Unser größtes Learning aus den ersten Wochen bleibt aber: Hunger auf das, was wir in Zukunft gemeinsam gestalten werden, ist ansteckend und potenziert sich in unserem gewachsenen Team. Wir sind also hungriger denn je auf 2024 mit dir! Bist du dabei?

Let’s build your new normal!

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen zu führen. Let’s build your new normal.

Quelle: *Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag New Normal für the new normal: Warum wir fusionieren. erschien zuerst auf the new normal.

Jedes Jahr um Weihnachten herum erinnert uns der Filmklassiker „Der Grinch“ daran, wie eine grüne Kreatur versucht, den Menschen mies gelaunt ihre Geschenke zu klauen und das von ihr verhasste Fest zu vermiesen.

Im Brainstorming zu diesem Blogartikel wurde uns neben Lebkuchen und Punsch bewusst, dass diese Grinch-Einstellung in gewisser Weise auch die Beziehung vieler Organisationen zur Digitalisierung widerspiegelt. Unternehmen empfinden das Thema oft als stressig und lästig. Aber 2024 wird die Digitalisierung unsere Arbeitswelt noch stärker beeinflussen als je zuvor.

Bevor wir in die Weihnachtspause starten, möchten wir deshalb darüber sprechen, wie Organisationen und Teams mit unserem Beratungsansatz in 2024 ihre Digitalisierung individuell und erfolgreich gestalten können. Bereit für einen Blick in die Zukunft?

“For fifty-three years, digitalization has brought me nothing but misery.”

So wie das Weihnachtsfest den Grinch schon immer umgetrieben hat, ist auch Digitalisierung ein bekanntes Thema, das unsere Arbeitswelt seit vielen Jahren begleitet. Dabei sind wir immer noch erst am Anfang einer Entwicklung, die sich aufgrund des exponentiellen technologischen Fortschritts immer schneller verändert. Und genau in dieser raschen Veränderung liegt die Herausforderung für viele Organisationen.* 

Denn während manche Organisationen darüber diskutieren, welche Tools den zum Standard gewordenen hybriden Arbeitsalltag am besten unterstützen, sehen wir auf der anderen Seite viele Unternehmen, die dem Übergang zu digitalisierten Arbeitswelten mit Skepsis, Tech Fatigue oder Resignation begegnen.

In der Zusammenarbeit mit Unternehmen unterschiedlicher Größe erleben wir, dass die Geschwindigkeit der Entwicklung und der sich ständig verändernde Bedarf an digitalen Lösungen Teams viel abverlangen. Menschen in Organisationen laufen Gefahr, sich in einem Zustand der Überforderung oder Erschöpfung wiederzufinden.

Irgendwo zwischen visionärer AI-Faszination und operativem Outlook-Stress kann die Begeisterung für Digitalisierung einem Grinch-ähnlichen Frustrationslevel weichen.

Fakt ist aber, dass die Annahme von digitalen Tools, Techniken und Prozessen unausweichlich ist, denn die hybride Arbeitsweise ist mittlerweile im Mainstream angekommen, wir erleben jetzt schon eine Kultur der ständigen Erreichbarkeit und AI wird immer mehr ein fester Teil unseres Arbeitsalltages.*

Du hast also die Wahl: Dein innerer Grinch kann dich und deine Organisation beim Thema Digitalisierung dominieren oder du ergreifst die Chance und stoppst die Frustration, indem du individuell passende Lösungen für deine Organisation findest und dein Mindset optimierst. Wie beides aussehen kann, erklären wir dir jetzt.

“Maybe digitalization doesn’t come from a store.”

So wie der Grinch seine Einstellung zu Weihnachten überdenkt, hält das Thema Digitalisierung auf dem Weg ins neue Normal auch für uns eine Erkenntnis bereit: Es gibt keine universelle Lösung für die richtige Digitalisierung in Unternehmen, weil jedes Unternehmen einzigartig ist. Nur weil ein Programm oder ein Arbeitsablauf für andere funktioniert, ist es noch lange nicht wichtig und passend für dich und deine Organisation.

Und wenn Digitalisierung nichts ist, was man als Massenprodukt 1:1 über jede Organisation stülpen kann, sondern “custom-made” für Unternehmen, Teams und Menschen gedacht und angepasst werden muss, dann brauchen wir als Grundlage eine offene Einstellung zur Veränderung und Raum für Feedback und Anpassung. On top benötigen Organisationen im ersten Schritt eine Methodik, die es möglich macht, den Kern der Organisation zu identifizieren.

Das schaffen wir bei the new normal mit unserem Beratungsansatz Culture Mining. 

Indem wir identifizieren, was eine Organisation einzigartig macht, geben wir Orientierung – auch darin, wie Digitalisierung individuell und erfolgreich gestaltet werden kann.

Wie du Culture Mining für Digitale Transformation praktisch anwenden kannst

Um dir zu zeigen, wie du Culture Mining in deiner Organisation nutzen kannst, haben wir hier einige Schritte oder Impulse für dich zusammengestellt, die du mit deinem Team ausprobieren kannst:

Step 1: Kern identifizieren

• Beteilige dein Team: Setz dich mit ihnen zusammen, besprecht, welche Themen euch am meisten beschäftigen und wie ihr sie mithilfe digitaler Tools, Prozesse, KI etc. verbessern könnt. Ähnlich wie wir das bei unserem letzten Offsite in Österreich mit unserem AI Tag gemacht haben. 

Step 2: Verlernen

• Reflektiert gemeinsam, welche Schritte es nun nicht mehr braucht und ihr in Zukunft weglassen wollt. Z.B. Papierprozesse, Freigabeschlaufen, Teilnahme an Meetings etc.
• Sprecht außerdem offen darüber, was diese Änderungen mit jedem:r Einzelnen machen. Dieser Schritt ist enorm wichtig, um Ängste zu identifizieren, ernst zu nehmen und abzubauen. Nur so lassen sich auch Widerstände abbauen. Z.B. der Mitarbeitende, der Angst hat, etwas Falsches anzuklicken, die Teamleiterin, die plötzlich nicht mehr alles freigeben darf/muss (im Umkehrschluss dafür aber auch mehr Zeit bekommt, sich um ihre Führungsaufgaben zu kümmern etc.)
• Erstellt eine Liste von Dingen, die ihr verlernen wollt und hängt sie an einen sichtbaren Ort in eurem Büro oder virtuellen Arbeitsraum. So erinnert ihr euch immer wieder daran, was ihr loslassen wollt und könnt euch gegenseitig unterstützen.

Step 3: Neues Lernen

• Nun heißt es üben, üben, üben: Definiert gemeinsam welche neuen Kompetenzen aufgebaut werden müssen, wie könnt ihr euch gegenseitig unterstützen, wie schafft ihr sichere Trainingsräume, wie gebt ihr euch Feedback, wie lernt ihr gemeinsam, wie reflektiert ihr eure Fortschritte, welche Ziele setzt ihr euch etc.
• Nutzt digitale Lernplattformen, um euch neues Wissen anzueignen.
• Erstellt einen Lernplan für euer Team, in dem ihr festlegt, welche Themen ihr euch wann anschauen wollt, wie ihr euer Lernen dokumentiert und wie ihr eure Erfahrungen teilt. So bleibt ihr motiviert und auf dem Laufenden.

“Maybe digitalization, perhaps, means a little bit more.”

So wie Weihnachten für den Grinch vordergründig zunächst mit übertriebenen Geschenken assoziiert ist, steckt auch hinter Digitalisierung häufig die Annahme, dass Menschen in Organisationen zukünftig zu Tool- und Technik-Expert:innen werden müssen. 

Aber wusstest du schon, dass ein Drittel der digitalen Kompetenzen im Vergleich zu Expert:innen ausreichen, um erfolgreich durch die verändernde digitalisierte Arbeitswelt zu navigieren?!** 

Spätestens jetzt, solltest du merken, dass Digitalisierung weit mehr ist, als nur die Anwendung von Tools und Techniken. Es ist eine Haltung, eine Einstellung, eine Kultur, die wir gemeinsam gestalten können. Mit Culture Mining als Methodik kannst du den Kern deiner Organisation identifizieren, veraltete Gewohnheiten verlernen und neue Kompetenzen erwerben. So kannst du dich und dein Team fit für die Zukunft machen und die Chancen der Digitalisierung nutzen.

Lass dich nicht vom inneren digitalen Grinch abhalten, sondern sei offen für Veränderung und Innovation. Denn wie der Grinch am Ende erkennt: Weihnachten ist mehr als nur Geschenke. Und Digitalisierung ist mehr als nur Stress.

Let’s build your new normal!

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen*** zu führen. Let’s build your new normal.

Quelle:
* Zukunftsreport 2024, Zukunftsinstitut
** „30%-Regel” aus: The Digital Mindset: What It Really Takes to Thrive in the Age of Data, Algorithms, and AI (Leonardi & Neeley, 2022, Harvard Business Review Press)
***Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag Wenn AI-Faszination auf Outlook-Stress trifft: Der innere Grinch in uns allen. erschien zuerst auf the new normal.

„Das Beste aus zwei Welten“: ein realistisches Ergebnis eines Transformationsprozesses oder nur Wunschdenken?

Bei the new normal haben wir einen klaren Plan, wie dein Transformationsprozess gestaltet wird,

um ganze Organisationen von „Alt“ nach „Neu“ zu führen und das Beste aus beiden Welten zu einem neuen Normal verschmelzen zu lassen.  Heute erfährst du mehr darüber, wie wir die Reise in dein neues Normal gestalten.

Wir wissen:

Unternehmenstransformationen sind nur dann erfolgreich, wenn wir den Kern einer Organisation und die Bedürfnisse der Menschen, die sie prägen, auf dem Weg dahin explorieren.

Wenn wir identifizieren, was eine Organisation einzigartig macht, können wir Veränderung so gestalten und in die Arbeitsrealität übersetzen, dass sie individuell wirksam wird und schnell Akzeptanz erfährt.

Euer individuelles neues Normal ist heute vielleicht noch unbekannt, das Vorgehen dahin ist mit unserem Beratungsansatz Culture Mining aber ganz klar und folgt drei logisch aufeinander aufbauenden Steps:

Step 1: Mitnehmen, was uns stark macht. Wir entdecken den individuellen Kern deiner Organisation durch Beteiligungsprozesse, kollektive Intelligenz und wertebasiertes Arbeiten.

Step 2: Weglassen, was keinen Sinn mehr macht. Welches sind die prägenden Elemente, die einer erfolgreichen Zukunft dienlich sind? Und welche eben nicht? 

Step 3: Neues lernen! Wie können effizientere und sinnhafte Prozesse aussehen? Welche neuen Routinen und Muster brauchen wir?

3 Steps – eine Gemeinsamkeit

Beim Culture Mining stehen die konzeptionelle Einbindung unserer Kund:innen und die Beteiligung und Befähigung möglichst vieler und unterschiedlicher Mitarbeiter:innen in einer Organisation immer im Fokus.

Denn unsere Überzeugung ist: Die Menschen in einer Organisation wissen am allerbesten, welche Veränderungen in einer Transformation für ihr Unternehmen benötigt werden.

Das nutzen wir zum Vorteil unserer Kund:innen! Wie du dir unseren einzigartigen Prozess vorstellen kannst, erzählen wir dir jetzt genauer:

Step 1: Mitnehmen, was uns stark macht.

In diesem Step entdecken wir den individuellen Kern deiner Organisation durch Beteiligungsprozesse, kollektive Intelligenz und wertebasiertes Arbeiten.

Was bewirken folgende Fragen bei dir: Was macht die Organisation, für die du arbeitest, einzigartig? Wie kann die Unternehmenskultur explizit beschrieben werden? Wie differenziert sich die Organisation und ihre Teams von anderen? Wofür steht ihr alle gemeinsam – auch in Zukunft? 

Du hast nicht auf alles eine klare Antwort parat? Das geht vielen so. In unseren Beratungsgesprächen stellen wir oft fest, dass diese Fragen nicht sofort leicht zu beantworten sind.

Aber gerade, weil die Antworten auf diese Fragen so wertvoll für die Steuerung einer Transformation sind, sorgen unsere Formate dafür, die Reflexion hierzu zu beschleunigen und schnelle Antworten zu liefern.

Mit dem Ziel, einen individuellen Kern, die DNA, für eine Organisation zu dekodieren, konzipieren wir mit unseren Kund:innen in Step 1 methodisch auf sie zugeschnittene Bottom up Formate – zum Beispiel Workshops zur Purpose- und Werteentwicklung. Und zwar immer unter Beteiligung von Menschen aus der eigenen Organisation, mit möglichst diversen Perspektiven, aus unterschiedlichsten Abteilungen, Teams und Funktionen.

Denn wir wissen: Die kollektive Intelligenz schärft nicht nur die Identifizierung des individuellen Kerns einer Organisation, sondern wirkt sich auch auf weitere unternehmensrelevante Outcomes wie die Innovationskraft, Problemlösefähigkeit oder Kreativität von Teams aus.
In Workshops entwickeln die Mitarbeitenden in Kleingruppen co-kreativ und iterativ den individuellen Unternehmenskern und vergemeinschaften diesen direkt durch eine Integrationslogik.

Alle in einem Boot:

Den individuellen Kern einer Organisation rein auf Management-Ebene ohne Beteiligung von Mitarbeitenden zu finden, beendet die Reise ins neue Normal gleich zu Beginn.

Fehlende Diversität führt zu mangelnder Akzeptanz und erhöht Widerstände in der Umsetzung von Veränderungsbedarfen.

Dabei erleben wir: Organisationen, die von Anfang an diejenigen ins Boot holen und beteiligen, die der Veränderung bisher skeptisch oder mit Widerstand gegenüberstehen und eigentlich kein Ticket für die Reise von „Alt“ nach „Neu“ buchen wollten, sind langfristig erfolgreicher bei der Umsetzung ihrer Transformation.

Step 2: Weglassen, was keinen Sinn mehr macht.

In diesem Step finden wir heraus, welches die prägenden Elemente sind, die einer erfolgreichen Zukunft dienlich sind – Und welche eben nicht.

Durch den in Step 1 entwickelten Unternehmenskern entsteht ganz natürlich ein Referenzpunkt. Jetzt können wir bewusst entscheiden, welche bestehenden Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen den Kern im Arbeitsalltag zum Vorschein bringen und formen und welche auf dem Weg ins neue Normal zurückgelassen werden sollen. Die Absicht ist dabei nicht, das „Alte“ einfach zu „vergessen“ und es eins zu eins durch Neues zu ersetzen.

Vielmehr geht es darum, kollektiv zu reflektieren, was gemeinsam optimiert und für das neue Normal sinnvoll übersetzt werden kann.

Dafür entwickeln wir mit unseren Kund:innen fach- und abteilungsübergreifende Reflexionsformate, die einen Raum mit psychologischer Sicherheit eröffnen, um einen ehrlichen und kritischen Austausch zu ermöglichen.

Häufig beobachten wir in diesem Step, dass Mitarbeitende Vertrauen zu ihren Kolleg:innen und zu uns als Team aufbauen. Dabei teilen sie Wahrnehmungen, die sie sonst für sich behalten würden. Aussagen zu bestehenden Vorgängen, wie „Ich benutze das Formular gar nicht. Seit 3 Jahren schmeiße es immer direkt in den Müll und niemand hat es jemals vermisst.“ oder „Der Geschäftsführer sagt uns morgens nicht mal Hallo, das verstehen wir nicht unter Wertschätzung.“ sind nicht selten. 

Nur, wenn genau diese Themen im Rahmen von Reflexionsformaten an die Oberfläche kommen, ausgesprochen und diskutierbar werden, können Organisationen im nächsten Step konkrete Prozess- oder Verhaltensveränderungen ableiten (zum Beispiel die Umgestaltung in der Praxis unwirksamer Arbeitsschritte oder die Schulung eines modernen Führungsverständnisses).

Diese ehrlichen Rückmeldungen helfen uns dabei, viel schneller passende Lösungsvorschläge mit den Verantwortlichen von Transformationsprozessen zu entwickeln, die im Einklang mit dem individuellen Kern der Organisation stehen.

Der Vorteil von kollektiver Reflexion:

Wir erreichen so auf dem schnellsten Weg eine gemeinsame Awareness für den Match oder auch Mismatch zwischen dem eigentlichen Unternehmenskern, den angestrebten Eigenschaften und Werten einer Organisation, und den gelebten Prozessen, Strukturen und Verhaltensweisen.

Kollektive Reflexion fördert das Verständnis und die Empathie für die Perspektiven der Kolleg:innen und ermöglicht eine gemeinsame Priorisierung darüber, welche Gepäckstücke mit auf die Reise genommen werden und welche gar nicht erst auf der Packliste landen.

Step 3: Neues lernen!

In diesem Step stellen wir uns die Frage, wie effizientere und sinnhafte Prozesse aussehen können und welche neuen Routinen und Muster wir brauchen.

In Step 3 identifizieren wir mit Organisationen, was es auf der Reise in ihr neues Normal an konkreten, operativen Maßnahmen benötigt, um das Delta zwischen dem aktuellen Status Quo und dem wertebasierten neuen Normal zu überwinden.

Wusstest du schon?

Die Realität sieht anders aus: Neue Prozesse und Verhaltensweisen etablieren sich leider noch nicht von einem Tag auf den anderen. 

Bis sich automatisierte Routinen gebildet haben, können im Durchschnitt 66 Tage vergehen, bei tiefgreifenden und komplexen Veränderungen auch deutlich länger.*

Um diese im Arbeitsalltag zu verankern, müssen wir Menschen in Organisationen die Möglichkeit geben, Neues zu lernen, um die Veränderung langfristig eigenständig erfolgreich mitgestalten zu können.

Für eine erfolgreiche Transformation ist der Erwerb neuer Fähigkeiten und das kontinuierliche Einüben neuer Prozesse und Verhaltensweisen im Arbeitsalltag entscheidend. Deswegen beschleunigen wir für unsere Kund:innen mit zielgruppenspezifischen Befähigungsformaten die Lernkurve der Mitarbeitenden. 

Bei the new normal leiten wir Menschen in Theorie und Praxis an, Veränderungen eigenständig in ihren Teams umzusetzen. 

Wie sieht das konkret aus? Viele unserer Kund:innen unterstützen wir zum Beispiel beim Aufbau einer Corporate Community. In interaktiven Schulungen arbeiten wir eng mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen zusammen, um sie in Abstimmung mit ihren Führungsteams zu aktiven Gestalter:innen der Veränderung auszubilden. Ein Beispiel dafür ist die Begleitung bei der Einführung einer agilen organisationsübergreifenden Sprintlogik in lokalen Teams.

Gemeinsam mit unseren Kund:innen befähigen wir Teams weiterhin zu einer kontinuierlichen Reflexion darüber, wie effizient sie umgestellte Prozesse oder Verhaltensweisen in ihrem Arbeitsalltag operationalisieren und wie effektiv messbar sie sich ihrem anvisierten Wunschzustand nähern. 

Wir haben in den vergangenen Jahren erlebt: Mit den entsprechenden Fähigkeiten an der Hand und der Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, können Menschen in Organisationen Veränderungsbedarfe auch in Zukunft immer wieder anpassungsfähig und agil angehen.

Damit steht einer kontinuierlichen Entdeckungstour auf der Reise von „Alt“ nach „Neu“ nichts entgegen!

What’s more?

Begleitet werden unsere 3 Steps des Culture Mining Beratungsansatzes zusätzlich durch individuell zugeschnittene Inhalte und Tools zur Befähigung von Führungsteams und dem Top-Management in Themen wie der Steuerung, Messbarkeit und Kommunikation der Transformation, um Menschen in ihrer Organisation bestmöglich auf die gemeinsame Reise einzustimmen und transparent über den Fortschritt zu informieren. 

Let’s build your new normal

Die Frage bleibt also: Hast du Bock auf die Entdeckungsreise mit uns? Unsere Einladung steht und wir freuen uns, in die gemeinsame Reiseplanung für die Transformation deiner Organisation zu starten. Wie wir dich dabei am besten unterstützen können, finden wir ab jetzt gemeinsam heraus. Wir sind ready for take-off – und du?

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen zu führen.** Let’s build your new normal.

Quelle:
*  Lally, P., Van Jaarsveld, C. H., Potts, H. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998–1009. https://doi.org/10.1002/ejsp.674
**Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag Der Weg von „Alt nach Neu“ und wie du ihn in Transformationsprozessen erfolgreich meisterst. erschien zuerst auf the new normal.

Wusstest du, dass laut der Statistik von McKinsey & Company aus dem Jahr 2015 immer noch 70 % aller Transformationsprozesse scheitern?* Dabei haben viele kluge Köpfe bereits über erfolgreiche Transformationen nachgedacht und mit transparenterer Kommunikation, oder erhöhter Management Attention vermeintlich wirksame Lösungen für Unternehmen gefunden. Aber warum verändert sich der Anteil der erfolgreichen Transformationsprojekte dann trotzdem seit Jahren nicht?

Unsere Theorie dazu ist, dass es Unternehmen neben der Transformation von Strukturen oder Prozessen bislang nicht geschafft haben, den menschlichen Code zu knacken. 

Die Mitarbeitenden akzeptieren die Transformation im Grunde nicht und leisten passiv oder aktiv Widerstand. Das wirft die Frage auf: Wie können wir Menschen dabei unterstützen, transformative Prozesse mitzutragen, Veränderungen als Chance zu sehen und die neue Arbeitsumgebung anzunehmen? Denn genau diese Akzeptanz führt am Ende dazu, dass Organisationen zu den 30 % gehören, die von einer erfolgreichen Transformation sprechen!

Du arbeitest um die Unternehmenskultur herum

Jedes Unternehmen hat alt geprägte Verhaltensweisen, Routinen, Prozesse, unausgesprochene und ausgesprochene Regeln, Vereinbarungen und Denkmuster (siehe: “so haben wir das schon immer gemacht”). Mitarbeitende entdecken diese “kulturellen Schätze” recht schnell und ordnen diese als bestehende Unternehmenskultur ein. 

Unternehmenskulturen sind dadurch so individuell, wie die Menschen, die sie prägen. Für erfolgreiche Transformationsprozesse ist es wichtig zu verstehen, dass die meisten Organisationen – wahrscheinlich auch du im eigenen Arbeitsalltag – um diese bestehende Unternehmenskultur herumarbeiten. Denn der Grund, für die im Alltag noch tief verankerten Regeln und Prozesse liegt, gefühlt zu 99,9 % in der Vergangenheit. Genauer gesagt in Erfahrungen, die wir in der Vergangenheit gemacht haben. 

Wenn es sich in deinem Projektalltag aktuell oft so anfühlt, als müsstest du einen Spagat vollbringen – zwischen vertrauten, möglicherweise veralteten Strukturen agieren und gleichzeitig alle Kompetenzen im Unternehmen optimal einsetzen, um zukunftsfähige Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln – dann habt ihr im Unternehmen wahrscheinlich noch keinen funktionierenden Weg gefunden, „Alt“ und „Neu“ zu einem passenden „neuen Normal“ für euch zu integrieren.

Und das ist nicht unbedingt überraschend, denn oftmals agieren wir mit Management-Systemen, die früher wunderbar funktioniert haben, aber im heutigen Kontext einfach nicht mehr sinnvoll sind. Zum Beispiel wurden Management-Systeme in einer Zeit entwickelt, in der Menschen weder lesen noch schreiben konnten. Es machte Sinn, dass eine Person Entscheidungen für alle traf. Heute hingegen kann jeder alle Informationen jederzeit abrufen, und dennoch sind viele Management-Stile immer noch sehr direktiv.

Die Herausforderung besteht also darin, veraltete Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und anzuerkennen, dass sie in der heutigen Welt nicht mehr effektiv sind. Es erfordert nicht nur die Anpassung von Systemen, Prozessen und Strukturen, sondern auch ein Umdenken im Management-Stil und die Bereitschaft, sich kontinuierlich an Veränderungen anzupassen.

Dabei müssen die spürbaren Veränderungen dann aber vor allem eins sein: stimmig. Stimmig mit dem Unternehmenskontext, der Branche in der du dich bewegst und eurer Unternehmenskultur. Das neue Normal der Firma nebenan, muss nicht das neue Normal deines Unternehmens sein: Auch wenn es Buzzwords sein mögen – es geht hier um Individualität und Authentizität.

Als Beratungsunternehmen steigen wir genau da ein und entdecken euer “Das haben wir schon immer so gemacht”, um mit euch im Team zu challengen, welche Elemente nach eigener Einschätzung für eine erfolgreiche Zukunft dienlich sind und welche eben nicht (mehr)? 

Das fehlende Puzzleteil: Culture Mining

Hier setzt unser eigens-entwickelter Beratungsansatz “Culture Mining” an. Wir sind überzeugt, dass Culture Mining in vielen Fällen die Lösung sein kann, um deinen Transformationsprozess von mittelfristig funktional auf langfristig erfolgreich zu bewegen. 

Vielleicht weißt du schon, dass wir bei the new normal die individuelle Betrachtung der Unternehmenskultur in den Mittelpunkt stellen und unsere co-kreativen Beratungsprozesse um die Unternehmenskultur unserer Kund:innen kreisen lassen.

Culture Mining geht noch einen Schritt weiter: In Beratungsgesprächen und Workshop-Methodiken graben wir tiefer und machen uns auf die Suche nach den wahren Werten und Überzeugungen, die ein Unternehmen antreiben und von den Mitarbeitenden gelebt, geliebt oder abgestoßen werden. 

Hol dir alle an einen Tisch

Diese Analyse kann nur von innen heraus geschehen. Was unser Expert:innen-Team Kund:innen aus voller Überzeugung nahe legt, ist nicht den Fehler zu machen und das neue Normal und vor allem den Weg dorthin als Management-Entscheidung im Alleingang zu definieren. 

Das kann unserer Erfahrung nach nicht funktionieren, denn wenn wir nachhaltige und erfolgreiche Veränderung vorantreiben möchten, müssen wir sicherstellen, dass die angestrebte Zukunft keine Abstoßungsreaktionen erfährt. Als Team muss ernsthaft und proaktiv definiert werden, welche Aspekte der bestehenden Kultur ein Erreichen des neuen Normal verhindern und welche neuen Methoden, Strukturen, Prozesse, aber auch Verhaltens- und Denkweisen benötigt werden, um in der Zukunft erfolgreich zu sein.

Culture Mining bietet hier als Ansatz den passenden Rahmen. Denn das Framework ermöglicht eine ehrliche, tiefgreifende und dennoch differenzierte Auseinandersetzung mit dem Status Quo.

Durch die Kombination aus qualitativen, quantitativen Methoden und der Beteiligung von Mitarbeitenden gewinnen wir ein tiefes Verständnis für den kulturellen Kontext und die Erfahrungen der Menschen. Mit den gesammelten Daten folgt die Analyse und Interpretation. Fortschrittliche Analysewerkzeuge helfen uns dabei, Muster, Zusammenhänge und verborgene Erkenntnisse in den kulturellen Daten zu entdecken. 

Diese Erkenntnisse dienen als Kompass, der uns bei fundierten Entscheidungen leitet und dabei hilft, eine neue Normalität zu schaffen, die den Bedürfnissen und Wünschen unserer Zielgruppe entspricht. Was diesen Ansatz so besonders macht: Organisationen entscheiden in drei von uns moderierten Schritten gemeinsam, welche Teile sie mit in die Zukunft nehmen möchten und welche Elemente bewusst verabschiedet werden. 

Unsere 3 Schritte für ein erfolgreiches Culture Mining lauten:

Step 1: Mitnehmen, was uns stark macht. Wir entdecken den individuellen Kern deiner Organisation durch Beteiligungsprozesse, kollektive Intelligenz und wertebasiertes Arbeiten.

Step 2: Weglassen, was keinen Sinn mehr macht. Welches sind die prägenden Elemente, die einer erfolgreichen Zukunft dienlich sind? Und welche eben nicht?

Step 3: Neues lernen! Wie können effizientere und sinnhafte Prozesse aussehen? Welche neuen Routinen und Muster brauchen wir?

Jede dieser Schritt wird von Methoden und Workshop-Formaten begleitet, welche wir individuell auf unsere Kund:innen abstimmen.

Übung macht den Meister

Mit Culture Mining können wir also ein individuelles neues Normal gestalten, das natürlich, authentisch und nicht aufgesetzt ist und dadurch von den Mitarbeitenden viel besser angenommen werden kann. 

Unser Learning: Neue Verhaltens- und Denkweisen müssen geübt und manifestiert werden, z.B. durch Training-on-the-job, neuen Routinen und interner Kommunikation, die zu den Mitarbeitenden spricht. 

Let’s build your new normal

Die Reise im neuen Normal ist nicht nur eine Reise der Veränderung, sondern auch eine der Entdeckung. Jede:r Kund:in, jede Unternehmenskultur ist einzigartig, und wir freuen uns darauf, mit dir darüber zu sprechen, wie wir dich auch in Zukunft weiter unterstützen können. 

Unser Team von Expert:innen hat nicht nur die Absicht, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern vor allem, dich und deine Organisation auf die Seite der 30 % erfolgreichen Transformationen zu führen. Let’s build your new normal.

Quelle: *Laut der Studie von McKinsey & Company (2015) “Changing Change Management”, scheitern 70 % aller Transformationsvorhaben.

Der Beitrag Mit Culture Mining wird deine Transformation erfolgreich! erschien zuerst auf the new normal.

Viele Organisationen wissen, was sie tun und wie sie es strategisch angehen möchten. Aber nur wenige können benennen, warum sie tun, was sie tun. Vor allem in Transformationsprozessen, ist es wichtig das Warum, den „Purpose“, den Grund für die Veränderung klar benennen zu können. Häufig wird aber vor allem auf das Was fokussiert – die Änderung von Prozessen und Strukturen – ohne eine ausreichende Erklärung, warum diese Veränderungen nötig sind. Dahinter steckt die Annahme, dass sich unser Verhalten und unsere innere Einstellung schon ganz von alleine ändern, wenn Menschen nur die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung haben.

Wenn alleine die Kommunikation von richtigen Informationen Veränderungen in unseren Verhaltens- und Denkmustern bewirken würde, dann würden wir heute alle ausreichend schlafen, jeden Tag Sport machen und uns gesund ernähren. Aber mal ehrlich: So entscheiden und verhalten wir uns in der Regel nicht. 

Die Macht der Geschichte

Disclaimer: Nerd-Alert

Unser Gehirn ist an die Verarbeitung einer Geschichte anders als an die reine Aneinanderreihung von Fakten adaptiert. Das bedeutet: Unser Gehirn kann emotionale Geschichten schlicht besser verarbeiten als sachliche Informationen.

Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass emotionale Geschichten 12x häufiger erinnert werden als reine Fakten. Verrückt, oder?  

Fakten und Emotionen einer Geschichte werden in unterschiedlichen Gehirnarealen mit unterschiedlichen Funktionen verarbeitet. Das Was, also Informationen wie Zahlen, Daten und Fakten zur Unternehmenstransformation, werden in unserem Gehirn im sog. Neocortex verarbeitet. Dieser ist u.a. zuständig für räumliches und analytisches Denken. Das „Wie“ und das „Warum“ werden in Hirnarealen verarbeitet, die zuständig für Verhalten und Entscheidungsfindung sind. Das limbische System zum Beispiel ist dafür bekannt, dass Entscheidungen hier schon viel eher und unbewusst getroffen werden, noch bevor sie uns selbst bewusst sind und wir sie nach außen verbalisieren können. 

Die transformative Kraft emotionaler Geschichten

Und genau deswegen sind gute und emotionale Geschichten ein wichtiges Vehikel, um in Transformationsprozessen Informationen zu transportieren.

Denn Veränderungen rufen immer Unsicherheiten hervor. In Unsicherheit können wir reine Fakten noch schwieriger aufnehmen (unser Gehirn ist einfach zu sehr mit der Angstbewältigung beschäftigt). Werden wir dagegen auf der emotionalen Ebene angesprochen, können wir Botschaften besser verarbeiten. 

Während des Erzählens und Verarbeitens von emotionalen Geschichten sorgen Spiegelneuronen in unserem Gehirn dafür, dass es zum sog. “neural coupling” zwischen Absendenden und Empfangenden einer Geschichte kommt. Hierbei werden ähnliche Hirnareale bei beiden Personen angesprochen. Diese Verbindung führt dazu, dass unsere Empathie für die Absendenden gestärkt wird und mehr Oxytocin ausgeschüttet wird. Das wiederum erhöht, wie vertrauenswürdig und glaubwürdig die Sendenden wahrgenommen werden. Und das ist in Transformationen umso wichtiger, weil Authentizität und Vertrauenswürdigkeit elementar für die Herausforderungen des Leadership in der Steuerung der Transformation sind.

☞ Das macht eine gute Geschichte mit uns:

Emotionale Geschichten prägen unsere Entscheidungen unbewusst und frühzeitig

Sie sorgen dafür, dass wir komplexe Inhalte verarbeiten und verstehen können

Sie führen zu sozialer Verbundenheit

Keine Chance der Unsicherheit 

Wenn es kein kommuniziertes Narrativ hinter einer Transformation gibt, kann das für alle Beteiligten in einer Organisation zu diffuser Unsicherheit über die eigene Zukunft führen. Wie geht es mit uns als Unternehmen weiter? Gibt es uns in ein paar Jahren überhaupt noch? Und falls ja, werde ich in meiner Rolle noch gebraucht? 

Spekulationen über den Grund für Veränderung bestärken Existenzängste und können von einer Lähmung und Handlungsunfähigkeit begleitet werden. Denn wenn ich gar nicht weiß, warum sich das Unternehmen, in dem ich arbeite, transformieren muss, fällt es schwer, die Motivation für meine tägliche Arbeit aufrechtzuerhalten.

Häufig führt das auch bei Entscheider:innen und wichtigen Stakeholdern in einem Unternehmen zu Entscheidungsvermeidungen. Entscheidungen werden also auf einen späteren Zeitpunkt geschoben statt sie jetzt zu treffen oder sie werden gar nicht getroffen. So versucht man an dem aktuellen Status Quo festzuhalten und (Fake-)Stabilität in unsicheren Zeiten zu schaffen. 

Cut the Bullshit

Okay, es braucht also ein kommuniziertes Narrativ hinter der Transformation. Und – to be fair – ehrlicherweise gibt es diese ja auch in einigen Organisationen. In vielen Unternehmen findet sich auf die eine oder andere Weise eine Story rund um das Transformations-Why. Aber:

Häufig beobachten wir, dass die Transformations-Story eine polierte Version einer mit allerlei Business Floskeln geschmückten Erfolgsgeschichte ist. Wir sagen deshalb gerne: Cut the bullshit!

Wenn die präsentierte Geschichte an der Arbeitsrealität derjenigen vorbeigeht, die sich von der Transformations-Story informiert, motiviert und inspiriert fühlen sollen, entsteht für die Mitarbeitenden einer Organisation kognitive Dissonanz. Es fehlt ganz einfach ein Zusammenhang zwischen dem, was sie in der Transformations-Story lesen und dem, was sie im täglichen Doing erleben! Denn: “Everyone knows it sucks – no matter what polished mail is send” (Deirdre Latour). Demotivation, Resignation und Entfremdung von Mitarbeitenden und denjenigen, die die Geschichte kommunizieren, kommen dann von ganz alleine.

☞ Das passiert in Unternehmen, wenn man keine (authentische) Geschichte hinter der Transformation erzählt:

Diffuse Unsicherheit über die eigene Zukunft

  Lähmung / Handlungsunfähigkeit 

Entscheidungsvermeidung (Aufschub oder Unterlassung)

Über spürbare Vorteile und nachhaltige Wirkung 

Wir sehen also schon: Das Erzählen einer ungefärbten und berührenden Transformations-Story ist durchaus herausfordernd, aber unglaublich wichtig für die Transformationen, um den Wandel in einer Organisation für alle Beteiligten konsistent sichtbar, nachvollziehbar und im täglichen Doing spürbar zu machen. 

Das Warum hinter der Transformation baut eine Brücke zwischen sachlichen Informationen und unseren Emotionen. Sie verringert im besten Fall mögliche Widerstände, Unsicherheiten und Ängste dadurch ab, dass sie den Grund der Transformation verständlich macht und Menschen in einer Organisation auch ganz persönlich erreicht und emotional anspricht.

Sie sind Gedächtnisstützen und Gebrauchsanweisungen. Wir können sie in Transformationen zur Motivation & Inspiration, als Orientierung, Entscheidungskompass in Strategiefragen und für einen Call-to-Action nutzen. Denn: Eine Geschichte hilft Menschen in Organisationen, die kognitive Dissonanz abzubauen und Kohärenz zwischen den vermittelten Informationen und Emotionen herzustellen. Sie wissen, woran sie sind und was die Veränderung für ihre Arbeitsrealität bedeutet.

☞ Das passiert in Unternehmen, wenn man eine authentische Geschichte hinter der Transformation erzählt:

Verständnis & Empathie für komplexe Veränderungsprozesse

Orientierung für das eigene Verhalten

Verbundenheit zur Organisation

und noch viel mehr!

Und so entstehen authentische und wirksame Transformations-Geschichten 

Ein auf den ersten Blick eher unkonventioneller Ansatz eine gemeinsame Transformations-Story zu schreiben, ist der sog. “Writers’ Room”. Dieses Konzept wird in US-amerikanischen Fernsehproduktionen genutzt, um schnell konsistente Serien-Plots zu entwickeln. Für die Transformations-Story von Unternehmenstransformationen kann das Format aber genauso gut adaptiert werden. Der große Vorteil des Konzepts ist, dass die Inhalte der Geschichte durch die Beteiligung vieler Menschen aus verschiedenen Bereichen und Hierarchie-Leveln in einer Organisation entwickelt werden können. In einem Writers’ Room werden diese verschiedenen Perspektiven an einen Tisch gebracht – je mehr Blickwinkel, desto besser! Nur so wird aus der Transformations-Story eine Geschichte für viele, mit der sich alle Beteiligten einer Organisation am Ende auch wirklich identifizieren können. Im ersten Schritt erarbeiten die Teilnehmenden co-kreativ eine übergeordnete Storyline für die Transformation. Im nächsten Schritt werden durch iterative Sprints innerhalb von kurzer Zeit detaillierte Story-Abschnitte in Kleingruppen ausformuliert. Diese Geschichte hinter der Transformation kann dann im Nachgang langfristig und konsistent in der internen und externen Kommunikation eines Unternehmens verankert werden und erreicht (auch emotional) nach und nach alle Menschen einer Organisation.

☞ So kann man eine authentische Geschichte hinter der Transformation schreiben:

So viele Perspektiven wie möglich einbeziehen

Partizipativ und co-kreativ erarbeiten

Immer und immer wieder kommunizieren

Content is king, aber…

… stories matter. Wenn wir in Transformationen erreichen möchten, dass Menschen Denk- und Verhaltensmuster aufbrechen und ihre täglichen Routinen im Arbeitskontext verändern, muss eine gute Geschichte unbedingt nicht nur sachliche Informationen transportieren, sondern vor allem authentische Emotionen.

Nur dann baut sie eine Brücke zu den auf den ersten Blick nüchtern daherkommenden Infos wie Zahlen, Daten, Fakten, die für das Verständnis der Transformation nicht weniger wichtig sind. 

“Entscheidend ist nicht, was man den Leuten erzählt, sondern wie man es macht.” (Nassim Taleb). Geschichten prägen bewusst und unbewusst das Verständnis für die Veränderung von Menschen in einer Organisation. Sie machen Betroffene zu Beteiligten. Ein ganz schön mächtiges Tool in der Kommunikation von Unternehmenstransformationen.

Der Beitrag Stories matter: Warum Geschichten deine Unternehmenstransformation erst so richtig erfolgreich machen! erschien zuerst auf the new normal.

Wir alle sind Gewohnheitstiere. Wir halten, wenn möglich und so lange es geht, an bekannten und uns vertrauten Verhaltensweisen, Prozessen und Strukturen fest – auch (oder gerade!) im Arbeitskontext. Das ist auch erstmal nichts Schlechtes, sondern ganz normal und hilft uns, uns durch die komplexe (Arbeits-)Welt zu navigieren. In Transformationsprozessen in Unternehmen wird jedoch genau dieser Default-Mechanismus auf den Prüfstand gestellt.

Auf einmal sollen gelernte Verhaltensmuster aufgebrochen und “entlernt” werden, um durch neue Routinen, Denk- und Verhaltensweisen ersetzt zu werden. Und das am besten nicht nur einmal, sondern ab jetzt gefühlt andauernd. 

Klingt anstrengend? Ist es auch!

Veränderung wird von Menschen in Organisationen nämlich häufig nicht als etwas Positives wahrgenommen, sondern zunächst mal als Kritik an der Vergangenheit verstanden. Viele fragen sich: Wenn wir jetzt etwas verändern (müssen), warum haben wir die Dinge in der Vergangenheit dann überhaupt auf eine bestimmte Art und Weise getan? Bisher hat es doch auch so funktioniert, was soll denn daran auf einmal schlecht sein? Gute Laune ist da vorprogrammiert – nicht.

Wie so oft hilft es, wenn wir den Hintergrund für bestimmte Verhaltensweisen kennen.

Gerade, wenn wir die Aufgabe haben, Veränderungen voranzutreiben – sei es als Führungskräfte oder in einem Transformationsteam – müssen wir uns früher oder später mit Widerständen auseinandersetzen. Und je genauer wir verstehen, woher diese rühren, desto leichter lässt sich mit ihnen umgehen und vielleicht sogar mit ihnen arbeiten.

Warum wird Veränderung also so oft als Kritik an der Vergangenheit wahrgenommen? Dazu finden sich u.a. in der Psychologie viele Erklärungsansätze. Als kleiner Disclaimer sei hier noch gesagt: Natürlich hinterfragen nicht alle Menschen Veränderungen grundsätzlich kritisch. Menschen können Veränderung positiv konnotieren, als ein sich natürlich entwickelnder Fortschritt mit Risiken aber vor allem Chancen, oder negativ einordnen, als Korrektur eines bisher als positiv wahrgenommenen Kurses. In Unternehmen prägt oft letzteres die Wahrnehmung von Transformationsprozessen. Jetzt aber zum eigentlichen Inhalt:

Bin ich denn jetzt nichts mehr wert? (Bedrohung des Selbstwerts)

Wenn ein Unternehmen mit dem bekannten Status Quo bricht und auch brechen muss, um weiterhin erfolgreich zu sein, wird gleichzeitig unser eigenes Denken und Handeln aus der Vergangenheit in Frage gestellt. Dasselbe Verhalten, das uns bisher Anerkennung und Wertschätzung eingebracht hat, ist nun nicht mehr erwünscht. Dieses gefühlte Defizit kann unser bis dato stabiles Selbstwertgefühl erschüttern. Denn schließlich haben wir oft selbst an diesem Status Quo in einem Unternehmen mitgewirkt. Rückblickend haben wir vielleicht auch ganz persönlich dazu beigetragen, dass etwas nicht optimal läuft und nun müssen wir uns eingestehen, einen falschen Kurs eingeschlagen zu haben. Wie äußert sich das? Zum Beispiel darin, dass Mitarbeiter:innen und Führungskräfte eines Unternehmens in der Vergangenheit strategische Entscheidungen getroffen, Prozesse eingeführt, Personen eingestellt oder die Teamkultur mitgestaltet haben, die ihren Arbeitskontext bis heute prägen. Wenn diese in Transformationen überdacht und angepasst werden sollen, stellt das unsere eigenen Motive und Handlungen – also unser Selbstbild – aus der Vergangenheit in Frage. Und wenn unsere Identität und unser Selbstverständnis so fundamental in Frage gestellt werden, ist es nicht wirklich überraschend, warum Menschen in Unternehmen häufig Veränderungswiderstand ausdrücken, indem sie dem Wandel kritisch gegenüberstehen.

the new normal Transformations-Hack (1/4):

Gründe für die Veränderung transparent kommunizieren 

Wertschätzung für die bisherige Arbeit aller Beteiligter aussprechen

Raum für Reflexion und Diskurs bieten, in dem vorwärtsgerichtete Diskussionen im Fokus stehen

Früher war eh alles besser! (Der Status-Quo Bias)

Dieser umgangssprachliche Ausruf hat einen sehr wahren und wissenschaftlich fundierten Kern: Den Status-Quo Bias (auch Ist-Zustand-Verzerrung). Im Arbeitskontext unterstreicht der Status-Quo Bias den Wunsch nach möglichst wenigen Veränderungen in der Kultur und den Prozessen und Strukturen des Unternehmens. Die Tendenz, am aktuellen Zustand in einer Organisation festhalten zu wollen, begegnet uns in Unternehmen häufig in Aussagen von Mitarbeiter:innen und Führungskräften wie

“das haben wir hier schon immer so gemacht”.

Wir vermeiden mit dieser Strategie, uns Unsicherheiten auszusetzen. Da in Transformationsprozessen alles Bestehende auf den Prüfstand gestellt wird, fragen wir uns: Ist mein bisheriges Verhalten noch erwünscht? Wie sollte meine Entscheidung ausfallen, wenn ich sie an der neuen Strategie ausrichte? Wir können nicht mehr auf gewohnte Muster zurückgreifen und daher kosten uns diese Fragen zusätzliche Energie. Als schlaue und auf Effizienz getrimmte Gattung vermeiden wir Energieverschwendung natürlich tunlichst. Eigentlich ganz clever, aber der Status-Quo Bias erschwert Veränderungen und Innovationen, denn die Macht der Gewohnheit wiegt schwer. 

Klingt schlimm? Keine Sorge, wir können noch einen drauflegen: Denn während der Status-Quo Bias nur dazu beiträgt, dass wir am aktuellen Zustand festhalten wollen, sorgt sein großer Bruder – der Positivitätsbias – dafür, dass wir Positives stärker in Erinnerung behalten als Negatives und damit die Vergangenheit oft verklären. 

Neben der Tendenz, am Status Quo festzuhalten, ist die positive Verzerrung unserer Erinnerung an die Vergangenheit für Transformationen in Unternehmen eine besondere Herausforderung. Vor allem, aber nicht nur, in Organisationen und Unternehmen mit einer langen Historie und großen Reputation begegnet uns die sogenannte Retromanie – also die romantische Verklärung von vergangenen Zeiten – regelmäßig in Aussagen wie “früher war alles besser”. 

Die beschriebenen Phänomene lassen sich als kognitive Verzerrung zusammenfassen und sorgen gemeinsam dafür, dass wir Vergangenes glorifizieren. Der Gap zwischen der angestrebten Veränderung und der Vergangenheit erscheint also noch größer als er in Wahrheit ist.

the new normal Transformations-Hack (2/4):

Unsicherheit abbauen, indem Menschen am Veränderungsprozess teilhaben können

Aufklärung über die Funktionsweise von kognitiven Verzerrungen, die unser Denken und Handeln unbewusst prägen können

Iteratives Vorgehen: Nicht alles auf einmal verändern wollen, sondern in kleinen Schritten Neues ausprobieren und einführen

Wisst ihr eigentlich, was es mich gekostet hat, so weit zu kommen? (Der Sunk Cost Effekt)

Die Präferenz für den Status Quo in der Gegenwart im Vergleich zu Veränderungen in der Zukunft wird zusätzlich dadurch unterstützt, dass in der Vergangenheit investierte Ressourcen wie Zeit, Geld und Anstrengungen ein Festhalten an Altbewährtem rechtfertigen. Hier sprechen wir von einem Sunk Cost Effekt, einer weiteren Form der kognitiven Verzerrung. Dieser beschreibt, wie wir an all den Dingen, die wir in der Vergangenheit bereits eingesetzt haben, möglichst lange festhalten und davon zehren möchten. Diese Tendenz zeigt sich unabhängig davon, dass auch in der Vergangenheit nicht alle unsere Entscheidungen und Handlungen von Erfolg gekrönt oder mit ausschließlich positiver Resonanz verbunden waren. 

Warum tun wir das also? Wieso halten wir trotz dessen an vergangenen Entscheidungen und Verhaltensweisen fest und bestärken diese ggf. sogar weiter, auch wenn sie aufgrund des Wandels zukünftig gar nicht (mehr) erfolgversprechend für unsere Organisation sind? Dahinter steckt ein „eskalierendes Commitment“, das durch das Pflichtgefühl entsteht, dass unsere bereits investierten Ressourcen und unsere Energie nicht umsonst gewesen sein sollen. Außerdem möchten wir in den Augen unserer Kolleg:innen und Vorgesetzten als konsistent und vertrauenswürdig in unseren Entscheidungen und unserem Verhalten wahrgenommen werden. Veränderung würde mit unserem inneren Selbstbild brechen und eine kognitive Dissonanz aufbauen, weswegen wir dazu tendieren, eine einmal getroffene Entscheidung oder ein bestehendes Verhalten zu bestätigen und weiter beizubehalten.

the new normal Transformations-Hack (3/4):

Die Vergangenheit würdigen

Aktiv die Dinge benennen, die beibehalten werden sollen, bspw. bestimmte Werte, und die nicht beibehalten werden sollen, um eine realistischere Reflexion der Vergangenheit anzustoßen

Lieber den Spatz in der Hand… (Die Verlustaversion)

Aber zur Wahrheit gehört auch: Auch früher dachte man, früher sei alles besser gewesen. Es handelt sich hierbei also auch um eine kognitive Verzerrung unserer Erinnerung, die den Kontrast zur Gegenwart in Transformationsprozessen noch weiter erhöht. Wir flüchten uns gedanklich umso häufiger in die Vergangenheit, je bedrückender sich unsere aktuelle (berufliche) Situation für uns anfühlt. Und wenn wir die Vergangenheit positiv verklären, haben es Veränderungen im Jetzt umso schwerer. Durch das Festhalten am Status Quo und den positiven Bias der Vergangenheit wird die gefühlte Distanz zwischen positiv verzerrter Vergangenheit und wahrgenommener Unsicherheit durch Veränderungen in der Gegenwart und Zukunft noch größer. 

Die menschliche Tendenz, den aktuellen Status Quo zu bevorzugen, an der Macht der Gewohnheit durch bereits investierte Ressourcen in Unternehmenstransformationen festzuhalten und die Vergangenheit in der Erinnerung ins Positive zu verklären, kann unter anderem auf die sogenannte Verlustaversion zurückgeführt werden. Diese beschreibt, dass Verluste für uns subjektiv wahrgenommen schwerer wiegen als mögliche Gewinne. Übertragen auf Transformationen in Unternehmen bedeutet das, dass Veränderungen vordergründig häufig mit Einschränkungen, Verboten oder dem Wegfall von etablierten Routinen (= Verlusten) assoziiert werden. Nur im Hintergrund liegt gleichzeitig die Chance, Dinge ab jetzt anders machen zu können, innovativ zu bleiben und langfristig Veränderungen ins Positive voranzutreiben (= Gewinnen).

the new normal Transformations-Hack (4/4):

Die Zukunft greifbar machen, z.B. durch gemeinsame Visionierungen

Das Zielbild gemeinsam in partizipativen Prozessen erarbeiten

Verlustängste als real anerkennen und Raum dafür bieten

Vergangenheit als Motor für Veränderung!

Das Festhalten an der Vergangenheit hat nicht nur eine Menge realer und nachvollziehbarer Gründe, es kann unter gewissen Voraussetzungen Veränderungen sogar vorantreiben, statt sie zu behindern. Hier dient die Vergangenheit nicht nur als Ort für (verzerrt) positive Erinnerungen. Eher im Gegenteil: Sie wird vor allem als Quelle für persönliches und kollektives Wachstum gesehen, aus dem Teams und Organisationen viel lernen können. Veränderung ermöglicht Verbesserungen, Innovationen und Anpassungen. Und so wird Teams explizit Raum gegeben, darüber zu reflektieren, welche weniger wünschenswerten, negativen Aspekte die Vergangenheit auch mit sich gebracht hat. Leitfragen hierfür sind: Wo wollen wir hin und was hat uns bisher zurückgehalten?

Um die Kluft zwischen Vergangenheit und Gegenwart in Transformationen ersteinmal zu überwinden, ist ein wichtiger Schritt, dass sich alle Beteiligten der oben beschriebenen psychologischen Motive hinter unseren Entscheidungen, Einstellungen und Verhaltensweisen bewusst werden. Nur so können Entscheider:innen und Projektteams von Transformationsprojekten sicherstellen, dass Menschen in ihren Organisationen und auch sie selbst offen für Veränderungen sind und bleiben. So können sie den bevorstehenden Herausforderungen entschlossen und selbstwirksam entgegentreten. Nur dann kann Veränderung als natürlicher Bestandteil des Fortschritts empfunden werden. Und eins ist in jedem Fall ganz klar: Die negative Konnotation von Veränderung und die Angst vor dem Unbekannten lösen Unsicherheiten bei Mitarbeiter:innen und Führungskräften aus. Diese sind ganz normal und bei uns allen unterschiedlich stark ausgeprägt.

the new normal Fazit und praktische Empehlung:

Diese Unsicherheiten sollten ernstgenommen werden und können durch Reflexion, Beteiligung und Befähigung aufgelöst werden. Am Ende kann nur so für alle sichtbar und spürbar werden, dass sich für jeden Schritt in die Zukunft der Blick in die Vergangenheit lohnt – nicht um an ihr festzuhalten, sondern um von ihr zu lernen.

Der Beitrag Früher war alles besser! Warum wir Veränderung als Kritik an der Vergangenheit wahrnehmen erschien zuerst auf the new normal.