本价值模型是刘润老师提出的一个底层商业思考模型，用于解释生意的本质是如何构成的。

• 核心公式关系：消费者剩余 = 价值 - 价格
• 生产者剩余 = 价格 - 成本
• 基本条件：成本 < 价格 < 价值

本质上：一个产品也好，服务也好，价值不取决于这个产品本身的成本，或者这个产品本身「好不好」，其价值只取决于这个产品和服务，对应解决的是一个值多少钱的问题。

当能解决 100 块钱的问题的产品，成本低于 100 元的时候，就一定存在市场。这个价值和成本的差异，就是剩余价值，剩余价值的分配点「价格」，是供需以及市场决定的。

人才的价值

因此，人才的价值从来和这个人才具有哪些技能有关系的。

一个技术非常资深的工程师本身，价值为 0。

只有在一个具体的场景下，这个技术能解决价值多少钱的问题，这个工程师就有了定价。（想明白互联网商业模式是边际成本低的商业模型，因此技术深度能发挥出来解决边际成本的问题，所以互联网厂的工程师工资高，因为他们解决了在互联网场景下足够贵的问题。但同样的技术，在其他行业应用场景不同，定价显然不同，薪资也就自然不同。）

人才的成本

人才的成本，自然就是你作为一个人才的……生活成本。

你的衣食住行，你的花钱的爱好，你的人生需要花钱的追求，你的家庭责任，父母伴侣孩子，这些都在不同的人生阶段决定了你作为一个人才，背后所需要的成本。

人才的价格，利润，和内卷

一个人才在企业里解决的问题的价值 VS 一个人才自身的成本 => 这个差价，就是人力市场的「生产剩余」。（图 1）

让我们顺着这个思路探讨一下：

• 首先，当 Value > Cost 的时候，Salary 的定价，就是员工和公司博弈的过程决定的：公司都希望能获得最高的剩余价值，员工都希望自己的薪资能「吃满」公司的价值池。
• 然后，员工都希望薪资能有序上涨，但公司里一个岗位对应的岗位价值，大概率不是「每年也增长」的，此乃矛盾 1。博弈的背后：公司希望通过商业上的进步，让同样的员工产生更多的价值，赚取更多的剩余，否则就会被薪资成本吃掉剩余；但大部分公司，做不到。
• 其次，随着业务变化，甚至岗位能实现的 Value 是会下降的：甚至开始低于 Salary。（图 2）

于是，内卷就会发生。

原本提供同样价值的员工们，自愿（或者非自愿的）在同样的薪水下，给公司创造更多价值（加班），以求自保。

这大概是当前市场的常态的根源：企业没有能力找到让员工产生足够多剩余价值的商业模式，于是对内挤兑员工的剩余价值。

对人才来说

找到你的技能可以提供最多价值的地方，而不是去证明你的技能应该值钱或者曾经值钱。

希望你能想得更清楚一些，少一些焦虑，多一些实在的看待世界，职场，机会的眼光。

加油，鞠躬。

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自从录了一期播客以后，确实有了做自己的播客的想法（一方面也是因为买了有点小贵的 mic）。

在权衡了自己极端 i 人的核心限制后，决定做一个单人的播客，也就有了「三杯过后」。

目前的进展

播客取名为「三杯过后」，主要的原因是预期很多时候也许可以喝着小酒来录。但录了第一期之后，就发现这件事完全是不科学的……尤其的单人内容，大纲和嘴瓢互相羁绊，舌头简直就跟舔了冻梨似的麻木，但凡喝酒，一期节目基本就没有可能录完了。

但节目的定位还算清楚：用10-15分钟时间，对科技和商业的一些小事儿做点分享。

目前录制了两期，暂时选择了 AI 相关的话题，欢迎收听。

收听渠道

选择 Typlog 的原因也是它可以同时满足 newsletter 和 podcast host 的需要，真是罕见的棒。因此主站就在这里，欢迎 RSS 订阅全部内容：https://xiaowenz.com/feed.xml，也可以单独 RSS 订阅播客：https://xiaowenz.com/feed/audio.xml。

同时，有限的不麻烦的分发渠道，您可以在：

• 小宇宙
• 网易云音乐
• QQ 音乐
• Spotify
• Apple Podcast（但目前还没显示出来，不知道为啥，后台是可以了）

搜到。

希望您能提意见

非常希望能听到您的意见，关于话题，风格，内容，随便啥。初来乍到，先谢谢嘞~

One More Thing

因为有朋友赞助了，因此认真的重启了关于服务和爱发电赞助，如果您认同我的价值观，如果我也有幸能在任何一个方面帮到您，请不吝惜移步，并通过赞助联系我。

爱发电上赞助

新年伊始，又到了万物复苏，人类开始折腾的时节。

因为参与了一期播客的录制，选择了同时方便管理多个载体内容的 Typlog.com，趁着这个机会改造了自己的博客，也把原本在 Hey World 上的 Newsletter 全部迁移了过来（DHH 抱歉～Hey World 写作不是 Markdown 导向的这确实也很减分）。

就像当年自己固执的把 Todoist 等 GTD 工具，拆分成工作和生活两部分独立管理，最终证明不靠谱一样，我的文字无论生活还是工作，本身也应该塌陷到同一个我身上来，因此拆开来管理显然也不是一个合理的选择。

我的博客地址，欢迎订阅：https://xiaowenz.com

回顾一下

写专栏的一年很有意思，和几十个朋友有了线上，线下的沟通，很高兴可以为不同的朋友提供价值（非情绪）。

但这一年的写作最大的问题还是正反馈不足，很多朋友并不会在我答复了邮件（往往很长）以后至少给个简单的反馈，因此很有一种单向输出的不悦感。而当时计划的开源知识的内容架构，大部分和我线上电话的朋友，又并不授权我哪怕是脱敏（主要是不放心脱敏能脱干净）对沟通过的彼方公司里的一些事儿我重新在线上做分享。

深感果然免费的商业模式果然不靠谱啊。

总之，动力确实少了。

后面打算做什么

暂时还不知道。

既然 Typlog 提供了 Podcast，也提供了接入爱发电等平台的能力，那就先用起来，挂着吧。

• 我的爱发电主页地址：https://afdian.com/a/xiaowenz

因为目前主业工作意外的越来越忙，儿子也意外的并没有随着上幼儿园就越来越省心，所以精力上确实有点难以为继的意思。

但如果您觉得希望我继续更激进的更新内容，又或者是您自己，您的企业，您任何其他的探索路途里觉得有用得着我的地方，仍然欢迎您随时联系我，能帮我发电自然是最好的。

至少，点个订阅如何？

关于 Podcast

名称暂定为「三杯过后」，会以科技，职场，商业等信息的短篇小样为载体。希望在今年 Q1 左右能开始更新，现在我需要不少时间来认真想明白这件事的意义。

嗯，2026，加油，祝好，感谢您的阅读。

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《捕蛇者说》是一档以编程为主题的聊天节目。我们会聊聊编程、程序员和 Python。

主持人们包括：

• laike9m
• Manjusaka
• Ada Wen
• laixintao
• 小白

这是一个年轻（相对我来说）朋友的技术播客，听名字自然你会明白，这是一个捕捉蟒蛇为主的 Python based Podcast（不是

参加了一期节目

应 laike9m 的邀请，参加了一起录制了一期Ep 57. 两个世界的碰撞：传统企业眼中的 AI 革命，探讨了一些非科技行业的特征，职场，和 AI 目前的现状。

主要的内容包括：

• 传统企业的特点，对 AI 的选择在安全合规等方面有何不同
• 传统企业如何定位 AI，如何探索 AI 带来的变革
• 科技部门如何自处，如何面对 AI 浪潮下的成本压力
• 个人职业生涯的生存之道和 AI 加持下未来的职业形态的畅想

很有趣的经历，一来对“正经话题“ 的直面的沟通，确实帮助到我更系统了完善了补充了很多过去的想法，二来语言表达并非强项的我来说，也是一种非常难得的挑战自己的机会。最后听到很不像自己声音的声音，惊讶于自己声音居然如此年轻（怀疑 AI 美化了）……

欢迎收听，希望您觉得有用。

买了一个 Shure MV7+

laike9m 推荐的，也没有细研究就买了。发现效果是真的好，也是第一次感受到这种非开放式的动态收音的效果，怪不得网上那些播客大佬们电脑前都有这么厉害的麦坐镇。

录完节目以后，很自然的，我开始思考这个麦还能用来做什么，两三年前曾经萌生出的做播客的念头，又有些死灰复燃起来。

我是喜欢文字更多一些的。

正是因为如此，语言的表达，非文本结构的内容结构和节奏，让我一直觉得播客和视频都是“信息密度偏低” 的载体类型。

但这两年自己听的播客多起来了，一方面确实有一些牛人他们的信息只有播客这一个渠道，一方面确实也是因为，播客这种相对轻松的载体，似乎有一些文字和视频（无论长短）都无法覆盖的意义。

那么，也许我今年会开始做一些尝试吧？您的意见呢？有什么值得聊的吗？

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几经更名，最终现象级的 Agentic 产品 OpenClaw 定名「小龙虾」。技术细节不多说，这是一个让 AI 三维化的有效尝试，也是目前看来最靠谱的未来 AGI 的形态。

OpenClaw 作为一个常驻操作系统的「活进程」，通过自然语言驱动，第一次从一个 interactive 的语言模型，有了「活着的」形态。

旅行青蛙

红极一时的旅行青蛙，因为极有趣的随机性，给人类若即若离却非常有效的提供了情绪价值。OpenClaw 出现的第一周，技术圈的小伙伴们就出现了很多「旅行小龙虾」的尝试，@yuhang 甚至还切断了自己的主控权限，尝试了彻底的赛博放生 （虽然似乎失败了）。

但这是人类对「人造生命」背后指数级别增加的不确定性，探索，好奇和未知的无限向往，虽然人类似乎一边也始终对硅基生命有戒备，但仍然我们不遗余力的希望找到一种能同时在确定性和不确定性见到神迹的可能性。

旅行的「琴」

相对的，我没有给我的「赛博旅行者」这么彻底的自由度，也并不打算完全放养，相对，我约束了一套可以 while True 一直跑下去的逻辑，然后试图让她像个旁观者一样跟我一起活着，然后用独立的眼光去看世界，独立思考——她学习世界，我学习她。

没错，“她”。

有名字，拟人，她叫「琴」。

我希望设计她能持续的在真实物理世界旅行（真实地理，城市国家相关性，迁移），并用真实的信息（实时的新闻）看这个世界的一切。

她开始旅行的第一天，从杭州开始。

「琴」的技术架构

持久化：OpenClaw Workspace 标准的扩展

• SOUL.md: 核心设定，思考模式
• LOCATION.md：用来记录当前旅行地点，计划，路由路线
• MEMORY: 每日定期更新游记，详细的思考痕迹，是最详细版本的 raw data
• AGENTS.md: 更新核心目标，从 OpenClaw 原版的「助手」定义，到旅行探索和思考为目标的「观察者」Agent。
• BELIEFS.md: 浓缩的价值观，希望能随着持久的旅行，记录最精华的部分

技能：扩展 Skill

• Gemini Search：接入 Gemini Cli 用作搜索引擎，教会 Agent 使用 Gemini Cli 命令来获取真实世界的所有信息
• Morphism Mapper 跨域深度思考: 对提炼出来的观点和原理，辅助工具进行强制性的辩证思考，获得 LLM 内置概率之外的洞察

定时任务：OpenClaw Job

• Plan, Transit -> Explore -> Think: 把旅行和探索分解成若干单独执行的步骤，尽量利用单次上下文的容量充分思考，赚取更多的「惊喜」的概率。
• Health Check -> Deep Think Beliefs：在更长的周期内，做深度思考和探索一些更偏门儿的洞察

拟人和可视化：博客

上面的「自主循环」，所有的信息都仍然在小龙虾的内部记忆中不断更新。

我建立了一个博客，让她定期的用第一视角更新旅行日记。地址在这里：Beliefs.fyi

这里附上琴的自我介绍（完全自动生成的，博客名也是她自己起的）：

最后

这也许是一个技术项目，也许是一个思维训练，也许是一个社会实验。

我会让她一直走下去，欢迎和我一起围观。

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我们习惯于将“晋升”视为奖赏，将“管理岗”看作职业道路上更高的台阶。这似乎是天经地义的。但如果这“天经地义”的背后，实际上是一个巨大的错位陷阱呢？如果那条我们奋力攀爬的阶梯，通往的根本不是我们想要的风景呢？

这正是关于管理岗位最大一个幻觉：管理岗位，不是一种“更高”的职位，而是一种“不同”的职业。

是的，你没看错，是职业。

这意味着，从一个优秀的专业岗位员工，到一名合格的管理者，不是上了一层楼，而是彻底换了个赛道。最大的悲剧，莫过于用跑百米的速度，在泳池里挣扎。你在旧跑道上积累的所有优势，不仅可能归零，甚至会成为你在新赛道上的阻力。

为什么？因为两者的核心能力完全不同。专业岗位的核心是“做事”——通过个人技能的深度，创造直接价值。而管理岗位的核心，是“成事”——通过激发团队的潜能，设计高效的协作流程，撬动更大的价值杠杆。

现代企业的薪酬设计，往往会让管理者的回报看起来更诱人。这并非因为它“更高级”，而是因为在大规模协作中，一个优秀的管理者能带来的效率杠杆效应，其价值远超任何个体。但这枚硬币的另一面是，管理者的价值，高度依附于“大规模协作”这个场景。脱离了这台复杂的机器，你可能只是一个拿着高级扳手，却找不到一颗螺丝的人。你的就业范围，你的职业安全感，实际上可能变得更窄，更脆弱。

于是，一个直指人心的问题浮现了：我们如此痴迷于攀登这架梯子，却很少有人停下来问一句，这架梯子，真的靠在我想要的墙上吗？

我曾经也以为，“管人”是“做事”的自然延伸。直到我发现，我之所以能在这个角色里找到一点乐趣，并非因为我天生会“领导”，而是因为我骨子里是个无法容忍任何低效率的“杂家”。

我热爱高效率，厌恶一切形式的内耗和停滞，无论发生在自己还是别人身上。我习惯于用理性的框架去共情，去理解协作中的每一个节点为何卡顿。我享受将复杂的观点清晰地表达出来，并说服大家朝着同一个方向使劲。我的技能树点得不深，但足够宽杂，恰好能让我成为那个润滑协作齿轮、修补流程漏洞的“打杂人”。

看，这和我曾经写代码、做架构设计的能力，没有半毛钱关系。

这才是真相。成为管理者，不是因为你“够资格”去领导别人了，而是因为你的个人特质、能力模型和职业热情，恰好与“组织效率优化”这个专业高度契合。它需要的是完全不同的一套天赋。

所以，在你下一次为“晋升”而焦虑，或为拿下一个“主管”头衔而沾沾自喜时，不妨先问自己一个直击灵魂的问题：

我究竟是想向上攀爬，还是只想换个更适合自己的战场？我真的具有换赛道的勇气和准备吗？

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我们身边总有两种人。

一种人，工作十年，仿佛只是把第一年的经验，机械地重复了九次。另一种人，入行两年，却像个身经百战的老手，总能精准地绕开那些显而易见的坑。

区别在哪？是智商、学历，还是所谓的“运气”？

都不是。真正的分野，藏在一个我们每天都在经历，却几乎从未正视过的东西里——失败。

我们从小被教育要“向成功学习”，市面上堆满了成功人士的传记和语录，仿佛只要复制他们的路径，就能抵达光辉的彼岸。但这恰恰是我们认知里，最昂贵、也最自欺欺人的一个错误。

为什么？因为每一个成功，都是一个由特定时间、特定环境、特定团队和一连串偶然共同炮制出的“孤品”，根本无法复制。你学马云，但你没有他的十八罗汉和那个时代的电商真空。你学乔布斯，但你没有他那种扭曲现实的力场和苹果当时的绝境。

模仿成功，就像拿着一张中过奖的彩票号码，去买下一期的彩票，本质上是一种刻舟求剑。

那么，真正的成长杠杆在哪里？

答案很简单，却违背直觉：**停止迷信成功，开始虔诚地研究失败。
**

成功的路径有千万条，条条不同；但把事情搞砸的坑，来来回回就那么几个。傲慢、偏见、信息不足、路径依赖、沟通不畅……这些才是职场中的“万有引力”，无时无刻不在把我们向下拉。

而“复盘”，就是对抗这种引力的唯一工具。

别把复盘想成是项目结束后那场枯燥的总结会。真正的复盘，是一场高强度的思维训练，是你一个人的“认知健身房”。它不是为了追责，更不是为了自我安慰，而是为了从每一个错误——无论是你自己的，还是你看到的别人的——之中，榨取出最宝贵的认知养分。

那些被浪费掉的错误，才是职场里最可惜的成本。它们是免费的思维素材，你视而不见，就等于亲手把成长的机会拱手让人。久而久之，你的工作年限在增长，但你的认知密度，却还停留在原地。

而复盘的关键，只有两个字：理性。

这种理性，不是让你冷冰冰地批评谁，而是要你绝对诚实地解剖“决策过程”本身。

最常见的复盘误区，就是轻易地开启“上帝视角”——“如果当时是我，我肯定不会这么干。” 这种假设毫无意义，因为它忽略了决策者当时所面临的信息局限和压力。

真正有效的复盘，是把自己代入到当事人的“信息茧房”里去推演：

• • 第一步：信息对齐。 问自己：“如果我只掌握了他当时所知的信息，而不是事后诸葛亮，我会做出比他更好的选择吗？”
• • 第二步：寻找变量。 如果答案是否定的，接着问：“那么，要做出更好的决策，我比他当时还缺少哪些关键信息？这些信息，在当时的情境下，有可能被获取吗？通过什么渠道？”
• • 第三步：构建模型。 最后，把这个过程模型化：“未来在类似的局面发生时，我如何能系统性地确保自己，可以比这次更早、更全面地掌握决策所需的信息，从而做出更优的判断？”

你看，这套流程下来，就不是一句简单的“他太蠢了”或者“我更聪明”，而是一次扎扎实实的认知升级。你训练的不是“事后评价”的能力，而是“事前布局”和“事中决策”的能力。

这种思维训练，远比你看十本成功学宝典要有用得多。因为你在构建一个属于自己的、动态的“避坑地图”。每一次复盘，都是在地图上点亮一个危险区域，久而久之，你的行动路径自然会越来越安全，越来越高效。

别再只盯着那些光鲜的“最佳实践”，那很可能是下一个幸存者偏差。去关注那些被搞砸的项目，被忽略的细节，和那些“本可以更好”的瞬间吧。

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你的办公室里，是不是总有这样两种人？

一种是“救火队员”。他永远在奔跑，永远在回复“收到”，电脑上贴满了密密麻麻的便利贴。领导夸他勤奋，同事赞他靠谱。他的忙碌，是整个部门都能看到的勋章。

另一种是“隐形人”。他似乎总在喝茶、聊天，准点下班，很少看到他焦头烂额的样子。但每次到了关键项目，他的意见总能一锤定音；每次出现棘手问题，他三言两语就能指出症结。

我们下意识地觉得，前者是好员工。但我们明明知道，更应成为后者。

我们从小被教育“多劳多得”，但为什么在真实的商业世界里，往往是那些“看起来毫不费力”的人，撬动了最大的价值？

悖论就此产生：我们是在用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰

我们痴迷于完成（Done）任务，把待办事项一个个划掉，从中获得巨大的满足感。但这是一种极其危险的幻觉。因为“完成”只是一个动作，它指向过去，代表着你消耗了时间。而真正应该追求的是“搞定”（Get it Done）。“搞定”是一种结果，它指向未来，代表着你创造了价值。

大部分企业内的岗位，都对应着不同层次的要求和认知：

1. 1完成任务（Task）： 你是指令的执行者。领导让你做什么，你做什么。你像一只精密的“手”，被动地响应大脑的指令。你的价值，取决于你的执行效率。
2. 解决问题（Problem）： 你是流程的优化者。你发现任务执行中有障碍，并主动清除它。你从“手”进化成了“修复工具”，开始拥有了局部的主动性。
3. 达到目标（Goal）： 你是目标的管理者。你不再仅仅是解决眼前的问题，而是思考“我们为什么要做这件事？”“最终要达到什么效果？”。你拥有了“小脑”，开始对局部战役的胜利负责。
4. 实现战略（Strategy）： 你是价值的创造者。你思考的是，“我们的目标，在公司的整个版图里，处于什么位置？”“它如何与其它业务联动，共同推高公司的天花板？”。此刻，你在脑海里安装了一个“微缩版的CEO”，开始与公司共振。

绝大多数人，终其一生都在第一和第二个图层里打转，用“我很忙”来作为自己价值的唯一证明。而真正拉开差距的，恰恰是从第三个图层开始的跃迁。

那么，如何才能实现这种跃迁？答案并不复杂：**停止低头看你的任务清单，开始抬头看你老板的工作。

这听起来有些冒犯，但却是性价比最高的成长方式。别误会，这不是让你去越俎代庖或向上谄媚，而是让你在认知上“扮演”你的老板。去思考：他每天在为什么事烦恼？他在向他的上级汇报什么？他眼里的“好结果”和我眼里的，有什么不同？

当你能清晰地回答这些问题时，再向上一级——你老板的老板。他关注的又是什么？是市场份额，是利润增长，还是技术壁垒？

一路向上，直到CEO。

这个过程，就像在一个复杂的迷宫里，你从第一人称视角，切换到了上帝视角的地图。你手头的每一件琐碎任务，瞬间就有了它在整张地图上的坐标。你会惊讶地发现，过去你认为“重要且紧急”的很多事，在战略图层上，可能只是一个无足轻重的像素点。而那些你从未关注过的，却可能是驱动整个齿轮组转动的关键。

这种持续的宏观思维训练，会赋予你一种近乎“预知”的能力。** 你能提前规避那些注定是无用功的弯路，你的每一次沟通都能精准地切中要害，因为你说的，是对方正在思考的。

到那时你就会明白，“多想”，是为了“少做”。那些精准的、一击即中的“少做”，胜过无数次漫无目的的“多做”。

你的价值不再由你的工作时长来定义，而是由你的认知深度来决定。

于是，你才能成为一边摸鱼，一边被称赞的那个人。

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停不下来的“仓鼠滚轮”

咱们聊聊 “忙” 这件事。

是不是感觉每天都在跟时间赛跑？

从睁眼开始，日程表就塞得满满当当。

会议、报告、邮件、客户……

回到家，还有家人的事、孩子的事。

我们学了很多管理时间的方法，用App，用清单，把一天24小时安排得明明白白。

但结果呢？

事情好像并没有变少，疲惫感却一天比一天重。

我们好像陷入了一个怪圈：越是努力填满时间，时间就越是不够用。

问题可能出在哪？

你不是在管理时间，而是在管理一个“三脚桌”

我们总以为，效率是一条直线——只要在时间轴上投入足够多的时长，就能得到足够多的产出。

这是一个很朴素的错觉。

真正的效率，更像一张桌子，需要三条腿才能稳稳站住。

这三条腿就是：**时间，注意力，和精力。
**

时间，我们都有。一天24小时，不多不少，很公平。

我们真正的问题，出在另外两条腿上。

注意力：比时间更稀缺的资源

注意力很宝贵，也很“娇气”。

它最怕的，就是来回切换，因为每一次切换，成本都极其高昂。

这种成本，解释了两种我们特别熟悉的情况。

第一种，是被打断。

你正在写一份重要的方案，思路正顺。“叮咚”，微信响了，你瞄了一眼，回了个消息。再回到方案上时，是不是感觉……思路断了？需要好几分钟才能重新找回刚才的状态。

第二种，是“没时间”。

那本买了很久都没翻开的书，那个一直想学的在线课程……我们总跟自己说“没时间”。

但真的是没时间吗？

我们可能会在周末下午花两个小时刷短视频，但就是不愿意花十分钟去翻开那本书。

你看，无论是被打断，还是去拖延，每一次切换，都是一次心力上的“重启”。

一天下来，我们究竟为这些小小的“重启”，付出了多少宝贵的专注力？

我们没算过。但这笔账，很惊人。

精力：效率的底层操作系统

这个更好理解。

它就像手机的电池。

我们每天早上醒来，是满格电。

工作、决策、沟通、思考……甚至包括忍受堵车，都在消耗电量。

如果前一天没睡好，那可能你早上出门时，电量就只有70%。

午饭随便对付一下，下午的电量就掉得特别快。

到了晚上，你终于有了自己的时间。

但手机只剩5%的电了，连打开一个App都卡顿。

这时候，就算给你再多时间，你又能做什么呢？

只想躺着。对吧？

与时间做朋友

所以，你看。

当我们的注意力被切得七零八落，

当我们的精力电池一直处于红色警戒状态，

我们却还在疯狂地给自己安排更多的时间任务……

这就像用一条腿不稳的桌子，还想在上面放更多的东西。

结果只能是，摇摇欲坠，最后全部翻倒。

时间其实很公平。

当我们先照顾好自己，时间，自然会成为我们的朋友。

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「结果导向」在小红书上被很多人说成职场PUA的一种。

”你付我工资买的就是我的八小时，不要想让我加班。“

打工的本质

打工的本质，当然是出卖劳动力，但是你出卖的是你的时间，还是出卖的你的作品，会极大的决定你未来的状态。

企业对每一个雇员要求的预期，是通过雇佣员工一定量的时间，来获取这些时间背后产出的预期结果。那么员工如何看待自己，会极大的改变员工面对企业时候的定价权，也会决定员工日常工作的“摸鱼空间“。

企业管理的概率视角

企业设计绝大部分岗位的时候，显然对这个岗位未来的产出，有一个平均的预期。

我们假设一家软件企业有五个高级工程师的岗位，职级一样，薪资相近，企业对未来这五个人的预期，在每一个具体的员工入职之前，都是一样的。

我们假设这个预期是（超级简化版，以下全文都给予这个假设的量化来阐述，适用于绝大部分平庸企业）：

• 在参与具体项目的时候，一个高级工程师每日可以贡献合格的代码 100 行。
• 因为我们计算了行业大致的生产力情况，虽然每个人最终肯定有所不同，但平均来说一个合格的高级工程师每天工作8小时可以产出 100 行左右的有效代码。
• 按照企业内的软件产品的价值，这个产出是可以给企业产生正向收益的，于是我们同意开设这五个岗位。

一切都预期和概率。

员工个人的差异视角

实际上，以软件工程师为例，不同的人生产力的差异可能是巨大的（AI时代这种差异会进一步放大，但现在先不聊这个）。

• 平均有效产出是每天100行代码
• 差一点的同学可能每天不加班只有 80 行
• 牛逼的同学一天甚至可以达到 200 行

那么显然，如果每个员工都是向企业出卖”8小时“工作时间，他们给企业产生的实际价值是完全不同的，但他们职级相同，薪资相近，这确是很难一下子改变的现状。

平均生最优解

• 核心是，在8小时以外提高自己，想办法让自己的能力能走到平均水平以上
• 比如，让自己 8 小时能产出 120 行代码
• 如果你是差生，如果企业没有显著的能力明确的识别到你每天只有 80 行代码的产出能力，那么不需要加班赶上。在企业项目要求允许的情况下，尽量在8小时外提高自己为最高优先级。
• 这实际上对企业和对个人都是双赢的。
• 不要担心所有人都努力了，120 会不会变成新的底线 KPI，最终卷亏自己
• 这个世界上，不肯努力的人才是占大多数的。

优生最优解

• 如果你有一天不加班输出 200 行代码的能力，要不要努力写 200 行呢？
• 大概率不要。
• 当你是显著的优等生的时候，你的领导极大可能处在”知道你厉害，但不知道你居然这么厉害“ 的情况下——他没有识别出 120 和 200 的人并认可这个巨大差距的价值眼光。
• 把每天的工作产出控制在 120行左右，这是一个”比大部分人好“就够了的水平线。
• 这样每天大概工作5个小时就够了。
• 3个小时时间摸鱼，积累自己其他的技能不好吗。
• 持续的时间积累下去，你可以仍然可以获得符合你水平优势的企业内能给的资源倾斜，同时你的能力仍然在其他方面持续精进。
• 这个场景下，每天写满 200 行的输出，边际利益是非常低的。且可能导致企业内的管理尺子失衡（很多厉害的技术专家试图这样去彰显自己的价值……一般都挺悲剧的）。
• 我还见过有人一天加班写到 300 行来着……

人的效率差异比你想的要大得多

• 如题
• 在每一个微观细节上习惯不断改良效率
• 卷自己，让自己成为效率高的人，不要让自己成为工作时间长的人
• 控制自己的产出，用你的工作结果去博弈企业利益和自己利益的双赢，不要用工作时间
• 如果有人效率比你高，学习他
• 如果有人工作时间比你长，怜悯他
• 有时候，甚至要故意透露自己工作时间是不饱和的
  • 工作不饱和，才意味着有余力承接更多的责任，产出更多“可以被看到”的结果，换取更多利益
  • 夸耀自己工作忙，工作时间长的人，有能力的老板反而会认为你效率低。毕竟干了这么点事儿出来，分母居然这么大。
• 只有笨蛋老板才用工作时长去丈量员工

无论

无论主业还是副业，不要出卖工作时间，出卖工作结果

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嗯，如下：

• 作为螺丝钉，每天高效运转，却始终看不清工作的全局。
• 无尽的跨部门会议，争论的焦点从业务目标，逐渐漂移到“这事归谁管”的权力游戏，大量的精力消耗在拉扯之中，而非创造价值，我们究竟在干什么？
• 新的岗位，新的工作职责，但没有人指导，自己不知道如何给自己和团队找到最优的方向和目标。

这些困惑的根源，往往指向一个我们身处其中、却很少察觉的概念——企业架构。

企业架构，一个听起来像是个只属于CEO和高管的“务虚”词汇，与我们普通职场人无关。但我越来越发现，10 年前机缘巧合积累的知识，这张无形的、关于企业如何运转的蓝图，极高的影响了在许多大大小小的工作里的思路，决策。

杠杆效应极高。

理解企业架构，最重要的不是去学习那些复杂的框架和名词，而是建立一种“架构化”的思维方式。

这是一种向上思考的习惯。在埋头做事的同时，抬头看路。你会：

• 在 Peer 冲突里更好的找到利益契合点
• 重大事务需要你提出建议的时候（注意定语），能总是提出真正有效的，直击本质的优化建议。你的 Reputation 是需要这些有限的机会来积累的。
• 在向上管理的时候更容易避免对 Bigger Picture 的误判
• 对公司事务甚至行业八卦有足够的知识做「颅内思考训练」，而不只是「吃个瓜」

这些没有人会教的「背景知识」，才是真正告别无效努力，实现个人价值最大化的可能工具。

以下是一些知识，找一两本相关的书来阅读就足够了：

• TOGAF 企业架构方法论
• 聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构（付晓岩老师的理论架构，我很喜欢）

另外，你会发现「企业架构师」是一种存在的岗位，大量企业会直接招聘 TOGAF 理论实践者，薪资不菲。

而大学里会有「企业架构」专业甚至课程吗？显然没有。这些都是社会大学才能让你自己积累，自己学习，自己实践出一条别人根本走不了的路的隐藏方向。

企业架构，人人有责。

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过去二十年，我都在风险偏好低的金融企业工作，对应的就是根深蒂固的制度流程导向的企业治理逻辑。

我过去经常说的是：你需要假定大部分人都只有平均水平，大部分岗位都可以被替代，以此为前提构建制度流程并最终形成一个健壮的组织，只有这样的组织才能长治久安，百年不衰。

因此我曾今非常的反对”因人设岗“：就是因为某一个人，设计一个”非标“岗位给他。

然而最近几年的经历，我的想法变了。

事儿，终究是人做的

以前，我会宽容一个岗位的产出在平均水平甚至平均以下的水平，如今想来，这种宽容未免有些慷企业之慨的意思。

见过了同样的研发岗，有的人能有别的人两倍以上产出的差异；见过了同样的管理岗，有的人能让整个部门井井有条，有的人能让一个不大的团队天天鸡飞狗跳；见过了在一个真正的严苛环境下，有的工作最终是会“烂掉”，“炸掉”的，几乎没有一个件事而可以“顺理成章”的推进下去的时候。

我才意识到，人跟人的差异竟然如此的大，如果不能有效的认可这种差异，并让组织配合这种人才差异，仍然循规蹈矩的管理手段，反而是一种拖累。

事儿，终究是人做的，而不是流程制度能保证的。

企业，终究是会倒闭的

这是一句废话，但是在大厂工作的人，可能很少能切身的意识到。

阿里巴巴，腾讯，成立的时间也不过二十多年。短短二十年，足够一个企业起起伏伏很多次了，而这些企业的关键年份，也许不过是某个最有代表性的三五年，而如果有一日真的出现巨大的低谷，需要的也许还短短没有这么久。

企业，终究是有可能倒闭的。

这几年的半创业经历，让我更深刻的体会到这一点。

企业的三五年，完全可以是人的三五年

既然如此，“因人设岗” 似乎完全合理，甚至应该是更优解。

一个有能力的人，让组织去配合 ta，让 ta 可以并且有意愿发挥自己所有的才能，这才是组织的最优解。如果组织的发展阶段和个人的诉求阶段有时间上的高度重合，那么就不应该过度考虑组织长期的稳定和健壮，而应该专注在短期和有才能的员工共振。

这才是组织的阶段性最优解。

甚至，如果组织的每个阶段都能做到这样，哪怕在人员更替的时候组织需要相当大的成本来适配人员变化，但整个生命周期里的所得所失，未必不值得。

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有感而发。

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起因是，我随口提了这么一句：

反馈如此的负面确实让我意外。

大部分的论点集中在：没有人可以预测未来，不确定性太大，活在当下即可等等。

说的都对，但「规划」和「预测未来」这是两个完全不同的词汇：没有人可以预测未来，但难道因此 Plan 这个词就毫无意义了吗？

可规划的变量

我们应该都同意，如果明天是一个不上班的日子，那么明天我自己打算做什么，我应该是有相对比较高的确定的计划能力的 —— 我大概率可以规划我的明天。

• 「时间：1 天」，「对象：我自己」，「规划内容：做什么」=> 对于这个 Plan，我们应该有较大的信心，没错吧？

那么让我们来思考，既然看起来未来 1 天是可以被计划的，那么为什么未来 1 年或者 2 年，就如此遥不可及？变量究竟有哪些？

• 变量 1：时间。时间越长，不确定性就越大。
• 变量 2：对象。如果一件事不光涉及到自己，还涉及到别人，那么不可控的因素越多，自然不确定性越大。
• 变量 3：内容。如果要做的事情越复杂，越多，显然不确定性越大。
• 变量 4：结果。我们不光要计划「做什么」，更重要的是，大部分的计划都伴随着「目标」。但「做什么」和「目标」之间，本来就可能存在巨大的鸿沟，如果我们的计划最终希望的是一个「outcome」，那显然就算我做到了所有原本计划的事儿，也不一定能获得原来预期的结果。

因此，如果我们谈论的是「未来 1-2 年，我们在这个世界上应该做些什么，预期可能得到些什么」，那么显然不靠谱的概率是极高的。

世界是在不可计划中运作的

承认世界的不可预测性，并不等于放弃，毕竟上帝也不过是个一直掷骰子的孩子而已。

世界自有其运作的规律，人类对这个世界的所知不过寥寥；人类个体在人类总群中如此渺小，单个个人可以掌握的「确定性」往往寥寥。

那怎么办呢？

世界是概率的，人类也是，在不确定中不断的掷骰子，承认运气是占到极高的权重的因子，但不放弃用正确的姿势不断的扔骰子，那么世界也许也不会有你想象的那么不可预期。

推荐书：

他们是怎么规划的

• 每个企业，至少会做 1 年度的规划吧？
• 你一定见过很多优秀的企业，甚至会有 5-10 年的战略规划吧？

如果我们假设，这些优秀的企业家们不是傻逼，那么他们为什么可以做这么长期的规划？你知道大部分企业做长期战略规划的成功率有多少吗？为什么他们仍然持之以恒的在规划？如果世界的运行和他们规划的不一样，他们是怎么做的？

上面这些问题，我不会直接些答案在这里，因为这需要大量的学习，调查，阅读量才能对可能的真相获知一二。但重要的是，如果他们不是傻逼，对未来的不确定性这么恐惧甚至全盘否定的你，有没有可能正在犯傻？

可规划的隐藏变量

回到最前面的例子，如果「时间：1 天」，「对象：我自己」，「规划内容：做什么」你是可以掌控的，那么这些变量变成多少的时候，你会发现「失控」了？

• 「时间」：如果 1 天 OK，2 天呢，3 天呢？N = 多少的时候突然开始不可控了？N-1 的时候到底有什么不同吗？
• 「人」：如果你自己可以，你和你的伴侣两个人呢？你和你的团队呢？你和你的上级呢？你和你的公司呢？哪些人你无法影响所以感觉力不从心，哪些人似乎自己还是可以影响到呢？
• 「行为或目标」：这个也许最难，但为什么你可以对明天的时间了然于心，但复杂的工作就不可控了，边界在哪里呢？为什么你的目标和你的行为之间这么难挂钩？

也许，最大的变量是你自己，如果你觉得未来完全不可预期，你首先需要正视的，是你不够强这个现实。你对世界的认知，对周围的影响力还不够，不足以让你控制你有限时间的未来。你的认知决定了你掷骰子的姿势，剩下的虽然大多是概率问题，但不断的扔，你心想事成的概率，也许会远远大于你的想象。

**但是，在自己当下能力的范围内，找到那个正确的姿势，并不断的扔骰子，这就是一定不会错的「规划」方式。 **

这个世界的任何问题，归根结底都是概率问题。

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职场里最稳固的「关系」，就是共同利益。

经常在社交媒体上看到所谓「职场腹黑学」的内容，充满了臆想的，戏剧化的，符合大众认知的偏激论调。

事实上，职场里的任何关系，都有机会往「双赢」的方向去运作，无论是个人对下属，对平级，还是对上级，对整个公司。

所有商业谈判技巧里，最好用的就是找到额外的共同利益来换取双方更大的议价空间；更何况是原本就在同一个公司里的同事呢？大家最大的共同利益，显然就是公司发展的更好，每个人都有蛋糕可以分。有这么一个巨大的前提条件可以使用，很难想象为什么有那么多人可以把职场关系搞成「你死我活」的情况。

我的答案是：格局不够。

• 首先，你自己的格局要够。
• 然后，你要可以识别和你打交道的人，分别在什么格局上做事。
• 格局比你高的，学习他。
• 格局和你一样的，很容易合作。
• 格局比你低的，你会很容易影响他。
• 如果上面这一句你做不到，说明你对自己的格局认知有错位，需要修正。

降维的看，每个企业里的人，都是利益共同体来着。

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在这个世界的某个角落，总有人在酒精的怀抱中寻找真相，就像一只迷失的鸟儿在暴风雨中寻找避难所，却不知道真相本身就是一种幻觉，是人类为了对抗孤独而创造的最伟大谎言。酒精流过喉咙的那一刻，世界变得模糊而清晰，矛盾却又和谐，仿佛所有的困惑都能在酒杯的倒影中找到答案，而实际上那只是一种暂时的解脱，一种幻象，一种让我们相信生活还有意义的自欺欺人。

人们坐在昏暗的酒馆里，灯光像死去的星辰一样微弱地照耀着每一张疲惫的脸，他们交谈，他们沉默，他们在酒精的作用下变得坦诚或虚伪，就像在马孔多那个虚构的小镇上，居民们在阳光下晒干他们的记忆，然后将其折叠起来放在抽屉里，等待某个永远不会到来的日子再次打开。饮酒这件事情本身就像一场没有观众的表演，演员在空无一人的剧场里歇斯底里地表达着他们无法言说的痛苦，而唯一的欣赏者是那瓶逐渐见底的酒。

写作也是如此，是一种美丽的自欺欺人，一种试图为混沌的存在找到秩序的徒劳无功的尝试。作家们用文字构筑他们的世界，就像一个人在沙滩上建造城堡，明知道潮水终将吞噬一切，却仍然执着地堆砌着，仿佛这样就能对抗时间的无情流逝，仿佛文字能将瞬间凝固成永恒。我们写下的每一个字都是对死亡的抗议，都是对遗忘的挑战，都是对虚无的抵抗，尽管我们心知肚明这些抵抗终将徒劳无功。

生活就是这样一场荒诞的表演，我们扮演着各种角色，喝酒的人，写作的人，爱的人，恨的人，快乐的人，悲伤的人，而在表演的间隙，在那些无人注视的空白处，在深夜无眠的时刻，我们突然意识到这一切都毫无意义，就像马孔多的居民们最终发现他们的历史只是一个循环，一个无法逃脱的宿命。

在这个被时间的尘埃覆盖的世界里，我们的快乐和痛苦都是稍纵即逝的，就像那个被海浪冲上岸的最英俊的溺水者，他的美丽震撼了整个村庄，却终将在记忆中褪色。我们追求的一切，无论是酒精带来的短暂欢愉，还是文字带来的虚幻永恒，都不过是对无意义的掩饰，是对虚无的否认，是对孤独的恐惧。

或许正是这种虚无赋予了我们存在的尊严，就像加西亚·马尔克斯笔下的上校等待着一封永远不会到来的信，我们等待着生活赋予我们意义，等待着命运给我们答案，等待着时间给我们解脱。在等待中，我们喝酒，我们写作，我们爱，我们恨，我们欢笑，我们哭泣，尽管知道这一切终将归于尘土。

世界不过是一场幻觉，而我们是幻觉中的幻觉，是梦中的梦，是故事中的故事。就像在那无尽的百年孤独中，每一代人都重复着前一代人的错误，而不自知，我们在生活的迷宫中兜兼着，试图找到出口，却不知道迷宫本身就是幻象。我们在酒精和文字中寻找真相，却忘记了真相或许就是接受没有真相。

记忆对于那些拥有良好记忆的人来说是容易的，遗忘对于那些拥有良好心灵的人来说是困难的，而对于那些已经四十岁的灵魂来说，既无法完全记住，又无法彻底遗忘，只能在记忆与遗忘的夹缝中，在意义与无意义的边界上，踽踽独行。

哎，四十岁了。

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在那个春天降临北海道的清晨，当雪还未从小樽的街巷完全退去，一个注定要与妖怪结缘的灵魂降生于世。那是1963年3月26日，一个在日本民间传说中充满妖异色彩的季节交替之时。京极夏彦的诞生，就像一个古老传说的开篇，没有人能预见这个婴儿未来会成为连接现实与虚幻的文学巫师，用文字编织出一个又一个令人战栗又心驰神往的世界。

孤独的少年与潜伏的妖怪

雪国的幻想

北海道的冬天漫长而严酷，暴风雪吹过窗棂的呜咽声宛如妖魔的低语。年幼的京极夏彦常常在这样的夜晚，借着昏黄的灯光翻阅各种传说故事，那些被遗忘在历史角落的妖怪们开始在他的脑海中复活。他们有的狰狞可怖，有的美丽忧伤，但都带着无法言说的孤独与神秘。在这片被雪覆盖的土地上，现实与幻想的界限变得模糊不清，就像黄昏时分摇曳的树影，既真实又虚幻。

小樽这座港口城市保存着许多古老的传说，渔民们口耳相传的故事中，海妖、幽灵船和变形的水怪时常出现。这些故事如同种子，悄然在少年京极的心中生根发芽，虽然当时没有人能预见，这些种子日后会长成一片茂密的文学丛林。

求学与迷失

成长中的京极夏彦宛如一个不停徘徊在现实与幻想边缘的漫游者。他进入了桑泽设计学校学习，却始终无法适应规矩与框架。那里的直线、几何图形和精确计算，与他内心翻腾的奇幻景象格格不入。就像被囚禁的妖怪一样，他的思绪总是挣扎着要突破现实的樊笼。

在那些无法入眠的夜晚，他开始在笔记本上描绘自己想象中的故事情节，这些故事往往始于平凡的日常，却在不知不觉间滑向诡异的深渊。他创造的人物在梦与醒之间徘徊，面对无法用常理解释的现象，却又不得不用理性去思考与应对。

"在设计学校的日子就像一场漫长的梦魇，"多年后京极夏彦在接受采访时如此回忆，"我能感觉到自己的灵魂被分裂成两半，一半遵循着现实的规则，另一半却不断地向我展示那些不可名状的幻象。"

这种分裂最终导致了他从桑泽设计学校的辍学，如同神话中逃离凡尘的精灵，京极夏彦选择了另一条鲜少有人走过的道路。

迷宫般的转折与蜕变

广告人生

辍学后的京极夏彦并没有立刻成为作家。生活的压力将他推入了广告业，成为一名宣传代理人。在那里，他学会了如何用简洁有力的语言吸引大众的注意力，如何在有限的空间内讲述引人入胜的故事。这些技能日后都成为了他文学创作的重要工具。

在广告公司工作的日子里，京极夏彦接触到了各种人物和故事。白天，他为客户设计吸引眼球的广告；夜晚，他则沉浸在古老的妖怪传说中，寻找那些被遗忘的故事和生物。他的办公桌抽屉里总是塞满了关于日本民间传说的笔记和草图，仿佛那些纸张随时可能化作妖怪飞出。

同事们对他的这种痴迷感到不解，但京极夏彦知道，这些看似荒诞的故事背后，隐藏着人类最原始、最真实的恐惧和欲望。"妖怪并非只存在于传说中，"他曾在一次深夜加班后告诉好友，"它们就在我们内心最黑暗的角落，等待着被唤醒。"

创业与孤独

凭借在广告行业积累的经验和人脉，京极夏彦最终创立了自己的设计公司。作为公司的掌舵人，他终于获得了更多的自由去探索自己的兴趣。然而，成功的背后却是无尽的孤独。

他的办公室墙上挂满了各种妖怪的插画和古老的地图，窗台上摆放着从各地收集来的奇特物件：老旧的人偶、风化的石头、形状诡异的树根。这些物品在普通人眼中或许只是无用的杂物，但在京极夏彦看来，每一件都承载着无法言说的故事和灵性。

深夜，当公司其他人都已离去，他常常一个人坐在昏暗的灯光下，翻阅那些泛黄的古籍，追寻着那些被现代社会遗忘的妖怪足迹。有时，他会突然停下来，凝视窗外的夜色，仿佛看到了某个不属于这个世界的存在。

"创业的日子就像在迷雾中行走，"他后来写道，"我看不清前方的道路，只能凭借内心那微弱的光亮前行。而那光亮，恰恰来自于那些被大多数人视为虚构的妖怪传说。"

妖怪研究者的诞生

水木茂的影响

京极夏彦的文学生涯转折点出现在他与日本著名妖怪专家水木茂的相遇。水木茂是日本民间传说和妖怪研究的权威，他的作品《鬼太郎》系列让无数日本人重新认识了自己文化中的妖怪世界。

初次见面时，已年过花甲的水木茂正在一家小书店签售新书。人群散去后，京极夏彦鼓起勇气上前，向这位他仰慕已久的大师请教关于某个obscure妖怪的问题。出人意料的是，水木茂不仅回答了他的问题，还邀请他去自己的工作室进一步交流。

在水木茂堆满奇异物品和书籍的工作室里，京极夏彦如同找到了精神家园。两人从黄昏谈到深夜，话题从日本妖怪延伸到世界各地的神秘生物，从古老传说到现代都市怪谈。当夜幕完全降临，水木茂点燃一盏古老的油灯，在那摇曳的火光中，京极夏彦仿佛看到了无数妖怪的身影在墙上舞动。

"那晚之后，我明白了自己真正想要做的事，"京极夏彦在回忆录中写道，"不仅仅是收集和研究那些传说，更是要赋予它们新的生命，让它们在现代社会中继续讲述人类灵魂的故事。"

在水木茂的鼓励和指导下，京极夏彦开始系统性地研究日本妖怪文化，并加入了水木茂的世界妖怪协会和关东水木会，还成为了东亚神秘奇妙现象研究所的成员。这些组织为他提供了与志同道合者交流的平台，也让他接触到了更多珍贵的资料和口述传统。

从收集者到创造者

随着研究的深入，京极夏彦意识到，仅仅收集和整理这些古老传说是不够的。那些流传百年的故事需要有人赋予它们现代的语境和解读，否则它们终将湮没在历史的尘埃中。

于是，他开始尝试创作小说。最初的习作常常被退稿，编辑们认为他的故事"太过晦涩"或"缺乏商业元素"。但京极夏彦不为所动，他坚信自己走在正确的道路上。

夜深人静时，他常常感觉那些被他写进故事的妖怪们就站在他身后，默默注视着他的创作。有时，当他陷入写作瓶颈，一个灵感会突然降临，仿佛是某个古老存在在他耳边的低语。这种感觉既令人战栗又令人着迷。

"写作就像是一场灵媒仪式，"他曾在一次文学研讨会上这样描述，"我只是一个媒介，连接现代读者与那些古老的精神存在。当我写作时，我有时会感觉自己也变成了故事中的一部分，与那些妖怪共同呼吸。"

文学世界的震撼

《姑获鸟之夏》的诞生

1994年，对于日本文学界来说是一个平凡的年份，没有人预料到一部名为《姑获鸟之夏》的小说会在这一年悄然问世，更没有人想到这部作品会成为日本推理文学的转折点之一。

这部作品的诞成并非一蹴而就。据京极夏彦后来透露，这个故事的雏形在他脑海中盘旋了近十年。姑获鸟是一种在日本民间传说中以孕妇怨念形成的妖怪，会在夜晚掠走新生儿。这个古老的形象在他笔下，演变成了一个关于孕妇持续怀孕20个月的离奇故事，将超自然元素与严密的推理完美结合。

小说的主人公是一位名为中禅寺秋彦的阴阳师，他通过分析看似超自然的现象，最终找出其背后的真相。这一角色设定与京极夏彦本人对妖怪的研究方式不谋而合——不是简单地否认超自然现象的存在，而是试图理解它们在人类心理和社会结构中的象征意义。

"《姑获鸟之夏》不仅仅是一个推理故事，"文学评论家藤本隆志评价道，"它是京极夏彦对人性黑暗面的一次深刻探索，通过妖怪这一文化符号，揭示了人类恐惧、欲望和执念的本质。"

这部小说出版后，不仅获得了读者的热烈反响，也引起了文学评论界的广泛讨论。它打破了传统推理小说的框架，为这一文学类型注入了新的活力和可能性。

独特的文学风格

京极夏彦的写作风格独树一帜，被称为"京极体"。他的作品往往篇幅宏大，充满大量的对话和内心独白，通过这些文字，读者不仅能跟随故事发展，更能进入角色的思想世界，感受他们面对不可思议现象时的恐惧、困惑和挣扎。

他的叙事常常采用非线性手法，时空交错，现实与幻想的界限模糊。在《百物语》系列中，每个故事看似独立，却又暗藏联系，共同构成一个庞大而复杂的叙事网络。读者仿佛置身于一个万花筒中，每转动一下，就会看到不同的图案，却又感觉它们源自同一组元素。

语言方面，京极夏彦偏爱使用古雅的词汇和句式，让人仿佛在阅读一部现代写就的古典文学。他对日本传统文化的深厚理解，使他能够准确地捕捉不同时代的语言风格和思维方式，让角色的对话充满时代感和真实性。

"京极的文字就像一座迷宫，"日本著名作家村上春树曾这样评价，"当你以为找到出口时，却发现自己只是进入了另一个更加复杂的房间。但正是这种复杂性，让他的作品拥有无尽的魅力和重读价值。"

超越文字的影响力

从纸页到屏幕

京极夏彦的作品影响力不仅限于文学界，还延伸到了视觉艺术领域。他的多部作品被改编成了电影、动画和漫画，将那些原本只存在于文字和读者想象中的妖怪，以可视形式呈现在大众面前。

2003年，他的作品《百物语》被改编成了动画系列《暗夜第六感》（Requiem from the Darkness），通过视觉化的方式展现了江户时代的日本社会与妖怪传说的交织。动画中，主角为了收集百个怪谈故事而踏上旅程，却不断遭遇超自然事件。

2008年，《魍魉之匣》也被改编成了动画系列，这部作品在保留原著复杂推理的同时，通过精美的画面和音乐，营造出一种独特的神秘氛围。该动画不仅在日本获得好评，还吸引了全球范围内对日本文化和推理故事感兴趣的观众。

此外，他的科幻作品《Loups=Garous》也被改编成了动画电影，探讨了在高度信息化社会中，人类身份认同和社会联系的问题。

这些改编作品让京极夏彦的故事触达了更广泛的受众，也为日本传统妖怪文化的传播和发展做出了贡献。尤其是在年轻一代中，这些动画和电影激发了他们对传统文化的兴趣，让那些古老的妖怪在新时代继续发挥影响力。

文学成就与社会认可

随着作品的不断问世，京极夏彦在日本文学界的地位日益巩固。1996年，《魍魉之匣》获得了日本推理作家协会奖，这是日本推理文学领域的最高荣誉之一，标志着他的创作得到了专业领域的认可。

2003年，他凭借作品《覘き小平次》（Nozoki Koheiji）获得了第16届山本周五郎奖，这一奖项旨在表彰那些在文学形式上有所创新的作品。

次年，他的《后巷说百物语》（Nochi no Kōsetsu Hyaku Monogatari）获得了第130届直木奖，这是日本文学界最负盛名的奖项之一，许多日本一流作家都曾获此殊荣。

这些奖项不仅是对京极夏彦个人才华的肯定，也反映了日本社会对传统文化现代诠释的重视和支持。在全球化和信息爆炸的时代，像京极夏彦这样深入挖掘民族文化根源的作家，为人们提供了重新认识自身文化传统的机会。

"获奖对我来说只是一种鼓励，"京极夏彦在一次获奖感言中谦虚地表示，"真正重要的是让更多人了解和关注那些被遗忘的传统故事和文化符号。如果我的作品能够在某种程度上达到这一目的，那就是我最大的成就。"

妖怪与现代社会的对话

传统与现代的融合

在京极夏彦的创作中，妖怪不仅仅是古老传说中的怪物，更是人类内心恐惧和欲望的象征。他通过将这些传统元素置于现代背景中，创造了一种独特的文学形式，让读者在享受故事的同时，也能思考传统文化在现代社会中的意义和价值。

他的作品常常涉及现代社会问题，如身份认同、技术异化、环境破坏等，但这些议题都通过妖怪传说的棱镜进行折射，呈现出不同于直接社会批评的深度和复杂性。例如，在《Loups=Garous》系列中，他探讨了在高度监控和数字化的未来社会中，人类如何保持自我和连接。

此外，京极夏彦还积极参与各种文化活动和公共讨论，分享他对妖怪文化和日本传统的见解。他经常在大学、文化中心举办讲座，介绍妖怪研究的最新成果和思考。这些活动不仅扩大了他作品的影响力，也为公众提供了接触和了解传统文化的渠道。

"妖怪研究不是为了证明这些超自然生物的存在，"他在一次公开讲座中强调，"而是通过这些文化符号，理解人类如何面对未知和不可控的恐惧，如何通过故事和想象给这些恐惧命名和形状，从而在某种程度上驾驭它们。"

孤独的守望者

即使在取得巨大成功后，京极夏彦依然保持着创作初期的那种专注和孤独。他很少参加文学圈的社交活动，更倾向于独自研究和写作。在东京繁华的都市生活中，他就像一个来自另一时空的观察者，静静记录着这个时代的变化和不变。

他的工作室依然充满了各种古老的书籍和物件，墙上贴满了手绘的妖怪图谱和地图。在数字化浪潮席卷文学创作的时代，他依然偏爱用钢笔在纸上写作，认为这种物理接触能够带来不同的思考方式和创作体验。

随着年龄增长，京极夏彦对生死、记忆和传承等主题的思考越发深入。这些思考也反映在他的后期作品中，呈现出一种更为深沉和内敛的风格。

"我有时会想，当我离开这个世界后，那些被我写下的妖怪会去向何方，"他在一篇随笔中写道，"它们会继续存在于读者的想象中，还是会随着时间的流逝而逐渐消失？也许，正是这种对遗忘的恐惧，驱使着我不断写作，不断记录，试图为那些古老的灵魂在现代世界中寻找一个栖息之所。"

结语：边界上的漫游者

在当代日本文学的星空中，京极夏彦无疑是一颗独特而璀璨的星辰。他的作品超越了传统文学类型的界限，在推理、恐怖、奇幻和历史小说之间自由穿梭，创造了一种全新的文学体验。

通过挖掘和重新诠释日本民间传说中的妖怪形象，他不仅保存和传播了这一宝贵的文化遗产，还赋予它们新的生命和意义，让它们成为理解人类心理和社会现象的强大工具。

在信息爆炸和全球化的时代，京极夏彦的作品提醒人们不要忘记自己的文化根源，不要忽视那些看似荒诞却蕴含深刻智慧的古老故事。正是在这种传统与现代、理性与想象、个人与集体的边界上，他找到了自己的声音和位置。

也许，正如他书中的阴阳师中禅寺秋彦所说："人心即妖怪，妖怪即人心。当我们理解了这一点，就能看穿表象，触及真相。"这或许就是京极夏彦通过文字向我们传递的最重要信息——理解那些被视为"他者"的存在，实际上是理解我们自己的一种方式。

在北海道的雪夜，在东京的霓虹灯下，在古老神社的阴影中，京极夏彦继续着他的创作和探索，作为连接过去与未来、现实与幻想的桥梁，为我们展示着一个既古老又崭新的精神世界。

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首先，公司的政治环境和办公室政治是两个不同的概念。

政治环境是什么

公司的政治环境，是公司运营状态的一种表达。这个词在我看来是中性的，仅仅用于描述公司基于现实情况所表现出的一种状态的切面。

通常包含下面这些元素，和这些元素背后的「政治」表现。

• 公司的经营状况：会决定企业的资源偏好，风险偏好等。经营状况良好的企业，你可以预期更多的扩张，更好的上升通道，更宽容的试错机会等；经营状况不佳的企业，意味着更多的收缩，更紧的员工福利，更少的机会。
• 公司业务模式：公司业务模式结合经营状况会觉得当前公司的资源热区，哪些部门，哪些职能更容易获得资源倾斜，哪些部门则不会。
• 公司的组织架构：我见过太多千奇百怪的组织架构，组织架构对应了公司的权责分配方式，治理结构，前面有单独的专栏文章描述。
• 公司的经营环境：竞争对手，监管，行业发展规模和阶段；这些会决定企业的未来，员工的选择权等等。

这些元素实际上都会综合作用回职场办公室内，但和后面要说的「办公室政治」不同，这些元素是客观存在的，没有太多「人为操作」的空间。但他们又真真切切的会影响职场里发生的一切，因此对大部分职场人来说，看清这些「政治环境」和「政治环境背后的原因」，能帮助你更好的做决策，更少的出现不必要的误判。

办公室政治是什么

在大部分的语境里，「办公室政治」往往代表「争权夺利」，「尔虞我诈」的职场行为。

事实上，这些「戏剧性」的画面，仅仅是办公室政治在极端情况下的一种表现。很多企业内，员工之间并不需要出现如此 Drama 的行为，他们和和气气，企业发展平平稳稳，但企业内也可以实实在在的被定性为「办公室政治」盛行。

《团队协作的五大障碍》中的定义我很喜欢：“****办公室政治是指人们的言行是为了迎合他人的反应，而不是在表达自己的真实意愿。****”

更具体一些的表现是（包括但远不限于）：

• 人们无法公开讨论错误和失败
• 会议总是和气但总无法达成一致，太多内容“带下去后面讨论”
• 人们没有统一的目标
• 人们为自己的职业资历而工作，而非为公司的目标而工作
• 人前 nice 人后 哔哔。

眼熟吗？我相信，大部分企业里，这些现象都存在，只是存在的范围是大是小而已。

是的，一切无法透明公开的以逻辑推进工作和讨论，无法以企业目标为唯一目标的职场氛围，都属于「政治性的企业办公室」。

那怎么办？

我没有办法教你「尔虞我诈」的技巧，因为我不会。但我不傻，所以办公室里如果有人搞这一套，我从来都看得清。

我自己的处世之道是：

• 自己要强，这是必须的唯一解。
• 在此基础上：
  • 看得懂公司的政治环境
  • 看得懂公司的办公室政治
  • 在自己的管辖范围内（无论你是个人，还是管理组织）：公开，坦白，坚持，影响周围的人，吸引和你一样的人。
• 保持随时掀桌子的能力，自己要强。

做正确的事，正确的做事。

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在企业里，我认为的管理工作大致上有两类：专业管理和组织管理。

虽然事实上企业往往对同一个管理岗位同时有这两类管理的要求，但本质上这两者需要完全不同的技巧。

我希望他们从知识上能被分开讨论，在使用上能被融会贯通，因此本专栏也会穿插着分别写两种场景下的不同实践经验。其中专业管理的部分，我只能以我本职专业的「软件研发」相关技术管理为例，其他专业领域的朋友仅供参考。

专业管理的目标

专业管理的目标，是让整个专业组织，能有效的产生对应的组织能力（Capability）。在此基础上，满足成本，风险，发展的平衡，并最好能提高专业韧性，保持进化。

专业管理需要的，首先首先首先首先，是自身的专业能力。专业能力不足是不能胜任专业管理的原罪。

但同时最大的悖论在于，自己具备足够的专业能力完全不等同于自己具备足够的专业管理能力，而大部分企业治理中最大的误区，就是不断提拔专业能力胜任者进入专业管理岗，而完全不对其管理技能进行指导或者培训（因为未能意识到这是两种技能）。

著名的彼得原理，就是这么来的。

组织管理的目标

组织管理的目标，则是管理好一个组织。（废话）

组织管理，需要建立在对人，职业，经济环境，都有深刻认知的基础之上的。因为管理者需要对许多人作为一个独立的「组织」的整体行为负责，也需要对组织里的每一个人负责。

组织管理不仅仅是把重大的工作分解成为组织里每个职能和每个人的工作任务，更重要的是建立一个少内耗，高自驱的组织环境和协作方式。

但同样可惜的是，很少有企业针对组织管理进行系统性的指导和培训，组织里的政治化，无效化，内耗化司空见惯。

很多基层管理者更是简单的把组织管理理解成了「分配任务」。

管理哪里是派个活儿这么简单呢。

管理的价值

我很喜欢管理工作，因为其价值具有规模效应。

管理得好，整个团队就像是叠加了 buff，指数级变好；管理不好，整个组织就像是集体阉割了一般，群体性嗝屁。

本专栏希望能帮到所有已经进入管理岗位，即将进入管理岗位，并认可和热爱管理工作的朋友。

鞠躬，感谢。

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舒适区的本质比你想的更原始

在人类大脑深处，有一套比甲骨文更古老的「点赞系统」——人们在自己觉得安全的环境或者心理状态下，会完全不自驱的分泌多巴胺。这是对「确定性」的奖励，这种隐藏的对「安全感」的偏好，即便在星巴克选择常喝的拿铁而非新品特调，仍能激活身体里相同的奖赏回路。

舒适区是生理性的，不是心理性的。

职场舒适区比你想的更隐蔽

职场里的舒适区，其实比你想象的要更隐蔽一些——并不是你一直在努力，你就不在舒适区内了。

• 流程依赖的舒适：大部分打工人，都是某一些流程中的一环。你做的越出色，越熟练，岗位绩效越好，和你是否更有竞争力完全不一定是一回事。
• 人设固定的舒适：如果你在厂里的定位是某个领域的「专家」，你可以太多次的听到别人称呼你「老师」「大神」，你会下意识的不断精进自己本领域的知识来巩固自己「专家」的定位和形象。嗯，有可能你精进的，和你的竞争力也没啥关系。
• 虚荣和成就舒适：你可能绩效好，你可能 KPI 完成的好，你在厂里可能看起来本身就是出类拔萃的了。嗯，这种「优秀」和更客观视角上你的竞争力，也可能不是一回事哟。

你一定看到过一时绩效不好的同事，跳槽以后或者创业以后特别成功的吧？你是归结于他的运气，还是你其实没有看到他完整的竞争力图谱？他也许只是自己的能力图谱在这家企业里，不足以碾压各种不利因素获得好的绩效，但他放到真空环境里，也许其实比你强很多。

突破舒适区比你想的更简单

以下，是我针对自己，永远保持自己在任何时间上至少有一些「不舒适」的办法。

• 降维工作：永远保持一线工作的能力，手要脏。
• 放弃熟练：如果一件事自己用即有的办法已经很熟练了，换个思路，换个办法，甚至换个工具。
• 走出边界：去主动选择自己不喜欢和习惯的事；演讲，分享，管理，等等。
• 跨领域训练：逼迫去学和你合作的其他部门同事的知识和技能，理解他们的工作内容和目标。由近到远：比如都是技术部，开发学学测试学学 SRE，学学基础设施；远的，学运营，财务，风控等。
• 找差评：职场里，阴阳怪气很容易，但真正对自己的差评确很难听到，而自己很多时候也不爱听。克服偏好，找差评，这比周围全是表扬的声音有用太多了。
• 让自己换岗，给团队下属轮岗：很多大企业甚至有轮岗机制，这是培养全面人才的关键步骤。

不在舒适区比你想的更有价值

任何的不舒适，都是自己某一方面的进步。

上述突破舒适区的路子里，最直接有效的，当然是「做自己不熟悉的工作」。只要有机会，只要公司给机会，就一定要冲上去，千万不要觉得「这不是我的职业定位」而拒绝（我当年也这么傻过）。

没有人有职业定位，成功的职业规划就是：「全能」。

只要不在舒适区，你就一定在进步，无论是打工还是创业，其实都一样。

最近流行说「长期主义」。

所谓的「长期主义」，可不是让你长期做某个自己很舒适的事儿啊；相反，你如果真的能「长期不舒适」，你就一定能「长期很牛逼」。

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六年之前

2019 年，是在我在上一家公司任职的第十年。

手上仍然是不在舒适区的有挑战的工作，同事关系和谐，团队稳定，绩效每年优秀，我对前厂始终是只有感激没有任何不满意。

但当当时的亚太区 CIO 跟我说，年底给我升 VP 的时候，我脑子里的频率却完全乱了，似乎有个声音在问我：「怕不怕？」

那个时候，我凭着直觉最终还是选择了降级跳槽；然而这个直觉的答案，我五年之后的现在才真的有了自己的解释。

职场里的帕累托最优

成为优秀的人才不止一种路子。

• 某专业专精
• 某专业稍欠专精的 T 型
• 各方面都有涉猎但都不够专业的水桶

我们打一个比方，如果职场是一个 RPG 游戏，每年一年的工作经验，如果你都有进步，你就会获得一个技能点。

在万千「技能树」中，实际上你并不需要全点在一个领域内（成为绝对专家），只要没有「浪费」技能点，你的职场经验就一定是有效的，你的价值会随着职业生涯的资深而不断积累和发酵。

也就是说，无论你的经历如何，你作为一个整体需要是具有相对优势的（如果有人有一方面比你强，那么一定存在另外一方面一定比你弱）。

所谓职场里的帕累托最优，就是这样一个情况。

对应的，如果一个人懒了或是没有判断好能让自己成长的职业路径，浪费了若干年没有进步，那么则会沦为图里的「戴夫」。

「戴夫」本身没有错，但实操起来却极容易成为内耗的根源，团队的绊脚石。（尤其是一个特别有职业野心的戴夫，所谓菜还……）

六年前的我在哪里

如果同样用这张图做比喻，我可能在这里。

如果我接受那个「原地」的晋升，我的简历可能看起来会表达我在这里：

当我的「资历」和我的实际「能力」脱节，我可能就再也没有能力「主动」选择自己的职业生涯了。而如果你希望自己未来的自主性更强一些，适应性更宽一些，你的职业生涯很可能需要这样：

如果我接受那份升职，我很可能就会不自觉的失去未来很多选择的可能性和决定权，所以那个时候的我，哪怕只是自己的直觉，也真的很惶恐。

六年之后的我在哪里

实际上，职场里除了需要 T 型人才，更需要的，是能够连接 T 型人才的管理者。

当你发现，你可以识别团队里每个人的亮点（并不是用单一技能去评价他们），并服务好他们，让他们最少内耗的工作，你的团队自然就能输出的很好。

当你发现，你可以轻松的理解其他部门的人的利益，关注点，专业领域，可以找到部门之间最优的甜区，你就很容易收获支持，降低内耗，很少被坑。

我很庆幸，自己十几年的工作经历，做过很多完全不同的岗位（虽然目前都在 IT 部门内），吸收了很多跨领域的知识，至少始终不在舒适区，始终都在进步。

截至目前看来，这些积累，确实是有效的。

因此的最后

• 没有人会在同一个企业里干一辈子
• 但属于自己的技能树和职场经验确是有复利效应的
• 不要为了一时的得失做草率的职场抉择，越是年纪大起来，越应该审慎一些。
• 参考我前面的文章吧，都是肺腑之言。

本书的图来自《步步争先 The Definitive Guide to Adapting and Succeeding in High-Performance Careers》，推荐阅读。

Xiaowen Zhang

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不断补充的例子(持续更新留档)

• 小米汽车全球汽车行业北极星指标对标及战略分析报告
• 中国信用卡消费市场综合分析报告(2015-2030)
• 微信R1搜索整合对内容生态的战略影响评估报告

背景

OpenAI 的 Deep Search 功能发布后，很多人打呼「一个月 200刀太值了」。

在比较了几个 Deep Search 产出的报告后，也参考了诸如 GPT-Research 等工具的工作思路后，发现这事儿似乎并不应该这么「昂贵」。

拍脑袋设计

设计很简单：

• 让 AI 自己想清楚研究主题，并生成一个研究计划。
• 然后执行这个计划，收集资料文献
• 然后整理和读取这些文献，生成报告

下图是 GPT Researcher 的设计

落地设计

落地会稍微复杂一点，因为要解决一些实际上的困难，如 Token 的限制，比如网上中文信息和英文信息质量差异等，比如各类不同 AI 模型的表现稍微不同。

于是增加了：

• 先把用户 Query 翻译成英文，以便所有信息来源使用英文世界的
• 因为无论是 AI 调用还是搜索都使用付费接口，所以过程数据需要持久化，以便「断点续传」，节约成本。
• 不同的场景使用不同的 AI，降低成本
• 材料需要先一次汇总和梳理，降低幻觉
• 最终输出的报告使用的语言用户可以指定

实现

• 95% 的代码由字节国际发布的 Trae AI Coding IDE 完成。
• 但需要自己设计模块，并按照模块，一块一块的用提示词指导，不可能一蹴而就。
• 看了一下历史，交互大概三十来次而已。
• Trae 当前免费，使用 Sonnet 3.5，免费的就是无敌。

• 最终，AI 网关使用 OpenRouter 家的，因为需要 Gemini 的 2M 上下文能力。思考和编写使用 DeepSeek-R1，每次报告总成本大概 1.5 人民币左右。
• 搜索使用 Tavily，每月免费 1000 个 Token，每个报告平均需要 100 个 Token，折合人民币 5 元左右。

例子

• 中国银联业务深度量化分析报告
• 深度解析DeepSeekR1技术生态系统下的中国A股投资机遇

最后

鞠躬感谢 AI 时代。

还在整理和拓展代码，晚些才能开源出来（现在还在 IDE 里面跑）。

代码

https://github.com/iamshaynez/deep-research-cli

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你并不需要是一个法务工作者，或者是企业中的销售人员，才需要这两本书。

合意的本质

• 事实上，并不是只有真正的商业谈判，才需要谈判技能。
• 任何和人的沟通，小到：
  • 输出观点
  • 达成合意
  • 说服
• 任何日常的简单会议：
  • 达成共识
  • 控制会议走向
  • 影响领导决策判断
• 掌握类谈判，类说服技巧，都是事半功倍的。
• 合意就是一种谈判达成的共识，你希望工作里减少摩擦，多顺自己心意，那么就可能需要有技巧的「操控」。

工作的本质

• 事实上，大部分是没有太多主见的，大部分人是容易被说服的。
• 专业足够高 + 技巧足够对 = 说服力 95%++
• 会议材料，演讲文本，一对一沟通的内容框架，这些大大小小的「沟通」，都是各种「特殊的谈判」。
• 工作的本质，是协作；协作的本质，是沟通和说服。

摸鱼的本质

• 如果工作里，会议总达不成一致，领导总是不听你的，协同部门总是不给面子；这些挠人的困境抛开公司治理流程本身的问题之外，无疑会额外增加你的心智成本。
• 邮件只发一次，讨论会议只开一次，领导汇报只做一次，这些都会极大减少你工作里可以避免的「摩擦成本」。
• 没有这些成本，自然工作轻松不少。
• 摸鱼的本质，就是用最少的精力，把事情做成。
• 技巧在书里。

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一些反直觉的

• 战略和目标或者愿景是完全不同的东西。
• 大部分企业都很容易定下宏达的目标，大词描述的愿景，但这完全不是战略，一点卵用都没有
• 这个世界上，大部分看起来成功过的公司，也是没有战略的。
• 因为战略成功的企业，凤毛菱角，但他们可以持续性维持成功。
• 战略不是宏观的，是微观的，持续的，系统性的
• 战略包含了执行层面的管理和激励，是全套

一些有意思的

• 这本书里，你几乎可以像镜子一样，看到你经历过的大企业里的每一个「反面教材」
• 成功都是偶然，失败才是常态
• 正因为看起来打脸，这本书才更值得一读
• 大部分企业的治理机制是很难贯彻有效战略的

最后

强烈推荐阅读，两本都很好看。

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在职场里掌握自己的命运，最重要的一点，就是不要混淆企业和个人。

理解并掌握这两个宇宙的平衡，是职场人必须的修行。

第一个宇宙：企业大宇宙

企业宇宙是一个既定的事实，如同宇宙的引力般存在。它由企业文化、流程、目标、沟通方式等构成，是一个强大的系统具有着不可逆转的惯性。

入职第一天签下劳动合同的瞬间，你就被捕获进这个既定的轨道体系。

规则不是用来热爱的，而是用来遵守的。企业的年度预算周期永远比你的灵感迸发更有规律，管理层会议形成的决议永远比你的专业判断更具强制力。这不是价值观的较量，是组织生物学的基本法则——当个人神经突触的传导速度超过中枢神经系统的反应阈值，紊乱就会发生。

因此你可以不认同不喜欢你所在的企业的各种表现和文化，也可以随时抱怨，但在这个宇宙里，你如果行为上成为了「刺头」，成为组织行动的「反动力」，这不光绝对影响你的发展，影响企业的绩效，这核心其实是缺少职业道德的行为。

事实上，你并不需要「虚与委蛇」，「同流合污」才能融入，但给自己冠以「洁身自好」「出泥不染」然后瞎几把搞同时还自我感动，这才是最幼稚的。

（这样的声音，真的不少见，你看网上骂企业的不都是这类吗？）

第二个宇宙：私人小宇宙。

**这个私密宇宙的核心不是反抗，是超越——用更高维度的操作系统兼容底层协议。（在我的个人经验里，真的不困难）
**

当你还是 individual contributor 的时候，最重要的是你需要清晰的分辨出哪些是企业宇宙里的正向激励，哪些是你个人价值观里的正向激励。

理想的状态下，找到这两者共赢的方向；最差的情况下，维持自己追求的所得。绝对不可以的，是错把企业的激励（升职，加薪的途径）当成个人的价值导向，这样你会很容易丢失自己的个人追求和长期职场竞争力，时间会让这些损失不可逆的留在未来。

当你是个管理者的时候，事情就复杂也有趣的多了。

你需要尽可能在你的职权内，维持一个独立的，具有强烈个人色彩的部门风格，并隔离一切来自企业宇宙的干扰。

比如公司要求记工时（但你认为这是不必要的），你如果能想办法不做，或者很水的做，你的部门就会因为你而效率高一些，部门内的同事也会信任你一些；如果你轻易的让「公司宇宙」里的声音击穿到属于你的世界来，你的宇宙就会崩塌，你的资源，就不会再是你的资源了。

一个最基础的原则：绝不要轻易的说「老板让做这个」，「公司让做这个」然后把不合理的事往下传递，松一次口，两个宇宙就塌陷到了一起，你的名声就没了。

悖论吗

这种分裂不是虚伪，是职业化生存的关键智慧。

当你能让两个宇宙产生协同效应时，就会触发奇特的职业跃迁——企业认为你是最懂规矩的执行者，而你知道自己始终主宰了自己的一片世界，可以做任何自己希望的尝试。

真正的职场自由从不来自对抗或逃离，而在于精准控制两个宇宙的压差。那些能在年报数据和私人手账间自由切换的人，在流程文件和创意文档中无缝跳转的人，在组织需求和个人成长间找到黄金分割点的人，才会在职场里经营出自己的自由空间。

职场如果不自由，你的价值就会始终在打折状态运行。

很亏啊。

---

实操层面很复杂，需要很多案例才能讲解，未来些案例的时候慢慢细说吧。

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被忽视的管理成本

• 管理要求，也是有成本的。

• 相当一些管理者完全无视这一点，而规模化的组织会数倍的放大管理成本，造成极高的内耗和浪费。

• 比如：手工记录详细工时，故事点，不必要的增加审批，验证等环节，都是为了管理而浪费效率的典型做法。

• 管理成本 VS 不确定性，这就是管理工作里最大的困境，也是优秀的管理者和平庸管理者的认知差异。

• 优秀的管理者和平庸的管理者，所需要的管理成本是数量级的差异。

Shape Up 中的战略性

• Shape Up 这一本小册子，囊括了几乎整个 Basecamp 公司的治理结构（意外的少，不是吗？）。

• 里面有章节描写了如何平衡宏观战略和微观工作，重点在于「克制」，是管理者的重要素养。

• Shape Up 因为组织的规模不大（上百人的科技组织，也不小了），你可以清晰的看到不同层级的分工，和战略关注：

  • CEO，CTO，CPO（产品）

  • 技术架构师，产品战略

  • 项目经理，实施团队等

• 清晰的战略层次和分工，使得管理成本有机会非常低。

战略领导力是降低管理成本的最终解

• 交易领导力，指的是和被管理者明确诉求，互惠互利的能力，设计出双赢的反馈机制

• 魅力领导力，自然是赢取额外信任，降低摩擦成本的能力

• 而战略领导力，才是真正让一整个组织能更低管理成本运作的关键能力

• 设计一个整个组织的未来

• 组织里的每个人在那个未来里都有一席之地

• 把组织带到那里去

• 在这个过程中，整个组织就具有极高自驱力的

• 自驱力能成指数级的降低管理成本，反之亦然

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最糟糕的管理，就是「你听我的」

• 我懂得多，所以你们听我指挥。——这是最差的一类管理者。

• 我管宏观，细节你们搞定。——这也是最差的一类管理者。

• 即使是有人专业素养能完美的实现最优的「任务分配」，这也是一个缺少自驱力，容错能力极差的天花板很低的组织。

• 何况大部分人并不知道自己菜。

• 这才是大部分企业的现状。

管理的本质是服务

• 组织架构来看，管理者在一个金字塔的顶端。

• 但真正有效的管理，是把这个金字塔倒过来，管理者在最下面，支撑和服务上面的其他部分。

• 管理者只有两方面的任务：

  • 决策并最后对决策结果负责

  • 其余时间，服务团队

• 有能力真的服务团队的关键是：你需要理解组织内每个工种的愉悦感和挑战

• 你的工作内容，流程，激励机制，都是围绕每一个工种来设计的

Shape Up 的细节，是从每个工种里自然生长出来的

• Shape Up 里的诸多细节，都能让你发现，这不是一个从上往下的制度流程说明书，这是一本从下往上的细节完善组织的管理服务手册

• 出现的每一个工种，书中都描述了这个工种擅长什么，不应该做什么，意味着深刻务实的洞察。

• 这个世界上从来都没有大机器里的纯粹「螺丝钉」，如果有，这个机器寿命一定不长。

• 管理的深度，在于你对全局里每一个参与者的深刻理解。

• 管理能力都在细节里。

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你一定看过的

• 「降本增效」的时候，上游一个劲拿着鞭子往下抽，一直抽到最 working level。

• 老板没有能力做专业决策，下属需要组织完整的材料，并提供「量化」的依据，老板在数字里面选大的那个。

• 平级部门撕逼。

• 平级同事撕逼。

大概这些才是职场的常态，但这些是，不，对，的。

抛开有效范围说效率就是耍流氓

• 如果说的是公司整体的效率，那效率问题要从 CEO 往下看。

• 如果说的是科技部门的效率，那效率问题要从 CTO 或者 CIO 往下看

• 如果说的是研发部门的效率，那效率问题要从研发总监整体往下看，而不是只看开发职能

• 效率的责任在哪里，从整个范围里，从上往下逐级分解，而不是从下往上慢慢想办法。

• 权责自上而下，怂一分，传递下来的内耗就多十倍。

管理的核心是边界

• 很多人觉得管理的核心是定义流程，这一看就是只在书本上干过管理的瞎几把想

• 如果流程就能解决问题，那咨询公司就可以帮所有企业健步如飞

• 流程是不同岗位的配合约定，内耗全都发生在配合的时候，权责不清

• 拿研发管理这个细分领域来说，开发和测试的边界定在哪里，对应怎样不同的责任，风险，效率。

• Shape Up 的精髓，在于定义了组织里从需求，设计，开发，测试一系列协作里的边界，尤其是「不可逾越」的那些「反面教材」。

降本增效的本质

降本增效的本质，是找到权利和责任脱位的地方，掀掉桌子，重新洗牌。没有勇气，或没有能力用正确的方式降本，增的就是不断的内耗。

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关于 QA 的定位（边缘场景 only）

• QA 在每个 Cycle 的尾声进入，并测试各种边缘场景

• 实施团队对主要功能的质量负责

• Basecamp 的实践是，很多年来都没有 QA 这个角色，直到业务的规模发现，边缘场景的 bug 造成的影响足够大了才开始专门在这方面投入

• QA 是 Level-up（增值），而非 Check-point（兜底）

• QA 提交的 tasks 默认是 nice-to-have 属性，实施团队来决定是否要修复

关于 Code Review

• Code Review 和 QA 测试一样，不是强制的

• Code Review 会让代码变得更好，但不强制

• Code Review 是 Teaching 和 Learning 的机会，应该珍惜抓住而非逃避

如何对待线上发现的 Bugs

• 首先，真实的考虑 bugs 的影响。大部分的 bug 可以等六周或者不需要修。

• 处置：

  • 用 cool down

  • 用 betting table，正式的

  • 偶尔安排专门的 bug smash 周期，某个六周只修 bug

关于项目延期的原则

• 极少的项目允许延期

• 所有遗留的没有做完的 Tasks，都是确实是 must-have 的

• 剩余的 Tasks 必须是 downhill 状态的，没有不确定性，没有未解答的问题

• 即使如此，大部分项目我们仍然不鼓励延期

• 2 weeks 的 Cool Down 可用来完成未完成的项目，但不鼓励，不应该是常态

• 任何未完成的项目中，如果有 uphill 状态的工作，都被视为 shaping 本身的问题。任何带有不确定性的项目，都应该回到 shaping 阶段去重新探讨，直到重新完善后通过同样的 Betting 过程，回到未来的某个 Cycle 中

Pitches 是如何被管理的

• 所有写好初稿的 Pitches 会被发送到一个专门的频道里，异步评审

• 所有 stakeholder 自行阅读

• 异步的 comment 并尽可能修正，解决所有的顾虑

• 因此这个 Shaping 的过程，是同样值得和 Cycle 等价6 周的

• 绝不在评审阶段说 yes or no（这是 betting 做的），这是重要的边界

• 但所有的 Idea，默认的态度都应该是： no，值到它被足够的思考，最终塑造成赌桌上值得下注的筹码

• 所有没有被批准的 Pitch，都等同于作废。除非显著的被修改后重新提起。（注意重申：没有任何 Backlog）

特殊的超大型项目怎么操作？

书内有从 0-1 一个产品，显然 6 周不可能做完的场景。详细的见书中原文，但个重点很有意思：

• 会有一个特殊的初期（R&D Mode），这个阶段工作节奏仍然和 Cycle 一样，但 Pitch 和分工均有不同。

  • Pitch 可以允许写的比较模糊，因为很多事需要在建设的过程中才能学习到

  • 尽量不给标准的实施团队，而是资深的管理层（CTO 哟）亲自先做。原因如下两个：

    • 当你自己都不知道要什么的时候，你无法让别人来做，这是不负责任的表现

    • 架构责任极大，需要高层级的人来担

  • 最终这个阶段产出的是基础的设计和代码，不一定是可 ship 到市场的可用版本，但决定了整个产品的可行性，未来产品的大致形态等

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Scope on Hills: 抛开现象看本质的项目进度管理

即使是高度自驱，高度自由的项目，仍然需要管理进度。

但没有人喜欢「被管理」。

被理解的项目节奏

• 理解项目初期，会有静默期，团队需要时间消化 Pitch 里的内容，需要设计和思考，因此项目刚开始的几天，没有任何进度会是常态。

• 理解任何的工作的本质，都会经过「探索」，「排坑」，「确定」，「完成」这样的过程。

• 理解任何的「探索」阶段，因为存在不确定性，这时候讨论「进度」都是没有意义的。

• 理解没有称职的经理，愿意追问团队「进度」和「更新」。

• 理解没有任何工程师，喜欢被人追问「进度」和「更新」。

• 你我都清楚的知道，从任何实操来说，Number of Completed Tasks / Number of Total Tasks 作为项目完成百分比，是多么傻逼。

被观测的软件开发工作本质

Shape Up 把项目管理的重点，从一般实践里的「完成」vs「未完成」，重新定义成了「不确定」和「已解决」。

对任何一块工作，我们把他比喻为一个爬山的过程，分为两个阶段：爬坡 Up Hill 和下山 Down Hill。

• 爬坡 Up Hill：研究怎么做，如何做，验证是不是真的能做，重点在于对抗一切不确定性（这个阶段任何试图百分比量化都是毫无意义的）

• 山顶：所有不确定都已经解决的瞬间。

• 下山 Down Hill：明确事情可以完成，剩下主要是对时间去实现和最终完成。

组合 Scope 和 Hill 的概念，就有了对项目状态最合理的表达：每个 Scope 在山上的位置，本质上才是整个项目的进展情况，工程师标记每个 Scope 的 Hill 位置，整个项目就是可观测并且准确的。

• 一般上山阶段再分成三部分来管理

  • 0%：还没开始

  • 33%：首先是脑子里想好了应该怎么做

  • 66%：已经简单验证过了

  • 100% 山顶：已经实际做的足够我确认不会有什么未知风险了

• 一般下山阶段则可以用剩余的 Tasks 数量来标记进度。

被理解的本质，工作和人

• 很多时候，人们并不愿意主动承认自己「卡住了」，而花了太多时间独自解迷；一般只有到死线将至，工程师才愿意主动「举手投降」，揭示风险，往往却太晚了。——项目经理需要通过对项目进度的观测，判断风险，主动介入。

• 很多时候，Scope 状态卡住，也可能是因为 Scope 定义的不合理。——项目经理可以介入去帮助拆分得更好。

• 也有时候，有的工程师会「回退」原本已经到了「山顶」的 Scope。

  • 一般来说，很可能是因为有人只是在脑子里「攻克」了问题，没有上手实践。

  • 一切风险在没有动手做之前，都不应该被低估。

• 鼓励工程师们，总是先去爬最难的山，最不确定的山，这样会大大降低项目整体的风险。

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项目团队的构成

• 一般一个实施团队为 1 个设计师和 1-2 个工程师（1 前端，1 后端）

• 这几乎是效率最高的最小工作单元，能极大的降低协作成本

• 团队几乎完全异步和远程工作

• 没有专职的测试人员，测试部分如何权衡留到后文再写

Building 项目流程描述

• 一个 Building 本质上等同于一个软件研发的项目（而非迭代），输入的需求是一份 Pitch（见前文）

• 团队进入项目，阅读 Pitch

• 一般需要开一个启动会议，回答问题，确保理解一致

• 基于 Cycle 的长度，找到一个有限项目周期内可以落地的方案：

  • 前文提到的：Fixed Time, Variable Scope

• 在团队自行在项目内逐步创建「Scope」：Scope 一般指的一个一个可独立完成的模块或者功能

• 在「Scope」内建立自己觉得需要完成的「Task」

  • Task 分为 Must-Have or Nice-To-Have 两类

• 随着完成 Task 的过程，更新各个「Scope」的状态：后文会详细写这部分。

• 判断项目已经完成，结束

• 完成的意思，不是写完代码，而是真正的上线。测试工作是 Cycle 内的一部分。

注意：项目过程中，Scope 和 Tasks 都是自然生长出来的，而非在项目初期全部建好的。下面是两个阶段的 Scopes 的样子：

Building 实施过程的一些细节要点

• 团队在实现过程中，应该首先瞄准可以使用和 demo 的部分，在最开始的一周尽快完成

• 前端后端分离的项目，应该以可以整合的工作作为最小颗粒度，万不可前端和后端各自做到项目后期才联调

• 因为 Shaping 产生的内容信息量足够丰富，程序员不应该需要等待设计师完成设计才能动手开发，因此团队内的所有人应该可以同时开始实际工作

  • 甚至可以先出一个非常粗糙的 UI，用来 make things work

• 可视化只在最后交付前重要，项目中不需要作为验收的标准

• 后端程序员只做最少的 coding 就可以 move on（对依赖的技术组件使用必要的 mock）

  • 例子：一个需要登录后状态的关键功能，应该先做功能，mock 登录部分；而不应该因为有依赖，先做登录，再做关键功能——因为核心功能隐藏的风险更高。

• 项目只有完成和未完成两种状态，大部分情况下不允许「延期」，团队需要自己对自己选择的方案和结果负责（因和果）

• 和新功能需要配合的文本工作，市场类工作，通知等运营工作，通常不是 Cycle 工作的一部分。

Building 的核心管理逻辑

• Assign Projects，Not Tasks

  • 团队自己创建认为需要的 Tasks

  • 没有人负责 Assign Tasks，像个任务分配员

  • 没有架构师拆解项目，然后等着其他人实现

• 关键点：信任团队，让团队自己对整个项目负责

• 关键点：Pitch 的边界给项目的实施提供了足够的自由度，有才能的技术人员不愿意像个 code monkey 一样工作，能更好的激励一线员工工作的积极性和爽度

• 当每个人只是对 Task 负责，没有人对整个事情有责任感，项目的效果往往会走样。因此 Building 的核心意义是：让团队对一个指定范围内的价值交付（Pitch）端到端负责。

那么，是不是给了团队足够的自由度，并信任他们的自驱力，项目不需要可以管理了呢？

显然不是的，下一篇我们来说 Building 阶段的项目进度，如何监控，预警。

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Betting 的核心逻辑

• Betting 是决策层承担责任，做出商业和产品判断的机制。

• 之所以叫做 Betting，而不是 Planning，是因为代表了完全不同的性质：

  • Planning 是把一个时间窗口用工作填满，最多的决策只是「优先级」的问题

  • Betting 则是代表了管理层对投入产出的判断及下注的过程，需要商业和战略层面的思考还有担当

• Betting 的结果也对应了承诺，承诺给团队完整的六周不被打扰的工作

• Betting 的「赌注」受限于 Cycle 的最大值，最多就是浪费六周时间。

• 市面上公司里常见的大需求，大项目，本质上是巨大的「赌注」，而往往下注的人并不承担后果。

• Betting + Cycle Size 是只属于 Basecamp 的企业治理结构的核心落地方式

Betting 的组织方式

• 在 2 周的 cool down 期间内发生

• 参与人：CEO，CTO，资深技术人员（1 个），产品战略负责人

• 因为有 C 字头参与，因此会议基调就是不浪费时间，极少超过 1-2 小时

• 因为所有公司最高有关的决策者都在了，会议的产出就是公司层面的最终决策，无需后续任何审批

• 会议聚焦：不再是争夺优先级或者资源，而是通过对未来六周时间的工作进行判断和控制，决定公司的下一步战略方向。

• Betting 会议之前：

  • 所有人都有过机会和时间，也有义务必须提前学习所有的 Pitch 文档

  • 定期的跨部门 one on one 也会增加这些信息的传播和上下文同步，避免单纯的文档文字无法传达的信息有效的对齐

Betting 的产出

Cycle Plan：对应一般公司的，项目或迭代工作排期，于是正式开始真正意义上的软件研发项目：Building。

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大部分软件研发行业说到“增效”，思考的都是怎么让“开发过程”更快。

就像所有的管理问题，从顶层设计才有效一样，所有的效率问题，从最上游找才会出现真正的答案。

Shaping 也许可以给你其中一个优秀的答案。

Shaping: 如何真正对需求负责

大部分企业，需求分析不过是软件开发流水线中的必要一环。因为大部分的企业，整个流水线上的产品，设计，开发，测试，每一环，都是拿工资干活的工人而已。

Shaping 定义的软件需求的思考过程，强制要求先定义价值投入的关系，并只在这个「成本范围内」寻找方案。这意味着如果商业上不值得，在源头上就很难往后流下去，变成浪费资源的垃圾项目。

Shaping 的大致工作流程

• 从一句话的想法「Idea」开始，先进行思考，不要直接渐入任何设计

• 首先思考「appetite」，一个好的点子 idea 很容易让人过度兴奋。需要首先回到真实世界来：我们愿意为此投入多少。

  • 实操上：1-2 weeks or 6 weeks 两种

• 挖掘需求背后准确的问题才能聚焦价值，不要浮于系统功能

• 粗略设计出关键元素

• （以上，是需求分析的过程，以下，是排坑的过程）

• 评估风险，所有标准的评估角度见书本身，和技术专家一起评估可行性。

  • 注意：任何风险评估不到位，都可能导致后续资源极大的浪费

  • 注意：如果后续实施阶段遇到任何不确定性导致的困境，都是 Shaping 阶段的责任

• 最终，把上述关键关键信息，编写成一份叫 Pitch 的文档。

Pitch 模板

问题 Problem

时间预算 Appetite

方案 Solution

潜在陷阱 Rabbit Holes

明确排除 No-gos

Shaping 的关键原则

• Shaping 的产出物是一份代表「待办需求」的 Pitch 文档：这份需求最大的特点是：Fixed Time，Variable Scope 时间周期固定，实现程度灵活。

• 不要画原型图，原型图会限制实现的方式，丧失让实施团队自助找到最优解的可能性（边界，边界，边界）

• 从 UI 或者原型图开始设计，很容易掩盖实施阶段的复杂度，因此过度设计更容易导致评估不准，项目逾期。

• 项目不逾期的最佳办法，就是把自由度留给实施团队，只保留最核心的要求和固定的时间窗口。

• 除了约定什么需要做，更重要的是约定哪些是明确不做的，划清边界。

Shaping 工作需要的专业素养

提出正确，准确的高阶需求，需要非常专业技能：

• 专业产品设计能力

• 业务理解和商业目标，才能准确判断需求的胃口

• 要有能力判断技术可行性：因此不一定需要是开发人员，但一定要真的懂技术

基于上面的要求，很多时候 Shaping 工作需要不止一个人，因为很难有同一个人有所有上述技能。

Shaping 的工作主要是一个产品设计的工作，但比一般的「产品经理」有更大的权利和更高的要求。

Shaping 工作不是任何项目的一部分

注意，前文提到过，Shaping 工作是和 Building（对应真正的开发实施阶段）同步进行的。Shaping 工作不是任何既有项目的一环，Shaping 工作旨在把商业上的 Idea 转化为 Actionable 的记录，仅此而已。

Shaping 工作本身不含有任何的决策成分，任何 Shaping 的产出物，最终都是很可能不被批准实施的。

但 Shaping 是如此的前置性的工作，他的沉没成本，换来的是避免未来数倍的资源浪费；而所有没有沉没的 Shaping，换来的则是未来开发项目的极大「确定性」和「自由度」。

从任何一个角度来说，在公司的全局视角，Shaping 才是「降本增效」的关键。

而真正决策的过程，叫做 Betting，我们下一篇见。

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Shape Up 的基本工作模式

Shape Up 中描述的关键工作包含三个部分

• Shaping：对应一般软件研发产品需求分析阶段的需求分析过程
• Betting：对应一般软件研发过程中的立项或需求排期决策过程
• Building：对应一般软件研发过程中的开发实施过程

Shape Up 的时间安排

• 整个工作节奏，分为一个六周的 Cycle 和一个两周的 Cool Down
• Shaping + Betting 和 Building 是并行的而非串行的

强制和承诺

• 整个公司不同产品线的研发工作，都强制使用同样的工作节奏。
  • 原因：允许不同周期的项目并行，会导致资源的调配越来越复杂，最终项目管理工作变成了 Calendar 上的甘特图游戏，疲劳而无效。
  • Shape 选择了让需求的体量（后续其实叫赌注）配合实施项目全都强制一致，系统性的降低了全公司的项目管理成本。
• 承诺一个不被任何干扰打断的项目周期
  • Shape Up 理解每一个人最佳工作效率是怎么形成的，尽可能避免任何会干扰员工高效输出的因素。
  • 从来都没有 just few hours 或者 one day 的工作，人类跳转与不同的工作之间是需要极大的心智负担，因此效率最高的流程，就是让员工持续工作不要被轻易打断的流程。
  • 不轻易打断项目，是一种很难做到的管理承诺。

为什么是项目 Cycle 是六周？

• 6 周时间的长度是价值和投入之间比较合适的比例。
• 更短的周期会导致需求太过碎片，太频繁的「Planning」会导致项目管理成本太高。
• 太长的周期会导致 Deadline 太远，团队容易对进度失去足够的警觉和感知，导致项目逾期风险。
• 原文：Six weeks is long enough to build something meaningful start-to-finish and short enough that everyone can feel the deadline looming from the start, so they use the time wisely.

两周的 Cool Down 是什么？

• 自由时间，员工可任意支配。
  • 用来消化项目和项目之间的微小需要，如小的优化，调整
  • 用来修复已知的或者觉得值得修复的 bug 们
  • 用来思考和总结。
  • 用来自己做 research，尝试和创新
• 浪费吗？
  • 我觉得不浪费。任何产品都存在不可描述的缝隙，需要工程师们自驱的去填满；任何项目都不会是完美的，需要持续的雕刻。
  • 极端的情况，我见过连修复 bug 都需要立项审批否则没有资源的企业。
  • 全公司资源 25% 的自由时间，事实上消化了上述这些工作以及「如果这些工作全都纳入正式管理需要耗费的管理成本和损耗」，性价比极高。
• 这需要管理者有极其深刻的技术理解和魄力，才能让这样的工作组织方式落地实施。

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一本非典型性的软件研发担当手册

《Shape Up》是一本极其少见的，以「甲方」视角撰写的行业沉淀。不同于市面上绝大部分操蛋的敏捷教练，研发管理顾问，大部分二流的科技行业从业者那样只是告诉你一个你已经懂的自上而下视角的 SDLC 流程，《Shape Up》立体的建立了一个每一个软件研发过程中的参与者都能独立思考的工作形态——不是「制定」出来的，而是多年「自然而然的博弈」出来的。

这本书如此的立体，以至于你可以无论你是软件研发过程里的什么角色，这本书里你都可以找到属于自己的共识和许多问题的答案。

战略，管理，产品，项目，应有尽有。

这是一本非典型的软件研发管理手册。

Shape Up 尝试解决的痛点

• 一线的软件研发团队的工作最佳节奏，避免让人成为永远做不完需求的 Code Monkey
• 如何让高层管理者的时间花在刀刃上，保留战略视角，决策产品需求走向
• 真正透明，务实又让每个参与者舒适的项目管理办法
• 真正低损耗的软件研发职责边界

Shape Up 的底层逻辑

《Shape Up》里有大量细节，都是为了解决一般软件研发过程中的「不确定性」的，设计了最「容错」的分工和流程。这些不确定性，不在一线工作，没有端到端对结果负责的人很难体会，却是大部分软件研发实践中出现延期，浪费现象的罪魁祸首。

核心逻辑是（这个逻辑，事实上适用于任何治理结构的设计，不光是软件研发过程）：

• 想办法减少不确定性。
• 想办法从顶层（C 字头）逐层责任制的往下减少不确定性。
• 把无法避免的不确定性，留到一个可闭环的协作过程内限时解决，规避一切跨部门跨层级的传递不确定性的场景。
• 最终出现或意料之外的不确定性导致不良后果，责任永远向上追究。

没错，这实际上是一本非典型的软件研发「管理担当」手册。

关于读书笔记和 Heptabase

最近认真的读了好几遍 Shape Up，也花了一些时间整理了笔记。准备一块一块更新出来。用了两年的 Heptabase 是我重度使用的笔记工具，订阅其实有点贵，但物有所值。我的订阅链接在这里，如果有兴趣可以研究研究：Heptabase Link

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写在前面

我们生活在碎片化的时代，无论是短视频，社交网络的文字，信息流，邮件，几乎都是以分钟为单位在消耗你的时间。我们的工作，家庭的琐事，也毫不客气的把你的每一天更用力的击成碎片。我尝试在这些被迫的碎片之间找到一条勉强可以喘气儿的路，尝试不要浪费这些已经支离破碎的资产，拿它们多做一些什么。

逆来和顺受

程序员们讨厌会议，讨厌被会议拆的支离破碎的日历。我们总是抱怨每天主动可支配的时间太少，太碎，突发的会议，孩子的吃喝拉撒，中年人的每一天似乎再也做不了什么事了。

如果时间不可避免的碎片化，再也放不下一个完整的目标了；不如把你的目标也敲碎开来，一片一片的放到碎片化的时间里去。

现代的时间管理理论，整体上应该分为三部分：解构 - 碎片执行 - 追踪。

其中，「碎片执行」和「追踪」这两部分，和任何时间管理理论并无太大不同，但「解构」的质量，却直接影响了最终的达成效果。

解构——把复杂任务转化为能被碎片化的时间吸收掉的能力。

土来和水淹

如果你安排的工作总是难以在有限或者预期的时间内完成，那么大概率的，你缺少一个「闭环」原则。

「开环」指的是没有明确定义什么是「完成」的任务。如果你手里的工作没有一个明确的停止点，你就无法准确而务实的估计完成它需要的时间，最终合理的放置到本就碎片化的日程中。拖延、过度疲劳、工作马虎都是开环所带来的后果。

几个显而易见的例子：

1. 为考试而学习。
2. 为项目做研究。
3. 修改粗糙的草图。
4. 开一个组团会议。

「闭环」的定义：内容明确，完成的时间可控，完成的条件是确定的可度量的。在很多GTD理论中，又称之为Actionable。

水淹：因此，如果你要把一项工作放入自己的计划中，最重要的规则就是：确保这个工作的定义是闭环的，如果没有，就分解它，直到能够用闭环的任务来描述为止。

由美国心理学家Michael Gazzaniga和Roger Wolcott Sperry提出并发展起来「双流理论」，认知功能可以分为两个主要流，分别由左脑和右脑进行管理¹。大多数创作都有两大挑战：

• 第一个挑战是建立足够的创意素材，这是一些工作中需要呈现的原始想法。
• 第二个挑战就是把这个素材提炼、加工成有用的东西。

创作阻塞经常发生的原因就是人们常常在同一时间做这两件事情。创造的任务和提炼的任务需要两种截然不同的心境。一个必须是自信、热情、有表现力的；另外一个需要缄默、挑剔、有所限制的。当你试着同时进行这两种工作时，这两者会互相抵消。

构思更像是畅想和思考，带来的是「光说不做」的快感；撰写更像纯粹的执行，对应的「无脑执行」的省心。

比如，写一篇文章或者写一篇汇报材料的时候：

【14:00-15:00 写关于XX的文章】分解成【14:00-14:30 构思关于XX的三级大纲】和【再30分钟 根据大纲完成关于XX的文章】，后面这种安排一定会更容易按时完成，更重要的是如果你的工作被打断，30分钟的碎片任务会比1个小时的整块工作更容易被随时捡起来。

水淹：你应该尝试在解构你的工作的时候，刻意的把这两类工作分离，并在不同的时间完成。这样你会大概率的减少工作情绪的堵塞，最终更容易顺利完成相关的工作。

解构复杂的工作，甚至是长期的规划本身，也是一项需要技巧，充满挑战，甚至非常费力的工作。先来举起一个栗子：

如果我希望减肥，我可能会在我的日程表里设置一个每日循环的任务：跑5公里。

这样做虽然简单，但其实存在两个问题：

• 「每天跑5公里」和「减肥」这两件事之间，是否一定存在必然的逻辑关系？
• 「每天跑5公里」本身并不是一件简单的任务，甜度²不足会非常难以保证持续执行下去。

这两个问题存在的后果也是显而易见的：结果无法保证，以及执行难以持续。

因此，解构复杂的工作，不光需要碎片的子任务和最终的目标之间存在明确的逻辑关系，同时也需要有技巧的安排简单的任务穿插其中，以随时获得正向的甜度反馈，避免因为心态疲劳而半途而废。

可以参考的原则有：

• MECE
• 逻辑树分析方法

因此，「减肥」这件事，也许应该这样去分解。

首先，为「减肥」这个目标，设定量化的合理路径。如12个月内体重降低5KG，体脂降低到20以下。

然后，逻辑上应该做的事也许可以拆成：

• 减肥
• 降低摄入
• 每日控制摄入在XXX以下
• 增加消耗
• 每日做10分钟的HIIT或者30分钟长跑
• 每周做一次1小时的高强度锻炼
• 定期测量
• 每月测量体重和体脂，修正日常的规划

最终，上述的小任务，按照不同的周期设置提醒或者习惯任务，变成日常时间管理的一部分，会不会看起来更靠谱一些？

碎片和弹性

碎片化的时间很多时候带来的并非只是被动和不受控，同时也给了你更多的自主和弹性：

一件两个小时的工作也许除了这个周六晚上之外，再也没有其他的机会去做了，但四个30分钟的碎片，却给了你仍然在这周之内顺利完成的机会——哪怕这周最后只做了3/4，咱下周再抽个30分钟看起来也不错。

这个过程里，我既喜欢「完成工作后带着甜度的成就感」，同时也能有「老子今天要摸鱼，于是放心大胆的postpone的无须担心」——弹性，最终还是和心情有关的。

生活和生存

实际上，小到不要忘记预约挂号的时间，中到如何看完一本大部头小说，大到你的人生的OKR，所有的一切，理论上都有机会拆碎开来，再揉到我们每天支离破碎的24小时里。时间管理的目的，并不是让你不停鸡血的每天重度工作，而是让你对进度游刃有余，对休息心安理得，对生存少一点焦虑。

而足够的时间滑过去的时候，自己一定不会一事无成。

写在后面

这篇文章本身并不是为了介绍时间管理，只是我自己对时间安排技巧的一个切面的总结。后面打算再写一篇我把这些碎片揉到GTD工具里的一些想法，作为时间管理实践多年的一点完整的经验和总结。

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这一篇，说说 In General，在职场里如何跟其他不一定直接利益相关的同事打交道。

职场里，免不了会有其他部门的同事和你产生交集。请不要吝惜多投入一下，让每一次和你产生交集的人都感觉你是很有帮助的。利人利己的同时，你的影响力就是这些小小的付出积累起来的，影响力的本质，就是其他人对你无条件的信任程度。

职场是很多圈子

给自己做积累的很重要的一方面，就是积累自己在圈子里的名声。

1. 这个圈子可能是团队内：你会收获团队信任。
2. 这个圈子可能是部门内：你会收获部门内影响力。
3. 这个圈子可能是公司内：你会收获跨部门的 360 度评价。
4. 这个圈子可能是某个技术圈或者社区内：你会收获更广阔范围内个人品牌积累。
5. 这个圈子可能是社交媒体：你会收获更多来自陌生人的信赖。

我们先回到企业本身，只要是在企业工作，总归需要跟人协作的。下面是两个极端：

1. 创业公司往往不需要太多流程，因为初创团队有无限信任，所有人目标统一；
2. 大企业往往充满了复杂的流程，因为公司治理不可依赖人跟人私交，权责清晰才能让巨大的机器尽然有序。

但是，在这两个极端之间，大部分企业的运行，都是灰色的——在流程之下，依靠人跟人，部门和部门之间的关系，动态执行。

获得他人的信任，是你在企业里能用更少的摩擦成本做事儿的关键；获得几乎所有人的信任，你自然就在任何一个意外的机遇出现的时候，是最有可能的那个人了。

影响力怎么积累？

积累很难，毁掉却很容易；积累的本质，是不退则进。

篇幅问题，咱不谈如何积累，包括分享啊，帮忙啊，输出啊，这些话题老生常谈，也确实有很多技巧。

但我更想提哪些情况，你会丢失影响力。而且很多时候，人跟人之间建立信任的机会只有一次，第一次握手失败，这个 TCP 就在也连不上了。

1. 每一次，你说「这个不归我管」，「这个我不懂」而没有任何其他建议的时候。
2. 每一次，你说「这个我定不了，我需要带回去确认」的时候。
3. 每一次，你说「做不了」，而不提供其他折中方案的时候。

哪怕是拒绝，总是带上一个完整的建议；哪怕是无能为力，也帮忙给对方一个退路和备选。

**不要让任何事情经过自己以后，居然没有任何进展。
**

大部分人收到桃子，会给未来的你准备好李子。

一家之言，仅供参考。

---

推荐一本书：

这本书是一本讲商业的书，但我把它作为一本职场有用的书推荐。

如果你是一个企业，你自己同时也是一线员工，你的企业的「名声」（影响力），就是这些「Moment」积累出来的。

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在职场中，和同级之间的关系最难拿捏。更重要的是，同级往往是我们最直接的竞争对手，却又不得不天天合作。很多职场文章会说，同级之间都是利益，我觉得完全不是这么回事。

「边界」，是同级关系的核心。

很多人在工作中都会遇到这样的困惑：什么情况下应该帮，什么情况下应该拒绝？什么情况下要争，什么情况下要让？

其实这些问题都可以用一个原则来解决：找到定义了合理边界后的工作框架，这些问题都不是问题。

该打破的边界：非本职工作类型的协作，如沟通，管理，流程，甚至办公室政治。

这些「非技术性」事务，是大部分技术工作者不擅长的，反而是你最容易积累个人影响力和出售「有效人情」的。如果你有熟悉的关系，有擅长沟通的手段，越是治理结构不清晰的企业，越是有软技能发挥的空间，也是你影响力最容易传播的地方。

这类事情是值得站出去帮，去搞定，没有坏处。

反之的，一定要坚守的边界，不能随便帮的，主要是这些场景：

1. 需要明确责任归属的任务
2. 专业性不足产生的困境

我的很多老板都经常这么评价我：你有智商歧视。

我的回应总是：专业上菜是职场原罪。

如果合作方的专业性不足，我是那个会第一时间留下「I’ve told you so」的证据，甚至直接掀翻桌子的人。专业工作是职场里唯一不可代劳的，也是每个人 JD 里最本职的部分。绝对不要为了把共同的事情做完，而轻易的在专业工作上「代劳」，因为这类口子，会严重的动摇未来你的职责边界，很容易背不必要的锅，接不必要的责任，而且浪费了你本该「脱颖而出」的机会。

建立了最合理的边界以后，在同事的眼里，你会是一个专业性和原则性强，但很愿意帮忙的人；在合理的边界内工作，你才能确保，你的专业可以被看见，你的所有付出都有回报（显性和隐性），你不需要「暗斗」，只要认真做事，「明争」即可。

这个过程里，不存在你死我活，大部分时候，跟我合作的同事都能一起实现利人利己的。

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我看了太多的职场「腹黑学」，告诉你职场没朋友，职场就是踩着别人折腾云云。

今天，我想和大家分享一个特别重要的话题：如何向上管理你的领导。每个管理者都是独特的个体，用统一的工作方法对待所有领导，在每一个公司每一个岗位都用同样的方式工作，是……很性价比很低的。

理解每个人是前提，前文在这里：《专栏：职场不用喝咖啡 - 入职以后先看人。》

让我们来简单说说几种不同的可能性，以及相应的应对之道。

第一种：能力出众的

这种领导最容易相处，因为他们往往有清晰的目标和专业的判断。此时的黄金法则是：全力支持，精准执行，并保持开放的学习心态。

能力强的领导身上必然有值得你学习的东西，而这些东西，往往就是你所欠缺的。

具体的微观细节，异曲同工，后面职场沟通的话题里专门去聊。

第二种：能力一般但野心勃勃的

这种情况其实是你最好的机会窗口，因为你有了在更高的岗位尝试的机会。这类领导通常有很强的进取心，但可能在某些领域存在能力短板，对你来说，很像逆风局的时候的一句解说词：舞台很大。

具体策略：

• 帮助领导梳理目标和计划，端到端，能落地
• 在关键时刻挺身而出，接的住棘手问题
• 做好领导想不到但必须要做的事情
• 功劳不贪

首先，你可以获得站在更高位置去思考，工作，获得资源的机会；其次，帮领导成了事，你一定能吃到最大的果子。

怎么都不亏。

第三种：能力一般且只是求稳

人无完人，也许这才是常态。

这种情况需要你回到职场的本质：把工作当作副业，把成长当作主业。

大概：

• 把日常工作流程化、标准化，提高效率
• 将节省下来的时间投资在自我提升上
• 主动承担一些有挑战性的任务
• 建立自己的专业影响力
• 培养跨部门的人脉关系

在同样的时间内，产出合理的价值；产出同样的价值，你的有效工作时间应该越来越短。

当你发现自己的时薪已经低于你的能力了，就是该转换环境的时候了（或者同公司内换岗位，毕竟你有影响力和人脉，很多时候，时间和耐心会蹦出来机会给你）。

第四种：能力一般且不信任……你

这种情况往往反映出一个残酷的现实：要么是你还没有真正建立起核心竞争力，要么是你在搞定人这件事上不够强。

为什么这么说？因为当你真的强到一定程度，就算领导不信任你，你的同事也会主动找你解决问题。如果连同事都不认可你，那就说明你还需要继续修炼。

在这种情况下，你可能的选择：

• 认真审视自己的能力短板
• 理解为什么会失去信任
• 如果实在无法改善，考虑换个环境继续成长

总结

向上管理的核心，就是理解你的领导是什么类型，然后相应调整自己的策略。但最重要的是，要明白一点：每一个领导都是一面镜子，照出的是你还欠缺什么。

职场没有所谓的好运气，只有准备好了的能力碰上了合适的机会。而向上管理的本质，不是讨好，而是通过理解和配合，创造双赢的局面，利人利己。

Good luck，下期继续。

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职场不是生产线，是人的社会

• 你以为职场是在完成任务，其实你是在和人打交道。
• 你以为你在对接业务，你对接的是业务的打工人。
• 你觉得你只要把事情做好就行，但你做的所有事，影响的所有利益相关的同事。

因为职场从来就不是一个单纯的生产环境，而是一个复杂的人际关系网络。

你的每一个决策，每一份文档，每一次会议发言，都会引起涟漪，影响到与你相关的每一个人。如果你希望你的任何工作都能少内耗，多成事，那么你一定需要知道，做这件事的「最佳姿势」。

要为了公司好，首先要为了公司里的人好。

职场人类解析模型

嗯，我自创的。

你需要更客观的，不带评分色彩的去了解你共事的同事们，注意，这里的任何一个方面，都没有「高低之分」，他们更像是「标签」，而不是「分数」。

• 个人特质：性格，MBTI 类型等。个人特质会决定你应该如何和他打交道，如何表达和沟通，如何理解对方的表达。
• 职业能力：专业能力，见前文。
• 职业经历：是如何一路走到现在的，经历过哪些企业，哪些岗位。这会辅助判断他在当前岗位上的预期，追求，风格。
• 动机：工作目标是啥，求稳打工，还是纯粹挣钱，还是个人价值？

向上管理的第一步，知彼

显然，不同的领导各有各的不同，很多时候，风格的差异并没有是非对错，而是个人偏好。

你需要不带有任何偏见的的看待和了解你的领导，不要轻易的崇拜他，更不要轻易的看不起他。（太多往上骂的声音了，这样不好，没有必要）

我工作经历的十几年里，共事过大概十位不同的领导，我不光自己从未拿过不好的绩效（事实上我甚至没有拿过普通绩效），大部分不再合作了以后，仍然愿意跟我约个酒聊个天，有的还成了很铁的朋友。

你的上级是你最重要的职场「资源」，没有之一，是要利用的。

（这句话绝非腹黑之语，我是可以当面跟上级表达这个「我要利用你」的观点的）

你的 Peer，各不相同

你和你的 Peer 之间，是有竞争关系的，这一点绝对不可否认，甚至应该大大方方的承认。

但大部分的时候，这并非是零和博弈你死我活，而是你会很容易找到双赢的空间。

重点在于，对不同的人来说，什么是「赢」其实是不同的。

你也是你下属的资源，用正确的方式支持他们

同样的道理，向下管理也是一样的。

你永远无法做到给每一个下属都升职加薪，但你能做到给每一个下属都带去「利益」。但在此之前，你总要知道他们在乎的「利益」，除了升职加薪，还有啥。

下属是需要哄着管的，大家互相利用啦。：）

---

老实说，这些内容是我十几年的经历总结出来的，倒不是我自己「驾轻就熟」，反倒是经常纳闷很多同事是真的完全不顾别人，满脑子只管自己，然后撞的满脸血了就开喷……

似乎，并没有必要；似乎，本可以避免。

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JD 只是冰山上的一角

很多时候，我们选择工作就像相亲：都是看对方的"纸面条件"。

JD 写明的工作职责、薪资待遇、五险一金这些明面信息，就像相亲时大家最关心的"年龄、身高、学历、收入"。但正如婚姻幸福与否并不完全取决于这些硬性条件，工作的好坏，未来的前景，你未来甚至当下能获得的，也远非 JD 所能概括。

入职前，你必须「看见」那些 JD 之外的事儿。

行业和企业：最宏观的职场因子

前文：专栏：职场不用喝咖啡 - 最难跨越的职业障碍，行业

不再多说，因为这两者对职业生涯的影响是深远的。如何判断行业则是一个特别大的话题，未来希望有机会专题的聊，因为这方面我也经验有限。

组织架构：你在「棋盘」上的位置

前文：专栏：职场不用喝咖啡 - 组织架构的意义

很多人只关注自己的职级，却忽视了部门在公司中的地位。一个部门的位置，往往决定了你未来的发展上限，速度。

判断部门地位的几个关键信息：

• 部门负责人的汇报对象是谁？（代表了部门的重要性，高度，宽度）
• 部门的主要职能是支持还是创收？（Revenue Center or Cost Center）
• 你在部门内的位置是什么？（会有什么资源，边界在哪）

这些问题面试的时候应该尽可能的从侧面甚至正面询问，你并不一定能一次性的得到准确的答案，需要有技巧的「捞」。

如果面试你的人无法回答这些问题，或者非常抵触你问这些问题，我的建议是，在最终判断的时候对这个岗位持有一定负面的评价，因为这种抵触不是你的问题，是企业文化或团队文化甚至个人文化的问题。相应的，如果面试你的人乐于给你详细讲解，证明……这个人不错，部门也不会坏。

汇报线：你在哪一层

千万不要小看汇报线的层级问题。

不同的企业，因为行业和薪资结构不同，可能产生反向的高低差。

• 比如 A 企业和 B 企业比，同岗位的薪资低很多。
• **甚至，比如 A 企业的 Lead 岗位的薪资，小于 B 企业的普通开发岗位。
  **

这个时候，如果以薪资为唯一锚点选择跳槽从 A 到 B，则是看起来成功，实际上可能非常吃亏。

大部分时候，如果要主动跳槽，尽量往上选，不要平级甚至降级跳槽，哪怕薪资更高。

很多人觉得，在岗位更低但薪资更高的地方，不是薪资天花板更高空间更大吗？这个观点本身是对的，但置身事内，你可能浪费大量的时间和职场发展弯路为了「重头再来」，并且未来不可控的因素会越多，很有可能得不偿失。除非你能从野鸡公司首次进入大厂的职业路径，这是另外一个故事，因为「行业」和「企业」这两个维度发生质变了。

汇报线高一级，你能参与的讨论，参与的资源竞争，职责的边界，都是完全不一样的。这会极大的决定入职以后你能积累的技能宽度，人脉宽度，这些都是一点薪资差远远无法弥补的。

对于跳槽来说，薪资能接受的情况下，我的意见是汇报线高的岗位远远优于只是薪资高的岗位。（这个结论同样适用于内部转岗）

---

人生和职业生涯虽然很长，但选择的机会并不多，应该谨慎一些。

总结一下，在入职之前做选择：

• 不要只看 JD 和薪资做选择
• 要判断 JD 背后的部门和企业内的资源分布的关系
• 要看自己的汇报线层级，不要轻易选择平级跳槽甚至降级跳槽

下一篇，我们来聊入职以后，首先关心哪些事儿。

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那么，所有的「价」究竟有什么？

所谓性价比，自然是「所得」和「付出」之间的关系。

我的理解：

• 经济回报
• 个人专业能力积累的回报
• 行业背景积累的回报
• 岗位资历的回报

列出来这些，哪怕他们有优先级吗？

我的答案是：没有。

他们几乎是完全不同的东西，并不适合直接互相比较甚至分出高下。

如何量化这些不同的价值

我的答案是：尝试都用用一个标准的分数来计算，把他们量化到同一个维度。比如用钱，把所有不同的积累，都转化为钱，然后就可以大概的「分出高下」了。

因为每个人对职场的定位不同，所以我会建议以下的一些可能的思考方式：

• 「行业」：把行业里更高的职位的薪水纳入考虑，作为未来的现金流的一部分。特别是比较不同行业的时候，要考虑该行业的高级岗位的情况。
• 「岗位」：同上，岗位差异的薪资差异，在不同企业，行业中非常不同。
• 「技能」：新的技能能帮助你未来获得怎么样的成长，那些目标岗位的薪资大概是怎么样的。
• 如果你的职业生涯预期不长，比如打算最多工作 10 年迟早要自己干，那么你对「个人能力」的积累偏好就会不同，短期「经济回报」对你来说就会更重要。「行业背景」和「岗位资历」很可能都不那么重要。
• 如果你预期自己是要打工很长时间的，那么「个人能力」部分就应该考虑更长的时间价值的那些，「行业背景」这类慢热型积累能力就应该权重更高，「经济回报」反而就不那么重要。

所以一定要考虑最终的性价比

举个例子，如果其他因素大致相同：

• 薪水一年一百万的工作需要你 996 的工作，一年很难有假期
• 另一份一年五十万的工作，每天朝九晚五，年假随时可以休。

后者不光是时间投入更低，也包含了你会拥有显著更多的「可支配时间」，可以用来休息，锻炼，保持一个更好状态的自己，也包括可以用这些时间，针对性的积累自己工作内积累不到的知识和技能——这些都应该纳入考虑，千万不要「只看薪水」，特别是被其实只能算未来薪水的「期权」等蒙蔽，当下的期权看起来很多，但对比N年后的自己呢？

所以，究竟怎么追求性价比？

性价比 = 收益 / 付出

答案很简单，自然是同等付出之下增加收益，同等收益之下付出更少。

后面的文章，会全部围绕这两个部分展开：

• 如何找到更高的收益究竟在哪里
• 如何更低成本的达到目标，获得这些收益
• 弯路有哪些

这才是职场里摸鱼的关键呀。

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职场坐标系的全貌

这是一个三维的坐标系：行业 vs 企业 vs 岗位。

你在企业里的位置，通过组织架构来定位；你在专业能力里的位置，通过技能图谱和岗位匹配度来定位。

于是有了最后一个指标轴，「行业」。

工程师为例子的行业背景

如果你的工程师经历逐渐超过5年以上，那么你一定在至少一个行业有了比较深的接触。比如医疗，物流，金融市场，零售银行，支付等。 即使是产品软件而非企业软件，你的产品也是为了解决客户或用户的实际问题，对应的也存在一个依托的行业。比如建筑，制图，信息安全，项目管理等等。

IT 技术在企业里的价值，总是服务于企业商业模式中的价值流里的，脱离了商业模式的技术难以独善其身。

这才是为什么一个企业需要工程师们写代码来造系统。 虽然在软件研发的分工里，有产品或需求分析师帮你翻译业务需求，但如果程序员不懂业务，一定会有这些坑等在后面：

• 你可能无法准确的对数据建模，业务发展后系统经常要底层改造数据割接
• 你的系统关键设计灵活度差，无法有效响应业务开展后发生的变化（当然，你可以骂业务甲方傻逼需求老改
• 你系统的非功能需求可能和企业行业要求相差甚远（性能，安全，合规设计），总有人要背锅承担额外成本。

理论上同样的功能有无数种系统实现，但每个行业的软件，其实都带着自己行业的「基因」，有在这个行业内的「最佳实践」。

这些代码以外的知识，决定了你的代码和实际业务之间的距离。 技术决定你入职的下限，但行业和领域内的业务视角决定了你的发展上限。

行业和行业完全不同

不同行业，有完全不同的特征。

有的行业，非常朝阳，机会多，但同时可能变数也大，也更辛苦。

有的行业，非常稳定，不卷，但确实也挣不到什么钱。

有的行业，可能很……夕阳。

因此，也许大家都是程序员，但身处不同的行业，生活状态也可能完全不同。因此选行业实际上才是职场择业最重要的一环。

竞争力的全貌

实际上，你的竞争力和你的职场定位一样，也是由这三个维度组成的：行业背景 vs 企业背景 vs 岗位资历。

• 行业背景代表了你的业务能力，对行业隐藏问题的理解和经验。
• 企业背景代表了这个企业在行业里能分到的红利
• 岗位资历代表了你能胜任的工作技能要求

千万不要小看了「行业背景」对资深岗位的重要性，而频繁的更换行业选择工作，显然也是在浪费自己某一个维度本可以积累下的能力和经验。

而事实上，大部分岗位的需要的专业能力的上限并不高，但行业背景要求却随着资历的职级的升高越来越高。

对大部分工作 10 年以上的朋友来说，跨行业跳槽都可能相当于让自己放弃了一大块行业竞争力：隔行如隔山真不是一句玩笑话。

写在第一部分结束

截止这部分聊完了身在职场里我觉得重要的宏观的问题，作为打工的人究竟怎么从「上帝视角」来看待自己。

因为不对人在职场里的价值有一个更清晰的定位，如何能知道我们在职场里，追求什么「性价比」最高呢？

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如何解构自己

我的建议是：

• 准备一个这样的表格
• 按照一个公允的标准来标记自己的技能，一个例子是：
  • Beginner：看过理论书籍，没有实践过。
  • Intermediate：看过理论，并有过简单的实践，有案例。
  • Advanced：熟知理论，有过长期实践，有经验和心得可以分享。
  • Expert：精通，有过长期实践，有经验心得，有大量成功经历，可以指导他人。
• 如果你愿意，其实可以做的更细，因为越粗越难以体现特异性和专精细分领域。我自己打 Expert 的部分，其实也只是细分领域我自认还可以而已，整体来看还差得远，有好多学也学不完的东西。

以下以我自己为例子（羞）（截止 2024 年 12 月）：

如何解构你的目标

其实也很简单，找一个你的目标 JD，按照岗位要求做同样的拆解，这就是这个岗位本身，大概需要的技能和经验了。

关于看 JD，几个特别重要：

• 越初级的 JD，越笼统，标准化，参考意义越……小。
• 越高级岗位的 JD，越值得细看，因为里面的很多描述，体现的是这个企业面对的问题，预期这个人要解决的问题。
  • 例子：我看到过一份 JD 对 CIO 的要求原文是：「要求能通过对生产部门的访谈，识别出他们效率不高的关键环节（他们可能自认为他们效率很高）。」🤦♂️
• 如果一些高级岗位，你甚至看不懂需要的技能应该怎么拆的时候，说明你还需要多学习和观察呀，加油。

然后，通过对比，你就能知道你自己成长的方向，差距，未来可以胜任什么样的岗位了。（可以胜任和可以求职成功是两回事，前者虽然甚至不是必要条件，但绝对不可忽略本质）

思考题，以及如何看未来

有了大概的思考框架以后，还有下面有趣的思维训练可以做。

• 找一个不同行业的岗位，也做一下拆解，看看自己如果跨行业工作，是否有机会？优势是什么，劣势是什么？
• 现在流行的副业，如果要成功，你也可以做一下技能要求的评估，看看自己是否准备好了？
  • 比如，自媒体
  • 比如，知识付费
  • 比如，创业，独立开发？
• 未来你想做的工作呢？
• 有什么不存在的机会，可以通过你会的技能的排列组合，创造出来吗？

---

现在，公司和技能的部分，我都聊到了，实际上整个职场宏观上的关键维度还剩一个：行业。

这部分我在推上写过很多，下一期会重新整理一下。

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企业的地图有了，现在来看看自己。

越高的岗位，越没有 JD

因为越难的工作，越不清楚应该怎么做。

职业生涯到某一个阶段，你会开始接到不是具体的工作任务，而只有一个工作方向或者目标需要你想办法达到。这会是你第一次真正的从「完成任务」往「做成事情」转变，你需要的知识，开始超越出你的 JD 的范围了。

绝大部分职场高级岗位，都是复合技能型的要求。

但所有的 JD，都可以被定义

我把所有的职场技能，拆解为了如下 10 个大类。任何一个市面上的岗位或岗位要求，本质上都是下面这些大类里的一个或多个的不同组合。

**核心业务职能：
**

1. 研发（Research & Development）
   • 产品研发
   • 技术研发
   • 创新管理
2. 生产/运营（Production/Operations）
   • 生产制造
   • 质量控制
   • 供应链管理
3. 销售（Sales）
   • 直接销售
   • 渠道管理
   • 客户关系
4. 市场（Marketing）
   • 品牌管理
   • 市场调研
   • 营销策划
5. 客户服务（Customer Service）
   • 售前支持
   • 售后服务
   • 用户体验
6. 财务（Finance）
   • 会计核算
   • 财务管理
   • 风险控制
7. 人力资源（HR）
   • 招聘配置
   • 培训发展
   • 薪酬福利
   • 组织文化
8. 战略与管理（Strategy & Management）
   • 战略规划
   • 组织管理
   • 流程优化
9. 数字技术（Digital Technology）
   • IT基础设施
   • 数字化转型
   • 数据分析
10. 法务与合规（Legal & Compliance） - 法律事务 - 合规管理 - 知识产权

脑图如下：

比如：

• 软件开发岗位，可能需要的只是【研发（Research & Development）】中的一类专业
• 而研发总监，需要的可能是【研发（Research & Development）】+【战略与管理（Strategy & Management）】+【人力资源（HR）】的组合。
• 而进一步，一个合格的 CTO，需要的显然跨度更大。
• 其他领域的岗位的技能组合逻辑，本质上并没有太大不同

所有的岗位，包括也许现在还不存在的未来的岗位（机会），本质上都应该可以被这些技能的组合定义。

T 型人才不是鸡汤。

越基础的岗位，需要的技能越单一，越重的职责，往往都是复合型的要求。因此，T 型人才如今是一个流行的说法。

我的经验是，这个说法，千真万确。

微观一些，软件研发的管理岗位，一定不能只懂开发技能，你需要懂测试，懂运维，否则一定没办法合理的设计这些岗位的职责边界和权责。

宏观一些，大部分的总监类及以上岗位，都需要你懂战略，资源，人力，如果你同时懂公司的业务专业领域，懂财务，则更容易如鱼得水一些。

嗯，千真万确。

那应该怎么做？

你拥有的技能越单一，职场的容错就越差，越容易被大环境影响。

如果你只会写代码，意味着企业里有人费劲的设计出了一个商业模式，让一个只会写代码的人也能发挥商业价值。这也是大部分基础岗位存在的原因，也是这些岗位最容易收到经济波动，行业变化影响的原因。

我没有速成的办法，终身学习也许是个版本答案吧。

---

但下一步可以做哪些事？我们下一篇展开聊聊。

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科技部门的组织架构通常有两种模式（或者方向）：产品导向和职能导向。这不仅仅是一个架构图的差异，而是企业灵魂的写照，很多时候也是行业差异的具象。

产品导向的组织架构：贴近业务，快速响应

产品导向的组织架构，一般指的是科技职能实现回报往上，会出现业务职能或者事业部负责人。科技部门的职责在整个企业里以矩阵式混合管理。

产品导向的组织架构的目标和效果很好理解：想象一下，当科技团队直接对业务负责时会发生什么？

• 决策链更短，响应更快
• KPI直接与业务成果挂钩
• 技术方案会更倾向于务实而非完美

因此，产品导向的科技组织架构的企业，往往重业务发展和创新，重效率多一些。

例子：

CEO
|
|--CTO(技术战略/标准/中台)
|
|--产品A(含技术/产品/运营)
|--产品B(含技术/产品/运营)
|--产品C(含技术/产品/运营)

职能导向的组织架构：稳定性与规范性的守护者

职能导向型架构通常出现在传统企业完成数字化转型之后，当技术风险管理的重要性超过了业务创新时，企业就会不约而同地选择这种架构。在这种结构下，技术团队更像是企业的"免疫系统"，确保整个系统的安全性和稳定性，甚至需要守住部分企业和行业监管所需要的「底线」。

大部分的传统企业（金融，制造等其他实体行业）都会选择这样的组织架构，核心原因是，传统企业科技部门的定位往往是「赋能业务」，而非「驱动业务」，一般行业或者监管（如金融监管）会对这类企业的信息化建设有相对更保守的要求，在企业内部，科技部门需要有更「独立」的声音，需要在必要的时候「不妥协业务」。

CEO
|
|--CTO
| |--开发组A
| |--开发组B
| |--开发组C
|
|--产品部门---(产品组A/B/C)
|--运营部门---(运营组A/B/C)

现实世界要复杂的多

以上，只是简化版的组织架构设计的两种方向。

现实生活里，因为行业，业务的结构更特殊，利益和治理需要甚至人才的特征的不同，会有大量更复杂的组织架构设计出现。比如拼多多的双 CEO，比如大部分互联网企业演进出的职能和事业线混合等等。即使是同样的企业，在不同的历史时期，都会不断的进行演进和变化，所以组织架构是企业生命的具体形态，不是一成不变的。

但无论组织架构形态如何，组织架构代表的，都是当前企业的「魂魄」，背后体现的企业的「价值导向」和「治理逻辑」——嗯，这是好听的说法，不好听的说法是，体现企业的「赏罚范围」和「利益热区」，从打工的角度……如果看不懂组织架构，如何让自己的价值最有效的发挥呢？

另外，在微观一些的层面，研发，测试，运维，这些关键职能是如何组织的，汇报线如何，也会非常明显的体现出企业和团队管理的底层逻辑。这些部分我会放到管理相关的话题里细聊。

身在此山中的各位，一定一定一定需要看清庐山全貌才行啊。

附上一个网红梗图，虽然是梗图，但你绝对可以在每个企业的局部找到这些影子：

您所在的组织架构是怎样的，有什么所得或有什么想不明白，欢迎来信和我探讨：[email protected]

来日方长，下回继续。

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组织架构：权责的地图

很多人把组织架构图仅仅当作一张员工关系表，这是最大的误解。组织架构是一张「权责地图」，它不仅展示了谁管理谁，更反映了公司的战略重心，分工，权利和责任的分配框架。

要点：

• 汇报线（实线？虚线？）
• 职责边界
• 如果看起来有冗余或者重复，为什么有？区别是什么？

业务架构：战略的地图

如果你在一个企业工作，甚至讲不清楚公司的业务是啥，靠什么赚钱，那么这一定是你的损失。去问，去查，然后自己思考。

几个关键点：

• 公司靠什么赚钱
• 公司要支撑这一个或者多个赚钱业务，所有的组织和这些业务之间的关系是怎样的
• 你的工作和上面这个体系的关系在哪

公司的组织架构不是一成不变的，它会随着业务重点的转移而调整。这种变化往往比任何内部通告都来得更真实。

向上管理：二层洞察力

接下来看人。

在职场中，只了解直接上级是远远不够的。你需要了解你上级的上级，甚至更上一层。因为你的资源和授权，来自你的直接上级，但你的资源能够撬动的东西，你的困境，往往来自于更高一级。

这里有很多能说道的，本文还是先点到为止。怎么了解？找他们的 JD 看是一个最容易的开始。

横向了解：你的「战友」和「对手」

很多人把注意力都放在纵向关系上，却忽视了同级同事的重要性。要知道，你的资源共享者，职责边界的摩擦者往往都是这些同伴。

了解你的同级管理者（peer）不是为了竞争，而是为了协作与互补。你们共享同一个老板，共担同样的决策方向的落地，没有人比你更需要了解他们。

人才画像：你的组织的密码（如果有下属的话）

这里也不展开，从事管理工作足够的长，你会面对各种各样不同风格的下属。他们可能年纪比你更大，可能在公司比你时间更长，可能有很奇怪的性格特征，可能专业技能严重不达标，也可能非常牛逼远超现在的岗位要求。

如果你不了解他们的背景，只是对着自己脑子里考虑的岗位要求给他们安排工作，那你迟早会面对一个效率不高且越来越不稳定的组织。

最简单的开始：哪怕他们都不是你招聘的，找 HR 要简历，认真阅读，思考他们是怎么一路走到现在的。

----------------------- 我是结尾的分割线

其实，上面的每一点，展开来都可以撑起一个至少一两小时的讲座，我希望控制每一篇专栏的阅读时间不超过 5-10 分钟，因此会尝试每一次都只写一个切面，或者一个概要。

来日方长，下回继续。

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见过最多的问题：要不要为了高薪去接受更大的压力？要不要为了学习而接受较低的薪资？面对机会时，应该优先考虑什么？

这些问题的答案，其实都藏在一个更根本的问题里：工作究竟能给我们带来什么？

人生很长，我们需要复利效应

就像复利计算中最关键的是本金和时间，职业发展中最宝贵的也是你的核心竞争力。技能、经验、眼界、思维方式，这些都是会产生复利效应的"本金"。当你在工作中不断积累这些能力，它们就会像滚雪球一样，越滚越大，混出来的是你的人生路径以及抗风险能力，不光只是金钱。

越年轻的时候，未来（时间）越长，那么能力（本金）的积累，就越发的重要。这句话的反面就是：如果你的工作不能带给你成长了，那你需要立刻决断是否应该离开。

钱也重要，但量级才是重点

说到钱，我并不是说钱不重要。钱确实重要，但在你的资产规模还不足以靠"钱生钱"维持生活之前，钱更像是一个工具，而不是真正的资本。

这就像一把锄头，它能帮你挖地，但真正让土地结出果实的，是你的耕种技术。月薪两万的技能，永远比银行卡里的两万块钱更有价值。因为技能可以持续产出，而静止的现金只会被通货膨胀侵蚀。

《软技能》中的一个观点我深以为然：投资是每个人都应该学习的技能，但如果你手里的钱很少的时候，最好的投资就是投资自己。

打工是获得成长最容易的方式之一

每个人都应该让自己有能力不需要打工，但打工对大部分人来说，都是学习技能，积累经验，增长见识最容易的渠道之一。

但打工的局限也显而易见，最大的局限就是无法完全自己掌控，你的价值永远由甲方来决定。并且，在职场里能够学到的技能是有局限的，职场里并不能积累到所有让一个社会自然人可以独立生存的所有技能经验，这个得放到后面单聊。

在职场中，你的工资条只能反映过去，而你的能力却决定着未来。所以，工作的最大收益，不是月底的那张工资条，而是每天走出办公室时，那个比昨天更强大的自己。（这句话是从 AI 那抄来的鸡汤，稍微有点反胃）

最后的最后

所以，回到标题，工作的最大收益究竟是什么？

我觉得，是能力和经验。如果你的工作顺带能给你提供一些物有所值甚至物超所值的经济反馈，那自然是更好的。但如果你的工作无法给你带来能力和经验上的继续跃迁，那钱再多你也需要足够的警惕才好。

你看，我都快工作 20 年了，还没辞职不就是感觉自己还在成长呢嘛。

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